Квалификация и мотивация сотрудников.

Известная американская компания Harley-Davidson, производящая мотоциклы, в 1970-х годах столкнулась с обострением конкуренции с японскими компаниями: Honda, Yamaha, Suzuki и Kawasaki. Большинство ранее стабильных компаний в этой отрасли обанкротились. Четыре японские компании могли поставлять свои мотоциклы практически в любую точку мира с более высоким качеством и по более низкой цене, чем у конкурентов. В 1978 г. Harley-Davidson пыталась доказать в суде, что японские компании продают мотоциклы по демпинговым ценам, т.е. ниже их себестоимости. Но во время судебных слушаний выяснилось, что операционные издержки у японских компаний на 30% ниже, чем у Harley-Davidson. Одной из основных причин такого положения дел было использование ими режима работы JIT. Поэтому в 1982 г. Harley-Davidson начала разрабатывать и внедрять программу «материалы по мере необходимости», аналог точно вовремя. Вначале компания столкнулась с трудностями, но за 5 лет она снизила время переналадки оборудования на 75%, сократила гарантийные затраты и расходы, связанные с отходами, на 60%, снизила запасы незавершенного производства на 22 млн $. За тот же период производительность компании выросла на 30% и в настоящее время компания преуспевает на рынке.

Не все современные концепции управления возникали в США. Так, метод планирования и управления Just-in-time (JIT — Точно вовремя) появился на предприятиях автомобильного концерна в 50-х годах. Он охватывает проектирование изделий, выбор поставщиков, обеспечение качества, планирование, учет производства и контроль (с использованием специальных бирок-ярлыков Kanban). Одна из важнейших концепций метода «точно вовремя» связана с минимизацией страховых и межоперационных заделов за счет стабилизации поставок, а также обеспечения резерва производственных мощностей. Метод «точно вовремя» не противоречит MRP и MRP II и часто предлагается в современных системах как одна из форм организации производства. Однако до сих пор он не соответствовал традиции отечественной промышленности, так как именно заделы и запасы сырья служат буфером от нестабильности поставок, смежников и растущих цен комплектующих изделий. Кроме того, в СССР считалось, то полезнее повышать значение коэффициента использования оборудования (вместо создания задела мощностей), чем рационально планировать объем межоперационных заделов, а эти два показателя — взаимосвязаны

В России применение данной системы ограниченно, сложно в реализации, но не менее эффективно. Конечно, очень трудно добиться от российских поставщиков хотя бы примерного соблюдения декларируемых ими сроков поставок (да и импорт имеет большой риск неопределенности во времени из-за возможных проблем на таможне), не говоря уже про абсолютную нереальность попыток подстроить их под ваши потребности. Поэтому определенный запас сырья на складе необходимо иметь.

Но внутри предприятия организовать работу по системе “точно вовремя” не только возможно, но на некоторых предприятиях, производящих большой ассортимент продукции с пересекающимися технологическими цепочками, и необходимо.

Это достаточно сложная для внедрения система управления, т.к. требует жесткого и оперативного планирования, четкую слаженную работы всех служб, высокую степень отработки всех технологических и управленческих процессов, но весьма эффективная. Поэтому для успешного внедрения управленческого принципа “точно вовремя” нужно подготовить предприятие соответствующим образом. Необходимо до начала реализации провести ряд реорганизационных мероприятий, иначе система не заработает и ожидаемого эффекта от нее не будет.

Чтобы система работала, необходим комплекс мероприятий:

1. На производстве важно синхронизировать по времени все перемещения сырья и полуфабрикатов, и постараться максимально сократить непроизводительные операции, которые не добавляют стоимость. Для этого нужно:

o Сделать хронометраж всех технологических операций

o Выявить максимальную производительность по каждой операции, минимальное время выполнения каждой операции и время переналадки оборудования при переходе с одной операции на другую

o Определить оптимальные технологические цепочки с учетом загрузки станков и времени на переналадки оборудования

o Внести обязательные улучшения в технологические процессы

o Отработать все технологические операции и действия по переналадки оборудования, и довести их до автоматизма

o Создать приспособления для сокращения времени на переналадку оборудования

o В технологических картах, которые сопровождают каждый заказ, и в которых расписана вся технологическая цепочка с указанием необходимых технологических параметров, указать время, необходимое на выполнение каждой операции

o Контролировать строгое соблюдение технологии и время на выполнение каждой операции

o Определить минимальные объемы запасов сырья и полуфабрикатов перед каждым участком или оборудованием, и создать буферные запасы на случай сбоев на предыдущих участках

o Создать условия для постоянного совершенствования технологий

o Обязать инженерные службы проводить регулярное техническое обслуживание всего парка оборудования и коммуникаций

o Сделать сервисную службу гибкой для оперативного реагирования на любые технические поломки и сбои

