SPACE -метод

SPACE -метод. SPACE-метод позволяет определить стратегическое положение организации, оценить в целом привлекательность сферы деятельности организации, а также ее способность конкурировать на рынках. Рассмотрим на примере ЗАО Мобиком - Хабаровск результаты использования метода SPACE табл. 1, рис. 1 . Используемая шкала оценок 0 - слабое влияние факторов 10 - сильное влияние факторов. Таблица 1 - Оценка влияния факторов Факторы Оценка Факторы стабильной обстановки ES 1. Технологические изменения 2. Изменчивость спроса 3. Диапазон цен конкурирующих продуктов 4. Препятствия для доступа на рынок 5. Давление конкурентов 6. Ценовая эластичность спроса 4 Средняя оценка 6,8 Факторы промышленного потенциала IS 1. Уровень технологии 4 2. Потенциал роста производства 3 3. Степень использования ресурсов 3 4. Легкость доступа на рынок 6 Средняя оценка 4,25 Факторы конкурентных преимуществ CA 1. Качество продукции 9 2. Этапы жизненного цикла товара 9 3. Цикл замещения продукта 5 4. Лояльность покупателей 8 5. Степень использования конкурентных преимуществ 5 Средняя оценка 7.4 Факторы финансового потенциала FS 1. Ликвидность 4 2. Денежный поток 7 3. Легкость ухода с рынка 3 4 Риск предприятия 4 Средняя оценка 3,75 Рисунок 1.1 - Стратегическая позиция ЗАО Мобиком - Хабаровск Матрица GE McKinsey В центре внимания модели GE McKinsey находится будущая прибыль или будущая отдача капитальных вложений, которые могут быть получены организацией.

Модель GE McKinsey дает определенную ранжировку всего бизнеса организации как кандидата на получение инвестиций по критерию будущей прибыли заданной стратегической перспективой.

Матрица GE McKinsey имеет размерность 3 х 3. По осям Y и X выставляются интегральные оценки, соответственно, привлекательность рынка Y и конкурентоспособность бизнеса организации X рис. 4 . Рисунок 4 - Матрица стратегическое положение привлекательность рынка Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке матрицы в виде кружков.

Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса в этом объеме продаж показывается сегментом в этом кружке.

И стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере перемещения на матрице справа налево и снизу вверх.

Индекс конкурентоспособности позиции определяется с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, конкурентной силы и слабости, качества продукта, эффективности сбыта, знания потребителя и рынка, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Возможно взвешивание используемых показателей. Принято три уровня градации данного индекса сильная, средняя, слабая.

Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов табл. 2 . Используется три уровня градации данного индекса высокая, средняя и низкая. Пересечение линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, которая делится на три зоны зону, в которую организация должна инвестировать зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне, и зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.

Таблица 2 - Характеристика переменных сильных сторон компании и привлекательности рынка, используемых в модели GE McKinsey Характеристики сильных сторон организации ось Х Характеристики привлекательности рынка ось Y 1. Относительная доля рынка 1. Темпы роста рынка 2. Рост доли рынка 2. Дифференциация продукции 3. Охват дистрибьюторской сети 3. Особенности конкуренции 4. Эффективность сети дистрибьюции 4. Норма прибыли в отрасли 5. Квалификация персонала 5. Ценность потребителя 6. Продажность потребленной продукции 6. Преданность потребителя торговой марке 7. Технологические преимущества 8. Патенты, ноу-хау 9. Маркетинговые преимущества Первоначально для построения модели GE McKinsey использовались 40 переменных по любому виду бизнеса.

Позже их число сократилось, и к 1980 году таких переменных осталось 15. Применение матрицы GE McKinsey позволяет определить позиции организации и выработать соответствующие стратегии развития таблица3 . Инвестируйте в развитие рис. 6 Эта стратегия выбирается, когда сильно привлекательный рынок предполагает возможности для роста, которых может не быть на стадии зрелости рынка.

Существенные инвестиции потребуются для того, чтобы развиваться на основе своих сильных сторон и затем сохранять высокие темпы роста, характерные для таких рынков.

Таблица 3 - Модель GE McKinsey Привлекательность рынка Конкурентные позиции Сильные Средние Слабые Сильная Защищайте позицию Инвестируйте в развитие Развивайтесь селективно Инвестируйте в развитие по максимуму Концентрируйте свои усилия на сохранении сильных сторон Боритесь за лидерство Развивайтесь выборочно в тех направлениях, в которых вы сильны Укрепляйте свои уязвимые участки Сосредоточьтесь вокруг небольшого числа сильных сторон Ищите пути преодоления слабых сторон Бросайте бизнес, если признаки устойчивого роста отсутствуют Средняя Развивайтесь селективно Извлекайте доход Небольшое расширение Обильно инвестируйте в привлекательные отрасли Развивайте способность противостоять конкуренции Делайте упор на повышение прибыльности за счет увеличения производительности Защищайте существующую программу Сконцентрируйте инвестиции в тех сегментах, где хорошая норма прибыли и относительно небольшой риск Ищите способы развития без высокого риска в противном случае минимизируйте инвестиции и улучшайте организацию на уровне операций Слабая Защищайтесь и меняйте ориентиры Извлекайте доход Выходите из бизнеса Старайтесь зарабатывать сегодня Сконцентрируйтесь в привлекательных сегментах Защищайте свои сильные стороны Защищайте свои позиции в наиболее прибыльных сегментах Обновляйте ассортимент Минимизируйте инвестиции Продавайте бизнес тогда, когда сможете получить высшую цену Сократите постоянные издержки и некоторое время избегайте инвестиций Привлекательно - 7 баллов Неплохо - 4 - 5 баллов Непривлекательно - 3 балла Плохо - 2 балла.

Результаты применения метода GE McKinsey в практике работы ЗАО Мобиком - Хабаровск приведены в таблице 4 и на рисунке 10. Таблица 4 - Анализ стратегического положения ЗАО Мобиком - Хабаровск Наименование фактора Балльная оценка Весовой коэффициент Итоговый расчет Привлекательность рынка Абсолютный размер 7 0,11 0,77 Рост рынка 4 0,20 0,8 Широта рынка 7 0,10 0,7 Легкость выхода на рынок 5 0,10 0,5 Благоприятная позиция ЖЦ 4 0,18 0,72 Отраслевая норма прибыли 7 0,16 1,12 Социальная роль 5 0,15 0,75 ИТОГО 1,0 5,36 Сила бизнеса Имидж фирмы 7 0,15 1.05 Относительный размер 7 0,11 0,77 Доля рынка 8 0,12 0,96 Сравнительная рентабельность 8 0,16 1,28 Технологическое обеспечение 6 0,17 1,02 Руководство и люди 8 0,16 1,28 Конкурентоспособность цены 5 0,13 0,65 ИТОГО 1,0 7,01 Таким образом, экспертные расчеты свидетельствуют о том, что организация должна развивать свой потенциал и противодействовать конкурентам посредством роста и освоения новых рынков.