ТВВ и управление производством

Законодателем моды является компания «Тоёта», разрабатывающая и

внедряющая систему «канбан».

Японские менеджеры преподносят 9 уроков простого подхода к управлению

производством. Японские производители отвергли сложные рецепты управления,

их подход заключается в упрощении проблем, а не в поиске сложных решений.

Японскую систему управления можно разделить на две основные группы

методов. Первая относится к проблеме эффективности ведения дел, вторая — к

проблеме качества продукции.

Первая часть нацелена на повышение эффективности производства и известна

как система «канбан» — «точно во время». Она прямо связана с материальными

затратами и влияет на все стороны деятельности фирмы. Система «канбан»

оказывает частичное воздействие и на качество продукции. Обе группы методов

тесно переплетаются. Рассмотрим систему «точно во время».

Урок первый. Управленческая технология — товар транспортабельный.

Секрет успеха заключается в эффективном управлении запасами. Преимущества

как может сначала показаться, незначительны. Они сводятся к некоторой

экономии затрат на производство запасов, которая возникает от того, что

изготавливаются и хранятся самые мелкие партии деталей.

Японцы обнаружили, что главные выгоды заключены в улучшении качества

продукции, повышении заинтересованности рабочих и в увеличении

производительности.

Вот как это происходит. Рабочий получает по одной детали. Если она не

годится, он незамедлительно доводит это до предыдущего рабочего, тот

выясняет причину и устраняет недостатки. Тем самым оказывается

взаимопомощь. Механизм японского управления использует в качестве

«горючего» специфические национальные черты японского народа: трудолюбие,

бережливость, преданность делу, фирме, восприимчивость к нововведениям,

высокий образовательный уровень.

Урок второй. Производство методом «точно во время» позволяет выявить

проблемы, которые в иных условиях не видны из-за избыточных запасов и

лишнего персонала.

Концепция «точно во время» составляет сердцевину системы управления

производством. Идея проста: производить и поставлять готовые изделия как

раз к моменту их реализации, комплектующие узлы — к моменту сборки изделий,

отдельные детали — к моменту сборки узлов, материалы — к моменту

изготовления деталей.

«Канбан» чисто японское слово и означает «карточка» или визуальная

система записи. «Канбан» — усовершенствованная система, применяемая в

компании «Тоёта», при которой заказ на изготовление деталей заносится на

специальную карточку.

Система «канбан» предусматривает выпуск изделий мелкими партиями,

сокращение времени переналадок оборудования и приспособлений, сокращение

затрат при отгрузке, поставке, получении (однодневные поставки

осуществляются по заказам по телефону, несколько раз в день небольшими

партиями), полный отказ от каких-либо запасов.

Наличие крупных партий узлов и деталей скрывает причины появления

дефектов и брака. Когда размер партий сокращается, причины брака

обнажаются.

Стоит обеспечить надлежащую видимость — и каждый будет стремиться выбрать

правильный курс. Здесь применяется методика «вытягивания» деталей и узлов в

противовес практике «выталкивания».

Эффективность системы «точно во время» определяется рядом факторов. Во-

первых, обеспечивается повышение эффективности производства за счет

сокращения запасов, отходов и косвенных издержек, уменьшаются прямые

затраты труда на переделку. Кроме того, сокращаются потребности в складских

помещениях, оборудовании, механизмах, рабочей силы, затраты на

транспортировку грузов, потребности в контроле и бухгалтерском учете, в

обработке информации. Снижаются управленческие расходы.

Во-вторых, извлекаются дополнительные выгоды от изучения конъюнктуры

рынка и прогнозирования ее изменения, связанные с размерами закупок и

поставок, сроками поставок и др.

В-третьих, постоянное повторение цикла (сокращение запасов, улучшение

качества, рост производительности и т. д.) в конечном счете означает, что

товары становятся все более дешевыми и качественными.

