Планирование стратегии достижения целей

Планирование стратегии достижения целей. По мнению одного из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портера, существует три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке. Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства.

Данный тип стратегии связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате она может за счет более низких цен на продукцию добиться большей доли рынка. Вторая область связана с специализацией в производстве продукции.

В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированные производство и маркетинг для того, чтобы стать лидером в производстве своей продукции. Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенного типа продукции. В курсовом проекте будет использоваться первая область стратегий конкуренции – лидерство в минимизации издержек производства.

Правильность выбора данной стратегии для кондитерского цеха «7 Небо» объясняет модель конкуренции Портера, приведенная в главе 1, на странице 10. Для определения стратегии фирмы по классификации товар/рынок используем один из самых распространенных инструментариев – матрицу И. Ансоффа. Характеристика рынков Характеристика товаров Старый Новый Старый Расширение объема сбыта у существующих клиентов. Улучшение качества продукции.

Расширение ассортимента, разработка инновационного продукта, реклама Новый Поиск клиентов в других городах области Диверсификация Таблица 7. Матрица Ансоффа кондитерского цеха «7 Небо». Используя данную матрицу, выбираем стратегии в порядке очередности: 1. Старый товар на старый рынок – традиционные торты и пирожные, рулеты, восточные сладости существующим клиентам, делающим заявку, не включающую в себя весь ассортиментный перечень. 2. Новый товар на старый рынок – низкокалорийные торты и пирожные существующим клиентам, не рискующим заказывать новую продукцию 3. Старый товар на новый рынок – поиск новых клиентов в Челябинске и поселках г. Копейска и предложение им всего ассортиментного перечня продукции.

Вывод: эти стратегии характеризуются улучшением потребительских качеств продукции, разработкой нового продукта, разработкой механизмов продвижения данных товаров, что соответствует целям проекта. Для определения портфеля продукции и анализа его жизненного цикла воспользуемся матрицей Бостонской консалтинговой группы (БКГ) рис. 7. Дойные коровы Традиционные торты: • Вербена • Владимирский • Наполеон • К чаю • Элегия • Медовый Пирожное • Наполеон • Воздушное • Трубочки Звезды Низкокалорийные торы и пирожные и продукция люкс – класса: • Фруктовый • Радуга • Буше • Каприз • Фруктовое ассорти Собаки Хлебобулочные изделия Дикие кошки Рулеты, кексы, восточные сладости Рисунок 7. Матрица БКГ кондитерского цеха «7 Небо» Рисунок 8. Портфель продукции кондитерского цеха «7 Небо» Вывод: предприятию следует осуществлять развитие «звезд», для обеспечения ими существенного притока денежных средств, «кошкам» - характерен термин «вопросительные знаки», необходимо просчитать объемы производимой продукции данного вида товара; «дойные коровы» лидируют на рынке, необходимо не допустить снижение объемов производства этих видов продукции, так как они приносят предприятию стабильный, основной приток денежных средств; «собаки» в данном случае просто убыточны, необходимо организовать постепенный уход их с рынка.

ГЛАВА 3. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ. 3.1. Методы планирования и реализации стратегии.

В состав основных задач хода реализации проекта входят: контроль за выполнением работ, выявление и анализ возникающих отклонений, корректирование и осуществление организационно-технологических, экономических и технических решений.

Процессы сбора и обработки данных о достигнутых результатах и фактических затратах и отображение информации о состоянии работ в отчетах обеспечивают основу, для координации работ оперативного планирования и управления, что представлено в диаграмме Ганта (рис. 9) Время Мероприятия февраль март апрель май июнь 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 Анализ дел на предприятии * 2 Разработка стратегии совершенствования системы сбыта. * * 3 Разработка технологии производства новой продукции * * * * 4 Анализ поставщиков недостающего оборудования * 5 Закуп и монтирование оборудования * 6 Обучение персонала * 7 Получение сертификатов на новую продукцию * * * * 8 Опрос клиентов на желаемое время доставки продукции * 9 Разработка нового графика доставки и его внедрение * * 10 Разработка и проведение промоакций * * 11 Поиск рекламного агентства и заключение договора с ним * 12 Разработка и выпуск рекламных материалов * * 13 Разработка и проведение обучающих семинаров по качеству продукции * * * 14 Разработка плана реализации новой продукции * Рисунок 9. Диаграмма Ганта Для выявления движущих и сдерживающих сил реализации проекта используем инструментарий – график поля сил К. Левина, предполагающий существование двух групп сил – факторов противоположного типа, сохраняющих равновесие на предприятии (рис. 10). Мощность силы отражается ее толщиной.

На анализе суммарной мощности этих сил мы делаем вывод о возможности реализации изменения.

Рисунок 10. Поле сил К. Левина кондитерского цеха «7 Небо» Таким образом, система находится в равновесии.

Поэтому необходимо учесть угрозы со стороны сдерживающих сил и предотвратить появление возможных с ними трудностей.

После принятия решения в процессе его реализации необходимо оценивать качество на соответствие запланированным характеристикам. Предполагается следующий порядок контроля: измерение прогресса в достижении и отклонении от целей – оценка деятельности – корректировка действий или планов. В ходе контроля выполняются следующие функции: - мониторинг параметров проекта (систематическое или непрерывное наблюдение за процессом реализации проекта) - выявление отклонений от целей и планов проекта - обоснование необходимости принятия корректирующих решений с выявлением причин отклонений. 3.2.