Задачи контроллера на предприятии

Как было показано в предыдущей главе, функции контрол­линга в США, Японии и Европе значительно отличаются. Сле­довательно, и задачи контроллеров должны различаться.

Существуют многочисленные исследования об отличитель­ных особенностях европейских и американских контроллеров, обобщенные в работах П. Хорвата. Не будем на них подробно останавливаться, отметим лишь основные причины сложившихся отличий.

Во-первых, контроллинг зародился в США и получил там широкое распространение в 20-е годы XX в. В это время уро-иснь экономической свободы в Америке был существенно выше чем в Европе. Практически все предприятия могли осуществ­лять планирование, контроль и анализ по собственной инициа­тиве. В Европе имели место гораздо большие ограничения на ведение бизнеса.

Во-вторых, мировой экономический кризис наступил в Америке раньше и был гораздо сильнее чем в Европе. Амери­канские предприятия были вынуждены интенсивнее зани­маться вопросами повышения эффективности планирования и контроля.

В-третьих, из-за того, что экономическая наука в Америке стояла гораздо ближе к практическим потребностям, ученые и практики гораздо раньше, чем в Европе, признали учет и отчет­ность в качестве инструментов управления.

В-четвертых, законодательство об акционерных обществах в США и Европе различно. Так, например, в акционерных ком­паниях США нет аналога наблюдательного совета, который при­сутствует в европейских компаниях. Кроме того, по правовой структуре предприятия Америки и Европы также сильно отли­чаются: если в Америке большинство крупных и средних ком­паний являются акционерными обществами, то в Европе — это общества с ограниченной ответственностью и коммандитные товарищества. Естественно, что это обстоятельство также опре­делило различие в функциях и задачах контроллеров.

В-пятых, для европейского контроллинга характерна более глубокая специализация, а для американского — интеграция ме­тодов и инструментов управления. Например, в концепции Аме­риканского Общества контроллеров в задачи контроллеров вхо­дит ведение всех видов учета и отчетности, а Объединение контроллеров Германии считает, что контроллерам следует ог­раничиться лишь внутренним учетом и отчетностью. В евро­пейских странах финансовая бухгалтерия и внешняя отчетность, как правило, подчинены руководителю направления «финансы» или «экономика и финансы».

Анализируя отечественный и западный опыт в области фор­мирования требований к контроллерам предприятий, можно сформировать некий идеальный профиль контроллера. Набор требований к контроллерам в каждом конкретном случае будет зависеть от целого ряда факторов:

· отраслевой принадлежности предприятия. Например, требо­вания к контроллеру в банке будут отличаться от требований к его коллегам в автомобилестроительном концерне или фирме по производству программных продуктов. Совершенно очевид­но, что весомость одинаковых по составу требований также бу­дет различаться по отраслям;

· размеров предприятия. На крупных предприятиях состав тре­бований к знаниям, умениям, свойствам и навыкам контроллера скорее всего будет более объемным, чем в небольших компаниях. Например, на небольших по размеру компаниях требования к знаниям и умению работать с корпоративными информацион­ными системами могут быть необязательными;

· этапов становления и развития системы контроллинга. На ранних этапах требуются контроллеры, которые умеют поста­вить систему учета затрат, разработать процедуры и регламенты планирования и бюджетирования. Для продвинутых предприя­тий этого уже мало. Например, могут быть востребованы специ­алисты со знанием методов и инструментов взаимосвязи пока­зателей стратегического и оперативного планирования.

Практика функционирования служб контроллинга на отече­ственных и западных предприятиях свидетельствует о двойствен­ном отношении руководителей предприятия и структурных под­разделений к контроллерам. С одной стороны, все понимают необходимость и значимость такого специалиста. Полезность контроллеров особенно четко проявляется в условиях неблаго­приятной конъюнктуры на рынке. В то же время контроллеров не очень-то «жалуют», а иногда и побаиваются. Возможно такая ситуация объясняется тем, что контроллеры вынуждены говорить нелицеприятные веши руководителям подразделений, например, относительно негативного соотношения затрат и результатов де­ятельности цеха, отдела, филиала. Зачастую от контроллера исхо­дит предложение о сокращении числа занятых и затрат на пред­приятии. Нередки случаи конфронтации руководства предприятия с контроллерами относительно выбора мероприятий по коррек­тировке тех или иных отклонений плана от факта.