Быстрое оценивание работы сотрудников по системе MARS

Быстрое оценивание работы сотрудников по системе MARS. Можно оценивать бесконечное число линий поведения или рабочих характеристик ваших сотрудников. При этом параметры вашей оценки целиком зависят от вас и вашей команды. Однако, измеряя, оценивая и контролируя работу сотрудников, не стоит забывать о целом ряде важных моментов.

Попробуйте стоить вои методы мониторинга и оценки, опираясь на систему MARS. Её название представляет собой акроним слов milestones-вехи, actions-действия, relationships-взаимосвязи и schedules-календарные планы. Установка контрольных точек: вехи Для непрерывной оценки прогресса вашей команды каждая цель должна иметь свою отправную точку, конечную точку и точку между ними. Вехи представляют собой ориентиры, события и указатели, говорящие вам и вашим сотрудникам, как далеко вы зашли на пути к поставленным целям.

Предположим, что вы сделали своей целью сформировать бюджет компании за три месяца. Третьей вехой на пути к главной цели будет представление проектов бюджета всех отделов компании на рассмотрении их руководителям не позднее 1-го июня. Если вы свяжетесь 1-го июня с менеджерами отделов и обнаружите, что проекты бюджета им не поданы, то сразу поймёте, что этот проект в срок не уложится. Однако, если все бюджетные проекты отделов будут на столах руководителей уже 15-го мая, вы будете знать, что проект опережает график.

Это значит, что вы сможете достичь окончательной цели – формирования бюджета компании – быстрее, чем планировали. Достижение контрольных точек: действия Действия представляют собой индивидуальную деятельность ваших сотрудников, позволяющую им переходить от одной вехи к другой. Для достижения окончательной цели в деле планирования бюджета ваши сотрудники должны сначала взять на себя и выполнить несколько различных действий. Только после этого они достигнут третьей вехи этого проекта.

В данном случае их действия могут выглядеть следующим образом: - Просмотр отчётов по расходам за прошлый год и определение их взаимосвязи, если таковая существует, с текущей деятельностью компании. - Просмотр отчётов по расходам компании за текущий год и планирование окончательных расходов до конца года. - Встреча с сотрудниками для определения расходов на обучение, командировки и оборудование в новом году. - Анализ возможного набора новых сотрудников, увольнения старых и повышение заработной платы, который может определить затраты на рабочую силу. - Создание при помощи специальной компьютерной программы проекта бюджета, в который войдут цифры, выведенные во время предыдущих действий. - Распечатка проекта бюджета и повторная проверка полученных результатов вручную.

При необходимости, исправление данных и повторная распечатка. - Представление проекта бюджета менеджеру отдела. Как видим, каждое действие ваших сотрудников постепенно приближает их к третьей вехе – подготовке проекта бюджета компании до 1-го июня и таким образом, является важным элементом деятельности ваших людей.

Разрабатывая план того или иного проекта, всегда письменно фиксируйте каждое действие, необходимое для его выполнения. Эти записи намного облегчают работу сотрудников, указывая им, что нужно сделать для достижения вехи, как далеко они продвинулись и сколько ещё осталось. Последовательность действия: взаимосвязи Взаимосвязи в системе планирования определяют внимание вех и действий друг на друга.

Они формируют надлежащий порядок действий, который приводит к успешному и эффективному достижению поставленных целей. Конечно, последовательность действий не всегда имеет значение. Но, как правило, дело идёт быстрее и даёт лучший результат, если одно действие выполняется прежде другого, а одна веха достигается прежде остальных. Снова обратимся к списку действий, которые необходимо проделать для достижения третьей вехи известного нам проекта.

Если вы попробуете сделать пятое действие раньше первого, второго, третьего и четвёртого, ничего хорошего не выйдет! Если до введения данных в компьютерную программу вы не выведете правильные цифры, полученные результаты будут абсолютно бессмысленными. Для достижения вех имеется много путей. Поэтому нужно предоставить своим людям свободу действия, которая позволит им найти собственную дорогу к поставленным целям. Таким образом вы уполномочите персонал брать на себя ответственность за свою работу и учиться как на ошибках, так и на успехах.

