Разработка систем материального стимулирования

Разработка систем материального стимулирования. Компаниями разработано много разнообразных систем и практических способов выплаты компенсаций в целях эффективного стимулирования труда и достижения удовлетворения каждым работником. В производственных фирмах фонд заработной платы может составлять 40 от величины прибыли, в то время как в сфере услуг- 70 . Поэтому неудивительно, что вопросы материального стимулирования являются сферой повышенного интереса высшего руководства организаций которое заинтересованно в том, чтобы ни одна копейка средств, выделяемых в фонд заработной платы, не пропала даром.

Но проблема заключается в том, что не существует ни одной абсолютно правильной системы или объективного решения относительно того, кому и как следует платить.

Отношение людей к различным формам стимулирования в большей степени субъективно.

Плата является символом признания и оценки, а потому часто способствует возникновению конфликтных ситуаций. Разработка и контроль за системой оплаты труда представляет собой наиболее сложную задачу для руководителей организации в рамках решения комплексной проблемы управления персоналом. В единой политике управления ЧР данная проблем содержит наибольшее количество противоречий между тем, что должно быть реализовано в соответствии с теоретическими разработками, и тем, что в действительности воплощается в жизнь.

Соответственно многие организации сталкиваются с циклическим процессом, начинающимся с разработки новой многообещающей системы оплаты труда и завершающимся разочарованием в эффективности этой системы, после чего процесс начинается сначала. Существуют факторы, влияющие на удовлетворенность работника системой оплаты труда Удовлетворение индивидуума вознаграждением за свой труд частично зависит от того, насколько его ожидания совпадают с тем, что он действительно получает.

Чувство удовлетворения или же неудовлетворения возникает в процессе сравнения своей работы, квалификации, образования и прикладываемых трудовых усилий с внешними и внутренними факторами, стимулирующими труд, то есть отдачей от труда. Удовлетворение работника оплатой труда также связано с тем, как аналогичный труд оплачивают в других организациях. То есть работник сопоставляет соотношение вклад отдача для себя с аналогичным соотношением для других работников.

Часто работники неправильно воспринимают оценку трудового вклада своих коллег, что также является источником неудовлетворения. Кроме того, существует тенденция переоценки размеров оплаты труда своих коллег, что не позволяет взвесить его соответствие их трудовому участию. Недовольство оплатой труда и неприязненное отношение к коллегам часто возникают из-за отсутствия точной информации об окладах или заработной плате других сотрудников.

В конечном итоге удовлетворение работника зависит от комплекса поощрительных мер. Очевидно, что моральное и материальное стимулирование одинаково важны и не могут быть замещены одно другим. Работники, получающие высокую зарплату за однообразный нетворческий труд, могут высказывать недовольство отсутствием морального стимулирования а работники, получающие невысокую зарплату за интересную работу, могут быть недовольны именно отсутствием материального стимулирования их труда.

С точки зрения организации, поощрение работников необходимо для мотивации определенного типа поведения работника. Однако вопрос заключается в том, при каких условиях поощрения активно стимулируют работника? В целях повышения эффективности стимулирование должно быть связано с процессом труда функцией времени. Для эффективного стимулирования работника необходимо соблюсти следующие условия Работник должен быть уверен, что эффективный труд будет соответственно оценен.

Работник должен считать получаемый вид поощрения наиболее важным для себя. Некоторые работники заинтересованы в продвижении по службе, поскольку они хотят власти другие же заинтересованы в повышенной пенсии, поскольку достигли пожилого возраста и хотят отдохнуть, не заботясь о деньгах. Работник должен быть уверен, что определенный уровень личного трудового вклада приведет к повышению эффективности работы компании в целом. Стимулирование роста эффективности труда может быть вызвано следующими видами поощрений деньги, признание, продвижение по службе и др. Если прикладываемые усилия приводят к соответствующему поощрению, то можно рассчитывать, что поощрение будет вызывать еще большую заинтересованность работника в эффективном труде. Поощрение подразделяется на две категории моральное и материальное.

Материальное поощрение может выступать в виде зарплаты, премий и продвижения по службе. Моральное поощрение вытекает из самого процесса работы- это удовлетворение достигнутым результатом и ощущение смысла происходящего.

Сам процесс работы и положительная реакция работника на этот процесс составляют основу для морального удовлетворения. В целях усиления этого стимулирующего фактора руководство должно стараться постоянно улучшать условия работы. В этих целях в передовых компаниях часто осуществляется реорганизация трудового процесса с целью повышения ответственности работника за порученное дело. Другим важным фактором является национальная культура.