1. На многих предприятиях планирования или нет совсем, или ведется формально, больше для вышестоящих “организаций” – есть “красивый” план для руководства, и есть “мятая” бумажка, написанная от руки, в которой со многими помарками написан перечень работ в лучшем случае на ближайшую смену. Между тем, “Планирование” – не выдумка социализма, а очень, если не самый, важный элемент эффективного управления. Для концепции “точно вовремя” от планового отдела требуется:

o Создать механизм краткосрочного планирования с жесткой привязкой по времени и оперативным реагированием на любые возможные изменения и внештатные ситуации

o Заложить в основу планирования планирование от потребностей по принципу вытягивания, т.е. строить план обратно ходу логистической цепочки – от последующего участка к предыдущему. Это особенно важно для несбалансированного производства

o Ужесточить контроль над строгим выполнением плана производства и его оперативной корректировкой

1. Задача любого снабжения, независимо от способов управления, – обеспечить наличия сырья, расходных материалов, комплектующих на складе в нужном количестве к определенному времени на оптимальных для предприятия условиях всегда. Ключевое слово “всегда”. Для точно вовремя принципиально ничего не меняется, возможно, ключевое слово превращается в “навсегда”. Для реализации этой задачи нужно:

o Создать систему планирования поставок сырья и материалов и оперативного реагирования на возможные корректировки плана

o “Не класть все яйца в одну корзину” – иметь несколько поставщиков по каждому виду сырья, постоянно вести переговоры с новыми поставщиками, создать список потенциальных поставщиков и периодически его корректировать

o Отработать все возможные логистические цепочки, выбрать оптимальные по времени доставки, надежности и цене, постоянно искать новые способы доставки

o Установить оптимальные партии поставок по каждому виду сырья

o Определить минимальные и максимальные сроки поставок по каждому виду сырья, и с заинтересованными службами (склад, плановый отдел) установить порядок и сроки заказа сырья и материалов

1. Для успешных и, не маловажно, постоянных продаж от сбыта (маркетинга) требуется максимально быстро реагировать на изменяющиеся требования заказчиков. Сбыт является первым звеном в цепочке “вытягивания” и именно он задает условия для всех последующих служб. Поэтому от сбыта требуется:

o Установить со всеми заинтересованными службами (прежде всего производством и плановым отделом) оптимальные партии заказов, сроки их выполнения и условия поставок, и по возможности согласовать их с заказчиками

o Создать механизм оперативного реагирования на изменение конъюнктуры, который позволит определить новые потребности заказчиков, довести до их до сведения производства, перестроит все службы и предложить новые условия или товары заказчикам, упреждая их желания

1. В российских условиях почти полного отсутствия надежных поставщиков, для бесперебойной работы предприятия необходимо всегда иметь в запасе определенное количество сырья. Для системы “точно вовремя” это требование только ужесточается. Нужно оптимизировать работу склада, для чего:

o Поставить оперативный складской учет для контроля движения материалов в реальном времени

o Для каждого вида сырья, материалов, комплектующих определить тип учетной политики и периодичность и объемы заказов

o Установить минимальные остатки по всему ассортименту сырья, материалов, комплектующих и прочее с учетом их расхода и сроков поставок

1. Принцип “точно вовремя” затрагивает все службы. Поэтому для достижения общей для всех цели нужно синхронизировать работу всех подразделений предприятия. Для чего необходимо:

o Делегировать полномочия, т.е. определить круг ответственности и уровень компетенции для всех подразделений и работников с тем, чтобы все возникающие проблемы решались в местах их возникновения

o Назначить регулярные, лучше ежедневные, короткие планерки с представителями всех основных подразделений для обмена информацией, согласования планов, решения возникающих разногласий и проблем, создания команды

o Поставить оперативный управленческий учеты в реальном времени

o Повысить корпоративную культуру

o Ужесточить дисциплину

o Создать условия для постоянного обучения и совершенствования всех сотрудников

o Создать атмосферу тесного сотрудничества и взаимопомощи между всеми структурными подразделениями и работниками

Это только минимально необходимый набор предварительных мероприятий, без проведения которых не стоит даже браться за внедрение системы “точно вовремя”.

Это достаточно сложно, как впрочем реализация любых эффективных управленческих решений, но того стоит: организация предприятия по этому принципу позволяет увеличить производительность; существенно снизить складские запасы и незавершенное производство, сократить производственный цикл, увеличить оборачиваемость оборотных средств, сократить издержки, уменьшить себестоимость, улучшить качество.