В итоге, в вашей компании будут отличные результаты труда и (что самое важное) счастливые и эффективные сотрудники. Установка временных рамок: календарные планы Как определить, на каком расстоянии друг от друга следует установить вехи и сколько времени должно занять выполнение проекта? Выяснить это лучше и точнее вам поможет календарный плане выполнения каждой отдельной части проекта.

Сколько времени требуется для просмотра текущих затрат и планирования окончательных расходов до конца года? Один день? Неделя? Сколько времени уйдёт на встречи с сотрудниками, которые позволят определить все их нужды и потребности? Надо использовать по максимому все свои знания и опыт для составления реальных и полезных календарных планов. Например, вы можете знать, что если всё идёт превосходно, на встречи с сотрудниками должно уйти ровно четыре дня. В то же время вы понимаете, что если возникнут какие-то проблемы, эта процедура может занять до шести дней. Такой календарный план предоставляет вам некоторую свободу действий и одновременно с этим гарантирует, что вы достигнете вехи вовремя. 2.3. Система оценивания работы сотрудников с помощью графика Гантта, метода PERT и сетевых графиков.

В некоторых случаях оценка прогресса сотрудников в деле достижения цели может быть весьма простым и лёгким делом. Предположим, ваша цель заключается в повышении производительности со 100 единиц продукции в час до 125-ти. В этом случае, была ли она достигнута вашими людьми, покажет простой подсчёт. («Извините, Ирина, но в среднем у вас выходит только 120 штук в час!»). Однако, если цель – это создать за полгода прототип электромобиля, то работа по оцениванию и мониторингу работы сотрудников будет куда сложнее.

Вы, конечно, можете выписать все вехи и действия (как это делалось ранее в этой главе при составлении проекта бюджета компании). Однако, для сложных проектов гораздо более эффективным может быть чтение и понимание графических изображений.

Всем бизнесменам по всему миру 24 часа в сутки и семь дней в неделю эту помощь оказывает график Гантта, метод PERD и различные другие графические расчёты. Линейные графики. Линейный график, так же известный как график Гантта (названный так в честь известного инженера Генри Л. Гантта), является, пожалуй, самым простым и популярным средством иллюстрации проекта. Взглянув на такой график, менеджер сразу видит, на какой стадии в любой момент времени находится реализация той или иной задачи.

Так же график Гантта позволяет сравнить реальный процесс в работе с тем, что был запланирован. Обычный линейный график состоит из трёх главных элементов:  Временная шкала. При помощи этой шкалы вы можете измерять прогресс в работе течение определённого количества времени. Её можно выразить в каких угодно единицах: днях, неделях, месяцах или любых других. Главное, что бы эти единицы времени были наиболее полезны для управления проектом.

В большинстве линейных графиков временная шкала расположена вдоль горизонтальной оси.  Действия. Речь идёт об индивидуальной деятельности сотрудников, благодаря которой они следуют от одной рабочей вехи к другой. В линейном графике все действия вписаны одно под другим – обычно в хронологическом порядке – с левой стороны графика.  Линии. Линии представляют собой отрезки, которые вы рисуете на вашем графике. Они показывают количество времени, которое, по вашим подсчётам, должно уйти на выполнение той или иной работы.

Короткие линии отвечают небольшим периодам времени, а длинные – более продолжительным. График Гантта очень удобен своей наглядностью. Если работа выполнена, вы можете линию заштриховать. Это позволит вам быстро определить, какие этапы уже пройдены, а какие – ещё нет. Типичный такой график изображен на рис.1. В данном случае он показывает действия, которые должны привести к третьей вехе в деле составления бюджета компании. Третья веха: представление проекта бюджета Рис.1 Линейный график, иллюстрирующий действия, которые ведут к третьей вехе. Как видно на рис.1, временная шкала проходит вдоль верхней части графика – там, где её и следует быть, как мы уже говорили.