Очевидно, что американские менеджеры и работники значительно большее значение придают денежной оценке труда своего и подчиненных, чем их европейские и японские коллеги, которые большее внимание уделяют политике продвижения работников по службе и обеспечению гарантий занятости. Однако даже в рамках монокультуры изменение баланса общественных отношений может привести к переоценке ценностей в пользу денежных форм поощрения. Способность системы оплаты труда стимулировать и удовлетворять работника зависит от структуры этой системы и от степени воплощения ее в жизнь.

Хотя известно, что участие в процессе выработки решения повышает эффективность его исполнения, привлечение работников к разработке системы оплаты труда и поощрений встречается достаточно редко. Такое участие требует больших временных затрат. Но, вероятно, главным препятствием является то, что разработка системы оплаты труда всегда считалась прерогативой только управленческого персонала. Заботясь в первую очередь о своих интересах, корпорации обычно не допускают своих работников к разработке систем оплаты труда и выплаты компенсаций.

Поэтому оценить эффективность давно проверенной в других областях принятия решений Системы участия в данном вопросе оказывается невозможным. Многие компании попадают в заколдованный круг, в наличии которого они сами частично виноваты. Подчеркивая свою приверженность политике денежного поощрения своих работников, компании стараются привлечь к работе людей, имеющих большую потребность в деньгах, а также постоянно стимулировать эту потребность в процессе работы.

Таким образом, в нашем обществе деньги, и без того являющиеся символом положения, власти и признания, в рамках компании становятся чем-то большим. По мере роста признания заслуг работника, премии и другие формы денежного вознаграждения остаются почитаемыми символами уровня заслуг и успеха, но начинают рассматриваться под другим углом зрения, не так, как в начале карьеры. Увеличивая роль денежных средств в процессе стимулирования трудовой активности работников, менеджеры должны быть готовы к тому, что работники могут потребовать увеличения размеров денежного вознаграждения, потребовать совершенствования системы оплаты труда и выплаты премий опять же в сторону их увеличения.

Работу по разработке системы материального стимулирования следует начинать с формирования философии в области оплаты труда и выплаты вознаграждений по итогам работы, а также определения места и роли материальных вознаграждений в общей системе стимулирования трудовой активности.

При отсутствии подобной концепции система оплаты труда будет продолжать формировать психологию работников в направлении ожидания увеличения оплаты. Если основной акцент делается на материальное стимулирование, как основной показатель успеха, то руководству приходится продолжать начатую политику хотя система выплаты компенсаций с незначительно смещенными акцентами может оказать аналогичное стимулирующее воздействие, сопровождающееся даже меньшими проблемами административного плана и, возможно, меньшими затратами.

Деньги, очевидно, являются самым важным стимулятором трудовой активности, однако их воздействие определяется местом, которое материальное поощрение занимает в комплексной системе стимулирования трудовой активности. Принцип равной оплаты за равный труд предусматривает сквозные тарифные условия для работников, выполняющих одинаковую работу одной квалификации с одной интенсивностью. При этом важно отметить, что система не исключает дифференциацию заработков в зависимости от конкретных трудовых результатов.

Таким образом, большое значение имеет общая концепция оплаты труда и поощрений, разработанная компанией. Многие ведущие компании, имеющие такую концепцию, успешно применяют на практике систему оплаты труда, построенную на окладах. Кроме того, различия в системах материального стимулирования могут быть вызваны стремлением сократить величину налогооблагаемого дохода, получаемого высокооплачиваемыми категориями работников.

Вопросы внутреннего и внешнего паритета в материальном - стимулировании Для того чтобы поддерживать состояние удовлетворения оплатой труда у работника, фирма должна установить примерный паритет в оплате различных групп работников с сопоставимыми условиями труда. Последствия оплаты труда по расценкам ниже средних могут оказаться для компании плачевными, поскольку талантливые специалисты будут предпочитать работу в других компаниях с более высокими ставками заработной платы.

Но и затраты на поддержание равенства в зарплате также достаточно высоки. Удовлетворение всех требований, предъявляемых конкурентной борьбой к заработной плате и системе поощрений сотрудников, рассматривается высшими управленческими звеньями, как крайняя мера поддержания внешнего паритета в этой области, что само по себе является делом достаточно сложным. К примеру, выплата руководящим и другим талантливым работникам компенсаций в форме, напоминающей свободную оплату в спорте, приводит к самоориентации специалистов только на карьеру и повышение собственной зарплаты.

