Управленческие технологии

Эффективность деятельности предприятия, его положение на рынке принципиально зависят от стратегии развития, выбора и применения как отдельных стратегических типов управлен­ческих технологий, так и их различных сочетаний. Управленческие технологии — это набор управленческих, средств и методов дости­жения поставленных целей организации, включающий:

§ методы и средства сбора и обработки информации;

§ приемы эффективного воздействия на работников;

§ принципы, законы и закономерности организации и управ­ления;

системы контроля.

Для фирм и предприятий, различающихся по численности организационно-правовой форме, организации технологического процесса, могут быть эффективны различные типы управленских технологий. В зависимости от конкретного набора средств разли­чают несколько основных управленческих технологий:

1. управление по целям;

2. управление по результатам;

3. управление на базе потребностей и интересов;

4. управление на базе активизации деятельности персонала;

5. управление в исключительных случаях;

6. управление путем постоянных проверок и указаний;

7. управление на базе «искусственного интеллекта».

Управление по целям применимо для средних и малых предприятий и заключается в том, что руководитель организации определяет только сроки и конечную цель, но не механизм ее достижения. Цель может быть достигнута в любой срок или не достигнута вовсе. Такой спо­соб управления применяется в основном в обществах с ограничен­ной ответственностью, имеющих численность 3—5 человек.

Управление по результатам базируется на усилении функции координации и интеграции деятельности всех подразделений. Решение принимается исходя из результатов деятельности. Эта технология эффективна в средних и малых организациях, где не­велико время между принятием решения и его результатом. Для реализации технологии необходимо создание в рамках отделов аналитических групп (2—3 человека) с включением специалистов в области психологии, социологии и экономики, работающих в рамках матричной структуры управления. Задачи группы: анализ текущей информации, проведение опросов, определение проблем и подготовка предложений по корректировке тактических и стра­тегических решений.

Управление на базе потребностей и интересов основано на сти­мулировании деятельности человека через его потребности и ин­тересы, к которым относятся основные потребности в пище, жилье, отдыхе, поддержании здоровья, социальные потребности в творческом труде, семье, порядке и стабильности, интересы материальные, социальные и эстетические. Данную технологию управления рекомендуется использовать в локальном масштабе (в малых городах, поселках и т. д.), где деятельность организации непосредственно влияет на муниципальную инфраструктуру.

Управление на базе активизации деятельности персонала реа­лизуется путем стимулирования (морального и материального) персонала и мобилизации его интеллектуального потенциала. Основная задача такого рода управления состоит во влиянии на эмоциональное состояние человека. Применяется в организациях самых разнообразных форм.

Управление в исключительных случаях заключается в четком рас­пределении всех управленческих и производственных функций, основной формальный руководитель осуществляет лишь связи с внешней средой. Управление в исключительных случаях приме­няется в организациях, работающих по жестко регламентирован­ной технологии, где предусматривается четкое распределение всех управленческих и производственных функций. Кроме того, эта технология эффективна в организациях с доверительной (функ­циональной) структурой управления, где учредители связаны между собой дружескими или семейными отношениями и где учре­дители или работники могут профессионально выполнять все виды деятельности.

Управление путем постоянных проверок и указаний основано на жестком планировании деятельности подчиненных и постоянном контроле руководителя за текущей деятельностью.

Управление на базе «искусственного интеллекта» реализуется на основе информационных систем с применением современных технических средств. Главное требование к управлению предприятием в условиях рынка — обеспечение адаптивности (приспособляемости и гиб­кости) экономики предприятия к изменяющимся условиям хо­зяйствования. В рамках одного предприятия (организации) могут использоваться различные управленческие технологии, а также их различные сочетания.

 

3. Организационные структуры управления предприятием

Организационная структура управления предприятием опре­деляет состав подразделений аппарата управления, их взаимозави­симости и взаимосвязи. Группа руководителей и специалистов, на которую возложены ответственность за осуществление процесса выработки и реализации управленческих решений, составляет аппарат управления предприятием. Аппарат управления включает управленческий персонал в масштабе всего предприятия, а также его структурных подразделений. Большинство ученых и специалис­тов различают два типа организационных структур управления — иерархический (бюрократический) и органический.

1. Организационные структуры первого, иерархического бюрократического) типа характеризуются жесткой иерархичностью управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и конт­ролируется вышестоящим; централизацией принятия решений, когда низовые звенья практически не участвуют в управлении про­изводством. К первому типу организационных структур относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональная и др.

2. Второй тип организационных структур — органический — характеризуется умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией, гибкостью структуры власти, учас­тием в управлении низших уровней. Его главной характеристикой является групповая и индивидуальная ответственность каждого работника за общий результат. К этому типу относятся 1. инновационно-производственные; 2. проектные; 3. матричные; 4. бригадные; 5. структуры управле­ния в форме перевернутой пирамиды. Рассмотрим основные орга­низационные структуры управления предприятием.