В-четвертых, ценовая тактика японских фирм заключается в ориентации на

низкую норму прибыли. Невысокие затраты и низкая норма прибыли приводят к

приемлемым ценам, что позволяет заключать все новые и новые контракты, а

это влечет за собой развитие производства и стимулирует рост объемов

выпуска. Величина валовой прибыли высока ввиду повышения объема продаж.

Второй урок можно сформулировать следующим образом: избегайте излишеств,

потерь, неравномерности.

Урок третий. Качество начинается с организации производства. Необходимо,

чтобы весь персонал компании выработал привычку совершенствовать качество.

Задача состоит в том, чтобы все сразу делать правильно. Ответственность

возлагается на самих изготовителей. Это базовый принцип японского подхода.

Он основывается на следующих положениях:

— массовое обучение персонала;

— организация кружков качества;

— выработка целей, привычка к улучшению и стремление к совершенству.

Рабочим предоставляется право останавливать линию конвейера (применяя

желтый и красный сигналы).

Принципы, способствующие дальнейшему повышению качества:

— производство мелкими партиями;

— порядок на рабочем месте;

— запланированная недогрузка;

— ежедневная проверка состояния оборудования.

«Качество — прежде всего» — это не просто лозунг, а стратегия организации

производства и всего персонала — снизу доверху.

Урок четвертый. Культурные различия наций не являются препятствием.

Применение метода способствует изменению отношения рабочих к труду и

управляющих к своей деятельности.

Урок пятый. «Стремитесь к упрощениям, и товары польются рекорд». Смысл:

упрощайте производственную структуру предприятия, ломайте границы между

технологически специализированными цехами.

Урок шестой. Гибкость открывает двери к успеху. Гибкость производства,

его быстрая приспособляемость к условиям рынка — фундамент положения.

Отсюда — выпуск смешанных моделей, гибкое использование

высококвалифицированной рабочей силы (многопрофильных рабочих). Гибкое

использование рабочей силы — ключ к эффективному управлению ресурсами.

Урок седьмой. Не берите сразу слишком большой груз: лучше совершить

несколько путешествий (речь идет о закупках материалов, снижении издержек,

точном соблюдении объема, сроков поставок и доставки грузов). Японские

покупатели стремятся к одному поставщику одного изделия.

Закупки из одного источника: фирма, 60% поставок которой предназначается

для одного покупателя, приложит все усилия, чтобы угодить партнеру, чтобы

не имел дела с другими фирмами. Еще одна формулировка: заставляйте своих

поставщиков осуществлять поставки ежедневно или еще чаще.

Урок восьмой. Большой упор на самоусовершенствование. Меньше программ,

меньше вмешательства со стороны специалистов. Кружки качества сочетаются с

получением рабочими смежных профессий и ротацией рабочих и управляющих.

Японцы не открыли ничего нового и не внесли никаких поправок в старые

представления о линейном и штабном персонале. Они просто придерживаются

желания помочь линейным руководителям и рабочим улучшить свою работу.

Поэтому производственный персонал обучают и готовят так, чтобы сделать

знатоками своего дела и вовремя перемещают его, чтобы работники смогли

самоусовершенствоваться. Они все делают в соответствии с наукой. И снова

подчеркивается та же мысль: фирма не нуждается в большом числе реализуемых

или управляемых специалистами программ, управляющие производством и рабочие

могут справиться сами.

Урок девятый. Простота — это естественное состояние. Стремление к

дебюрократизации, к устранению излишнего бумаготворчества там, где можно

обойтись устным распоряжением и телефонным разговором, отказ от ненужных

административных звеньев.

Простота японской системы не терпит излишних органов и бюрократической

волокиты. Японцы все больше прибегают к простым и ясным решениям. Основной

девиз: упрощать и сокращать.

Немаловажное значение имеет и выбор времени перемен — символично, что в

«Тоёте» эта система зародилась во время настоящего кризиса, под угрозой

банкротства.