В то же время, среди возможных последствий неравенства во внутренней системе оплаты труда можно назвать разочарование работников, снижение эффективности их труда, а также потерю доверия к самой системе. Неравенство оплаты внутри организации может привести к внутренним конфликтам, которые будут отнимать массу времени и энергии у руководителей организации. Таким образом, руководство компании всегда должно выбирать золотую середину в вопросах эффективности материального стимулирования как такового и поддержания внутреннего и внешнего паритета в оплате труда своих сотрудников.

Возможно, что линейные руководители готовы пожертвовать внешним и внутренним паритетом фирмы в вопросах оплаты труда с тем, чтобы привлечь в свои подразделения наиболее талантливых работников. Однако конкуренция достаточно дорого обходится компаниям. Руководители, ответственные за управление ЧР в рамках организации, оказываются в положении, которое обязывает их противодействовать усилиям линейных руководителей чтобы иметь возможность контролировать стратегическую линию развития компании.

Они настаивают на разумном сочетании морального и материального стимулирования лучших работников, чтобы избежать длительных и дорогостоящих конфликтов, которые, по их мнению, могут возникнуть в случае постоянного повышения зарплаты одним и тем же работникам. Однако на сегодняшний день не существует полного решения этой проблемы.

Ни одна из новых систем не исключает возможного возникновения конфликтной ситуации. Поэтому необходимо постоянно контролировать ситуацию. 1.3. Современные системы организация труда и заработной платы зарубежем На сегодняшний день в мире существуют три системы организации труда и заработной платы работников японская, евро-американская и китайская. В соответствии с японской системой должность работника и его заработная плата увязывается с возрастом.

Эта система исторически сложилась в Японии и связана с традициями этой страны. В Японии существует система пожизненного найма, когда фирма фактически принимает на работу будущих выпускников колледжей и университетов, контролируя процесс их обучения. Японской системе пожизненного найма свойственен существенный недостаток отсутствие стимулирующей роли оплаты труда как для молодых сотрудников, которые, обладая даже высоким уровнем профессионализма, не могут повысить свой статус в организации, так и для более старших работников, которые не заинтересованы в повышении эффективности работы.

Евро-американской системе свойственна увязка должности и заработной платы со стажем работы в данной фирме. Отличие от японской модели состоит в том, что работники, не соответствующие занимаемой должности, обычно подлежат увольнению, а не понижению в должности. Хотя в целом этой системе свойственны те же недостатки, что и японской отсутствие четко выраженной мотивации у работников к более эффективной работе. Главное соответствовать своей должности, а с увеличением стажа работы будет и повышение в должности, и увеличение заработной платы.

В китайской модели применяется система дифференциации работников по результатам экзаменов. По результатам аттестации работникам присваиваются квалификационные разряды. Тем не менее, присвоение этих разрядов носит довольно субъективный характер и осуществляется на основании оценки прежних результатов работы, что создает отрыв от реальных результатов деятельности работника на текущий период.

Помимо этого, оценивается, как правило, не качество труда того или иного работника, а сложность его работы, что также не стимулирует качественный труд. Кроме того, существует определенный разрыв между разрядами, что приводит к тому, что работник, не уверенный в своих возможностях повысить разряд, теряет мотивацию к более эффективной работе. 2. Стимулирование персонала на основе отечественного предприятия В системе стимулирования заработная плата занимает ведущее место.

При организации заработной платы на предприятии предпринимателю необходимо руководствоваться рядом принципов 1 заработная плата должна начисляться в соответствии с результатами выполненной работы, ее эффективностью и качеством 2 у наемного работника должна быть материальная заинтересованность в высоких конечных результатах выполненной работы 3 заработная плата не должна ограничиваться 4 необходима индексация заработной платы в соответствии с инфляцией 5 темпы роста производительности труда должны опережать рост заработной платы 6 система определения заработной платы должна быть простой и наглядной для сотрудников.

Система оплаты наемных работников представляет собой комплекс, включающий в себя тарифную систему, оклады, различные формы заработной платы, различные доплаты и надбавки. Важнейшим стимулирующим фактором является установление непосредственной связи заработной платы с конечными результатами производства. Таким путем повышается заинтересованность наемных работников в конечных результатах своей работы, так как она оплачивается за достигнутые результаты в производстве, выраженные в количестве и качестве выпущенной продукции.

