Методы повышения конкурентоспособности фирмы

Методы повышения конкурентоспособности фирмы. Согласно проведенного SWOT-анализа стратегической возможностью фирмы являются рост спроса на дополнительные услуги.

Поэтому одна из главных задач популяризация дополнительных услуг. Несмотря на то, что компания Мобиком - Хабаровск осуществляет постоянный запуск все новых и новых современных дополнительных услуг к примеру, 17.10.2005 Мобиком - Хабаровск первым в Хабаровском крае запустил технологию высокоскоростной пакетной передачи данных EDGE доходы от этой деятельности крайне малы. Согласно статистическим данным, 60000 абонентов Мобиком-Хабаровск регулярно выходят в Сеть посредством инфраструктуры передачи данных в GSM-сетях. При этом они составляют всего 7 абонентской базы. Помнению аналитиков, основными факторами роста количества GPRS-пользователей вРоссии являются рост количества WAP-ресурсов иразвитие рынка контент-услуг.

Пооценкам экспертов, доля GPRS-терминалов вобщем количестве мобильных телефонов внашей стране, составляет около 45 в сравнении с 7 отвсей абонентской базы- это ничтожный показатель.

Внастоящее время надолю именно мобильного доступа винтернет через GPRS вдоходах отнеголосовых услуг приходится неболее 5-10 . Это означает, что потенциал роста вэтом сегменте огромен. GPRS- это новые услуги идополнительные доходы вусловиях стремительно падающего показателя ARPU для абонентов GSM-сетей. Однако при этом необходимо потратиться на ипопуляризацию новых услуг. Компании для повышения прибыли и конкурентоспособности необходимо активно стимулировать рост спроса на дополнительные услуги.

Для преодоления низкой ценности дополнительных услуг и повышения уровня их привлекательности необходимо - Проведение рекламных акций которые будут четко отражать суть этих услуг, пользу которую они принесут потребителю Снизить цены на дополнительные услуги - Максимально упростить эти услуги и обязать дилеров производить необходимые настройки. Эти действия позволят компании извлечь дополнительную прибыль и поддержать имидж инновационной компании.

Еще одной стратегической возможностью фирмы является получение лицензии на строительство сетей 3G. Следующий этап развития сотовых сетей это беспроводная связь третьего поколения представляющая собой новый уровень скорости передачи данных. Сети третьего поколения обеспечат возможность передачи данных на высоких скоростях, сделают доступной видеосвязь, а доступ в Интернет ресурсам комфортней. Существуют различные стандарты третьего поколения, но российскоие представители Мининформсвязи РФ уже определилось со стандартом, в котором будут работать сети 3G в России - это UMTS, в котором работают аналогичные сети в европейских странах.

Российская ассоциация операторов сетей связи третьего поколения Ассоциация 3G рекомендовала Минсвязи выдать четыре 3G-лицензии, каждая из которых охватывала бы всю Россию, однако министерство заявляло о том, что планируется выдать три лицензии на работу в стандарте 3G. Лицензии будут выдаваться с учетом европейского негативного опыта - на основании конкурсов, а не аукционов по принципу кто больше заплатит. Именно по итогам таких аукционов европейские операторы в сумме заплатили за 3G-лицензии более 107 млрд что положило начало кризису мировой телекоммуникационной отрасли. Позиция лидера на рынке Мобиком-Хабаровск несомненно, поможет выиграть конкурс, однако считаю необходимым строительство тестовой сотовой сети третьего поколения, в которой можно будет протестировать новое оборудование и программные технологии, чтобы быть технологически полностью готовыми к внедрению 3G, а также утвердить лидерскую позицию на рынке Хабаровского края и поддержания имиджа инновационной компании. 2.6. Экономическая эффективность предлагаемых мерИз предложенных в параграфе 3.2. мер по повышению конкурентоспособности фирмы по оценкам экспертов самая эффективная - это популяризация дополнительных услуг на базе GPRS General Packet Radio Service - технология беспроводной пакетной передачи данных в сетях GSM на высоких скоростях. В настоящий момент услугами на базе GPRS пользуются 7 60000 абонентов от всей абонентской базы, число абонентских терминалов поддерживающих эту технологию достигает 50 и постоянно растёт т.е. потенциальными потребителями этих услуг является половина абонентов. Общий ежемесячный доход компании составляет примерно 90 евро, месячный доход от дополнительных услуг на базе GPRS составляет 250000 евро, что равно 2,8 от общего дохода компании.