Линейная структура управления. Эта структура образуется в ре­зультате построения аппарата управления только из взаимопод­чиненных органов в виде иерархической лестницы (рис. 1). При таком построении управленческие решения образуют линейные связи. Эти решения включают административные функции (ор­ганизация) и процедуры (принятие решений). Данная структура управления строится на основе линейных схем.

 

Рис. 1 – Линейная структура управления

 

Руководитель в такой структуре называется линейным и замыкает на себе как административные, так и другие функции. Причем обратная связь, информирующая руководителя о ходе выполнения работ, может отсутствовать. Административные функции и процедуры могут делегироваться основным руководителем на более низкие уровни иерархии. Члены каждой из низших ступеней уп­равления находятся в непосредственном линейном подчинении у руководителя следующего, более высокого уровня. Применение данной структуры целесообразно на предприятиях с небольшой численностью персонала и незначительным объемом и номенкла­турой производства.

Функциональная структура управления. Данная структура пред­полагает создание подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления. Управленческие решения при этом разделяются на линейные и функциональные, каждое из ко­торых обязательно для исполнения (рис 2). В такой структуре общие и функциональные руководители не вмешиваются в дела друг друга. Каждый руководитель замыкает на себя только часть функций. Обратная связь может отсутствовать.

Рис. 2 – Функциональная структура управления.

 

Модификация этой структуры - функционально-объектная струк­тура управления, где в рамках функциональных отделов выделя­ются наиболее квалифицированные специалисты, ответственные за выполнение всех работ по конкретному объекту. Координа­ция работ по поддержанию взаимодействия между различными функциями — задача сложная. Поэтому в чистом виде функцио­нальная структура практически не применяется. Она используется в сочетании с линейной структурой, образуя линейно-функцио­нальную структуру управления.

Линейно-функциональная структура управления. Эта структура является самым распространенным видом структуры бюрократи­ческого типа, характеризуется большим числом горизонтальных и вертикальных связей и незначительным участием низовых звень­ев управления в принятии решений. Руководители при данной сис­теме подразделяются на линейных и функциональных. Основой построения данной системы является: а) линейная вертикаль уп­равления; б) специализация управленческого труда по функцио­нальным признакам (техника, экономика, маркетинг, производство, финансы и т. д.).

Руководителю организации непосредственно подчиняются его заместители по функциям (маркетинг, финансы, персонал и т. д.). Общий руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников структуры, а руководители функциональных отделов (экономического, инженерно-технического и др.) оказывают функ­циональное содействие исполнителям работ (рис. 3). Линейно-функциональные структуры управления наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторя­ющиеся и редко меняющиеся задачи и функции (на небольших предприятиях, а также на предприятиях с массовым или крупно­серийным типом производства). Когда производство становится более сложным или более гибким линейно-функциональная струк­тура изменяется с целью снижения уровня централизации. Одним из направлений децентрализации является внедрение линейно-штабной структуры управления.

Рис. 3 – Линейно-функциональная структура управления.

 

Линейно-штабная структура управления. Это структура, предпо­лагающая образование в помощь линейным руководителям специ­ализированных функциональных подразделений — штабов для решения определенных задач (аналитических, координационных, сетевого планирования и управления, специальных и т. д.). Штабы не наделяются функцией распорядительства, а готовят рекомендации, предложения и проекты для линейных руководителей (рис. 4). Высшее руководство занимается вопросами стратегического плани­рования и контроля, роста эффективности деятельности организа­ции и подразделений, развития мощностей предприятия и т. д., для чего имеет в своем распоряжении штаб руководителя организации с соответствующими функциональными службами для решения данных задач. Руководители подразделений имеют свои штабы (управленческий аппарат), которые решают стоящие перед ними задачи. Руководители подразделений отвечают за свою работу в пределах ответственности и полномочий, которые им предостав­лены высшим руководством.

Рис. 4 – Линейно-штабная структура управления.

 

Между функциональными службами различных штабов устанавливается система функциональных связей, которая обеспечивает единство и конкретность выполнения специализированных работ. Одним из направлений совер­шенствования организационных структур управления является выделение в составе производственных подразделений предпри­ятия (организации) самостоятельных объектов управления — отделений. Данная система управления получила название дивизиональная структура управления.

Дивизиональная структура управления - управляемая организация относится к разряду крупных и крупнейших по масштабу производства, численности работающих, а также характеризуется разнообразием выпускаемой продукции, большой емкостью рынков ее сбыта. Основой формирования структуры данного типа является выделение в составе организации практически самостоятельных производственных отделений — «дивизионов» (по продуктам, регионам или рынкам сбыта) и предоставление им опера­тивно-хозяйственной самостоятельности в зарабатывании прибыли при централизованном контроле по общекорпоративным вопросам стратегии, научных исследований, инвестиций, кадровой политики и другим централизованным функциям (рис. 5).

Рис. 5 – Дивизиональная структура управления.