При этом заработная плата работников не должна ограничиваться максимальными пределами, что становится мощным стимулом повышения заинтересованности работников в эффективной работе. Усиление связи оплаты наемных работников с конечными результатами должно стать основной мерой, направленной на повышение эффективности и качества работы.

Важно, чтобы фактическая заработная плата каждого работника была поставлена в прямую зависимость от его личного трудового вклада в конечный результат деятельности предприятия и не ограничивалась каким-либо пределом. Оплата всех категорий работников, как рабочих, так и специалистов, управленцев, должна быть достаточно простой и наглядной. Заработок работников на практике складывается из следующих конкретных видов оплаты труда тариф, должностной оклад, различные премии и вознаграждения, надбавки и доплаты.

Каждый работник должен хорошо знать, за что и в каких размерах ему начисляется заработная плата. Только в этом случае он будет понимать, почему его заработок вырос или уменьшился и что ему надо делать, чтобы повысить свою заработную плату. Уровень трудооплаты определяется стоимостью жизни, финансовым состоянием предприятия, уровнем заработной платы, которую выплачивают конкуренты и порядком ее государственного регулирования.

Системы оплаты работников базируются на нескольких основаниях уровне профессиональной квалификации, выслуге лет, объеме выполняемых работ, сложности функций и мере ответственности, времени выполнения работы, продолжительности операций и др. Однако любая система вознаграждения должна создавать у работников уверенность и чувство защищенности. Необходимо, чтобы работники сосредотачивались на выполнении стоящих перед ними задач, не отвлекаясь на то, как прокормить и одеть семью, обеспечить крышу над головой.

Эти задачи должна решать гарантированная часть заработной платы. В то же время дополнительные средства стимулирования и мотивации призваны активно воздействовать на повышение эффективности выполнения работы. В современных российских условиях, когда рухнула старая система оплаты работников, а новой системы, приспособленной к рыночным условиям, нет на большинстве предприятий, представляет интерес опыт по стимулированию наемных работников, опыт оплаты работников на тех предприятиях России, которые смогли создать эффективную систему оплаты и оценки деятельности работников и успешно применяют ее в настоящее время.

Одним из таких предприятий является АО Казанское моторостроительное производственное объединение КМПО . В Казанском моторостроительном производственном объединении создана своя система оплаты, которая стимулирует повышение производительности труда, побуждает работников к проявлению инициативы. Суть новой системы оплаты работников состоит в том, что создан дополнительный фонд заработной платы ДФЗП . Этот фонд несет основную стимулирующую функцию.

Начисляется он цехам за выполнение плана по обязательной номенклатуре в размере 30 и службам и отделам по реализации товарной продукции в соответствии с заключенными договорами в размере 20 . Начисление ДФЗП производится в зависимости от выполнения коэффициента качества на основании отчетных данных, предоставляемых управлением технического контроля. Данные по качеству определяются по количеству брака, количеству продукции, сданной с первого предъявления, наличию или отсутствию нарушений технологического процесса и т.д. На основании этого и принимается решение об увеличении или уменьшении ДФЗП по подразделениям и конкретным работникам.

Для распределения ДФЗП среди отдельных работников цеха, отдела, участка применяется коэффициент трудового участия КТУ , который определяется на основании тарифной ставки работника. Кстати, подобное определение КТУ практикуется и в развитых зарубежных странах.

Тарифные ставки определяются на основании норм труда, которые определяются с помощью современной системы автоматизированного проектирования, позволяющей установить действительно технически обоснованные нормы. На мой взгляд, существующая в Казанском моторостроительном производственном объединении система оплаты существенно повышает мотивацию работников. Рабочие, заработная плата которых во многом зависит от качества продукции, заинтересованы в отсутствии брака.

Работники коммерческих служб предприятия заинтересованы в выполнении плана по сбыту продукции. В то же время, установленный порядок начисления ДФЗП для коммерческих работников представляется не идеальным. Коэффициент ДФЗП при выполнении плана по реализации составляет 20 , а при невыполнении снижается на один процент за каждый процент невыполнения, но не более чем на 10 . Тогда как сейчас в мире получает распространение система участия в прибылях, которая, на наш взгляд, имеет более гибкий характер стимулирования.

Для рабочих имеет смысл увязать ДФЗП не только с количеством продукции, но и со снижением затрат на рабочую силу в единице продукции, что позволит повысить не только качество, но и производительность труда с учетом существующих норм. 3.