Cредний месячный дополнительный доход от одного абонента пользующегося услугой GPRS рассчитывается по формуле 3.1 3.1 где Pсредн - средний месячный дополнительный доход от одного абонента пользующегося услугой GPRS P - месячный доход от дополнительных услуг на базе GPRS Q - количество абонентов пользующихся услугами на базе GPRS. Таким образом, на данный момент средний дополнительный доход от одного абонента пользующегося данной услугой составляет P1средн 250000 60000 4,17 евро При ARPU средний ежемесячный доход на одного абонента 10,4 евро это безусловно высокий показатель.

По оценкам экспертов при использовании предлагаемых мер по популяризации услуг в самые краткие сроки в течении 3х месяцев количество абонентов использующие услугу GPRS может увеличится до 15 , и в перспективе 1,5 - 2 года может достигнуть 30-35 . Снижение цен на эти услуги безусловно снизит средний дополнительный доход с одного абонента пользующегося этими услугами.

Однако как показывает практика, снижение цен на услуги сотовой связи повышает активность абонентов, т.е. абонент при снижении цен увеличит потребление этих услуг, таким образом, средний дополнительный доход с одного абонента пользующегося услугами GPRS, снизится не значительно.

Пользуясь вышеуказанными замечаниями, рассчитаем месячный доход от дополнительных услуг на базе GPRS при снижении цены на 30 если в настоящее время средний месячный дополнительный доход от одного абонента пользующегося услугой GPRS равен 4,17 евро, то при снижении на 30 он составит 3 евро. Доля абонентов, использующих услугу GPRS до увеличится до 15 по оценкам экспертов примерно за 3 месяца если в настоящий момент услугами на базе GPRS пользуются 7 60000 абонентов от всей абонентской базы, то при увеличении доли абонентов использующих услугу GPRS до 15 их количество составит 130000 абонентов. Расчет производится по формуле 2.3. 3.2 где Pсредн - средний месячный дополнительный доход от одного абонента пользующегося услугой GPRS P - месячный доход от дополнительных услуг на базе GPRS Q - количество абонентов пользующихся услугами на базе GPRS. Месячный доход от дополнительных услуг на базе GPRS составит P15 3 130000 390000 евро А в перспективе 1,5 - 2 года при увеличении доли абонентов, использующих услугу GPRS до 35 их количество составит 30 абонентов месячный доход от дополнительных услуг на базе GPRS может достигнуть P35 3 30 90 евро. Таким образом если на данный момент месячный доход от дополнительных услуг на базе GPRS составляет 250000 евро, то по прогнозам через 2 года этот показатель составит 90 евро, что в 3,6 раза превышает нынешний доход.

Выше приведенные расходы доказывают эффективность предложенных мер. 37 Форма 2 Структурирование возможностей и опасностей при формировании стратегии организации Службы Генеральный директор Финансовый директор экономическая служба Директор по маркетингу и сбыту Руководители службы отделения снабжения Технический директор служба развития, главный конструктор Службы главного энергетика, механика и т. д. Юридическая служба Директор по персоналу Стратегические возможности организации 1. Существует ли возможность возможности стратегических партнерств 2. Можно ли рассчитывать на стратегического инвестора инвесторов 1. Общая оценка финансовых возможностей текущих, инвестиционных 2. Оценка финансовых возможностей предполагаемых стратегических партнеров 1. Стратегические возможности, открываемые внешней средой 2. Стратегические возможности в треугольнике рынок-товар-потребитель 3. Стратегические альянсы с конкурентами 1. Возможности глобальной замены поставщиков в т.ч за рубежом 2. Возможности глобальной замены закупаемого сырья и материалов 3. Возможности стратегической смены форм оплаты заказов 1. Стратегически значимые новые товары и услуги разработка и испытание 2. Стратегическая оценка технологических перспектив конкурентов 1. Стратегические проблемы нашего оборудования и систем энергообеспечения возможности решения 2. Стратегические возможности обновления отношений с внешним миром 1. Стратегические возможности налогового регулирования таможенного законодательства регионального регулирования экономики 1. Наш руководящий резерв 2. Возможности перехода ведущих сотрудников от конкурентов со стороны Угрожающие фирме стратегические опасности 1. Не просматривается ли угроза перераспределения собственности и потери контроля над фирмой 2. Нет ли стратегических угроз в поведении региональных государственных властей. 1. Анализ и оценка фондового рынка для АО с точки зрения контроля над нашими ценными бумагами 1. Стратегические опасности внешней среды 2. Возможности появления товаров-заменителей 3. Возникновение и развитие стратегически опасных конкурентов 1. Стратегическая опасность появления дефицита на рынках наших закупок 2. Стратегическая опасность существенного сокращения товарного кредита, предоставляемого основными поставщиками 1. Оценка новейших технологических прорывов и нашего отставания 2. Оценка возможностей невозможностей обновления товаров 1. Стратегические угрозы конкурентов в технологической базе производства 2. Стратегические угрозы партнерств с внешней энергетикой 1. Стратегические опасности по тем же направлениям 1. Угрозы ухода и переманивания наших сот-рудников 2. Оголенные стратегически важные участки деятельности фирмы 45 Поиск возможностей роста организации Выявление возможностей развития организации можно обеспечить при использовании метода И.А. Вебера, названного им анализом разрывов. Содержание этого метода схематично приведено на рис. 24 Рисунок 24 - Поиск возможностей роста организации Полная поверхность прямоугольника представляет абсолютный потенциал рынка.