В данном примере она охватывает промежуток времени с 15-го апреля и по 1-ое июня, где каждое деление шкалы соответствует пяти рабочим дням. Шесть действий, необходимых для достижения третьей вехи, выписаны друг под другом с левой стороны графика. И, наконец, вы видите на рисунке аккуратные небольшие линии, которые являются настоящим сердцем и душой линейного графика.

Их не следует заштриховывать, если работа ещё не выполненная. Когда же работа будет выполнена, вы по желанию сможете закрасить их любым понравившемся цветом. Если все работы будут выполнены согласно линейному графику, то третьей вехи можно будет достичь 1-го июня. Если же некоторые действия займут больше времени, чем предполагалось, вы можете не достичь третьей вехи вовремя.

И наоборот, если некоторые действия займут меньше времени, чем вы рассчитывали, тогда веха будет достигнута раньше. Сетевые графики. Хотя линейный график и полезен для простых проектов, он не может иллюстрировать последовательность действий, в проекте (т.е. не подходит для сложных проектов). Зато с такой задачей великолепно справляется сетевой график. Три ключевых элемента сетевого графика:  Действия. На сетевом графике каждое действие отображают специальные стрелки.

Они ведут от одного события к другому, пока проект не будет доведён до конца. Длина этих стрелок совсем не обязательно указывает на продолжительность конкретного действия. Главное их предназначение – показать взаимосвязь действий между собой.  События. События, изображённые на сетевом графике кружками (обычно нумерованными), показывают окончание конкретного этапа работы.  Время. Единицы времени изображаются на сетевом графике под каждым действием (стрелкой). Сложив вместе показатели отдельных участков пути, вы сможете рассчитать общее время реализации проекта.

На рис.2 изображён сетевой график, который иллюстрирует те же действия, что и линейный график в предыдущем примере процесс составления бюджета. Как можно заметить, сетевой график показывает, как именно каждое из действий связанно с остальными. Следуя самым длинным по времени маршрутам, можно установить критический путь проекта. Он предполагает, что время, необходимо для выполнения конкретных действий, может быть рассчитано с высокой степенью вероятности.

Метод критического пути выделяет действия, определяющие критическое время (ни днём больше), в течении которого может быть выполнен проект. В данном примере это тридцать дней. Кроме того, существует метод PERT (program evaluation and review technique) – эта аббревиатура означает оценку и пересмотр планов. Он является разновидностью метода критического пути и используется в тех случаях, когда время для выполнения конкретных действий нельзя рассчитать с высокой долей вероятности.

При помощи ряда интересных статистических техник PERT выводит среднюю вероятную продолжительность выполнения каждой задачи. Третья веха: представление проекта бюджета Рис.2 Сетевой график, демонстрирующий процесс составления бюджета корпорации. Выводы: 1) При оценке работы сотрудников, нужно обязательно оценивать их положительный результат, а не отрицательный. Давая положительный отзыв, руководитель тем самым поощряет нужное ему поведение сотрудника.

А сотруднику в свою очередь, очень приятно от понимания, что он необходим компании. 2) Существует система быстрого оценивания работы сотрудников, которая имеет название SMART. Она состоит из трёх элементов: вехи, действия, взаимосвязи и календарные планы. Понимание каждой из данных характеристик приводит к целям, которые можно измерить и проконтролировать. Если это сделать невозможно в компании, то есть вероятность, что сотрудники данной компании никогда не достигнут этих целей, а руководитель не поймёт в этом разницы. 3) График Гантта – это обычный линейный график, который состоит из трёх главных элементов: временная шкала, действия и цели. Преимущества графика Гантта заключены в его простате, легкости в применении, а так же дешевизне.

К сожалению, он замечательно подходит только, для сравнительно простых проектов, таких как подготовка бюджета компании. Для более сложных дел, вроде сборки космического корабля многоразового использования или расчёта налогов, он не годится. 4) Понятие сетевой график так же включает в себя три элемента: действия, события и время. Эти три элемента обеспечивают сетевой график таким преимуществом, как связь между действиями, которые закреплены в определённых временных рамках.