 

Главными исполнителями при дивизиональной структуре управления являются руководители производственных отделений. Организационное построение отделений производится по следующим признакам:

а) по выпускаемой продукции (услугам) — продуктовая специализация или продуктовая структура управления;

б) по рынкам, с ориентацией на потребителя — потребительская или рыночная специализация;

в) по обслуживаемым географическим регионам — региональная или географическая специализация.

Непосредственно в отделениях, а также при высшем руководстве создаются линейно-функциональные структуры управления. Это приводит к росту затрат на содержание аппарата управления, что, однако, компенсируется децентрализацией и ростом эффективности. В рыночных условиях хозяйствования многие россий­ские организации (корпорации, акционерные общества, холдинги и т. п.) переходят на дивизиональную структуру управления, ис­пользуя заложенные в ней возможности децентрализации и роста эффективности производства.

Инновационно-производственная структура управления. Данная структура предусматривает четкое разделение руководства и подраз­делений, осуществляющих инновационные функции — стратегическое планирование, разработку и подготовку производства новой продукции и функции повседневного оперативного управления налаженным производством и сбытом освоенных изделий (рис. 6). Возникновение такой структуры — следствие чрезмерной загрузки аппарата управления текущей оперативной работой, что лишает его сотрудников возможности заниматься систематическим обновлением продукции, техники и технологии производства. Применение данной структуры рационально при значительном масштабе производства периодически обновляемой продукции.

Рис. 6. - Инновационно-производственная структура управления.

 

Проектная структура управления. Это структура, ориентированная на обеспечение эффективного управления параллельным выполнением на предприятии или в организации ряда крупных проектов. При этом получают автономию определенные совокупности подразделений, участвующих в отдельных проектах, во главе с руководителями этих проектов. Руководитель проекта несет всю ответственность за его своевременную и качественную разработку и реализацию.

При децентрализованной форме функциональные и вспомогательные подразделения разделяются по проектным подразделениям и подчиняются руко­водителям проектов, а при централизованной они становятся общими для всех проектных подразделений и подчиняются руководителю предприятия.

Матричная структура управления. Данная структура сочетает вертикальные линейные и функциональные связи управления с горизонтальными. Персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т. п., образованных для руководства отдельными проектами и работами (рис. 7).

 

 

Рис. 7 – Матричная структура управления.

 

 

Руководители проектов устанавливают состав и очередность работ, а руководители функциональных подразделений несут ответственность за их надлежащее и своевременное выполнение. Эти структуры могут применяться в отдельных организациях, а также для систем организаций. Матричные структуры управления помо­гают решать проблемы координации и объединять деятельность постоянного персонала управления и временных проектных групп.

Бригадные структуры управления. Эти структуры являются струк­турами органического типа, основу которых составляет групповая (бригадная) форма организации труда и производства (рис. 8). В бригадных структурах отсутствует жесткое распределение сотруд­ников по производственным, инженерно-техническим, экономичес­ким и управленческим службам. Работники находятся под двойным подчинением — административным (руководителю функциональ­ного подразделения, в котором они работают) и бригадным (руко­водителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Данная форма управления применяется в организации управления по проектам, наиболее эффективна в организациях с высоким уров­нем квалификации специалистов при их надлежащем техническом оснащении.

Одной из форм гибких органических структур управления яв­ляется их построение в форме перевернутой пирамиды. В ней вер­хний уровень иерархии занимают специалисты-профессионалы, а руководство организации занимает нижний уровень (рис. 9).

Такие структуры применяются там, где профессионалы могут независимо и квалифицированно работать непосредственно с кли­ентами. Прежде всего данные структуры нашли применение в здра­воохранении и образовательных учреждениях.

Рис. 8 – Структура организации, состоящей из бригад.

 

Рис. 9 – Структура управления в виде перевернутой пирамиды.

 

ЛЕКЦИЯ 4

 

ТЕМА: «ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВЫЕ ФОРМЫ ПРЕДПРИЯТИЙ»

 

1. Хозяйственные товарищества

2. Хозяйственные общества

3. Производственные кооперативы

4. Унитарные предприятия

 

ЦЕЛЬ ЛЕКЦИИ:

 

Сформировать представление о формах предприятий, определить их общие и отличительные черты.

 

 

ЛИТЕРАТУРА: 1, 2, 3.

 

 

Организация осуществляет выбор организационно-правовой формы предприятия с учетом его характеристик, которые регламентируются государством через Гражданский кодекс и специальные за­коны.

Организационная форма характеризует порядок первоначально­го создания имущества предприятия и процесс использования полу­ченной прибыли.

Под правовой формой подразумевается комплекс юридических, правовых, хозяйственных норм, определяющих характер отношений между собственниками, а также между предприятием и другими субъектами хозяйственной деятельности и органами государствен­ной власти.

Правовая форма характеризует права и ответственность собственников в ходе функционирования, ликвидации или реорганизации предприятия.