Совокупность объемов товаров услуг, предоставляемых всеми конкурентами и проектируемой организацией, составляет полный реальный спрос.

Разница между абсолютным потенциалом рынка и полным реальным спросом, по определению Вебера И.А является зоной, соответствующей объему невыраженного спроса.

Основными причинами выявления этой разницы являются низкий уровень сбытовой активности недостатки в сфере использования неадаптированность товаров.

Рассмотрим более подробно причины формирования зоны невыраженного спроса.

Одной из причин разрыва является отсутствие широкой сбытовой сети. Возможны такие ситуации сбыт товара осуществляется не во все прогнозируемые регионы недостаточное количество торговых точек недостаточная экспозиция и другие.

Для повышения уровня использования товаров требуется выявить всех потенциальных потребителей и через каналы продвижения обеспечить эффективную систему доведения товара до потребителя в необходимых количествах.

В случае появления разрывов по причине неадаптированности товара следует исследовать такие ситуации неадаптированность товара по размерам. Здесь требуется разработка предложений товаров других размеров, в том числе по количеству, емкости, мощности и т.д. неадаптированность товаров к требованиям определенных групп потребителей.

Необходимо изучить потребителей в зависимости от уровня зарплаты, доходов, занимаемой должности и других особенностей потребителя неадаптированность качества.

Необходимо формировать ассортимент производства в зависимости от качественных параметров товара, цены товара, что позволит предприятию обеспечить выход на различные рынки товаров и их сегменты.

Форма 4 Практическая схема основных шагов преобразования традиционной системы сбыта в современную эффективную систему продаж Характерные черты традиционного сбыта Методы преобразования Черты современной эффективной системы продаж Осторожный вариант Развитой вариант 1 2 3 4 5 1. Повсеместное употребление термина СБЫТ в разных сочетаниях 1. Терпеливое внушение и личный пример руководителей 2. Приказы и распоряжения Более частое упоминания термина продажа и словосочетаний с ним Термин продажа в наименованиях всех подразделений сбыта и всех должностей, а также во всех документах 2. Наименование Отдел сбыта Начальник отдела сбыта 1. Приказ генерального директора Наименование Дирекция по сбыту , Директор по сбыту Наименование Дирекция по продажам , Директор по продажам 3. Продаем то, что дает производство 1. Личная поддержка генерального директора 2. Инициативные предложения всего персонала фирмы и сбытовиков особенно 3. Программы развития товарного ассортимента и, особенно, сопутствующих услуг Начинаем - изменять продукцию под требования покупателей - убирать из нее все неходовое - взаимодействовать с конструкторами закупщиками и производителями в части нового ассортимента - предлагать ассортимент, которым мы можем торговать, хотя и не изготавливаем его не торгуем им обычно 1. Вся организация работает только и исключительно под заказ дирекции по продажам в реальных годовых планах 2. Перспектива - совместное формирование команды дирекции по продажам, конструкторов закупщиков и производителей 4. 1. Имеем традиционную клиентуру и клиентов, пришедших по рекламе 2. Имеем потери среди наиболее ценной части клиентуры 1. Создание и развитие группы активных продаж и группы экспериментальных продаж . 2. Создание и развитие Службы телемаркетинга продаж по телефону и через компьютерные сети 3. Развитие региональных продаж на базе оценки потенциала региона. 4. Постоянное обучение персонала методам и технике активных продаж 5. Программа тотальные продажи 6. Программа Снежный ком 1. Активно найденные клиенты составляют 20-30 общего количества клиентов. 2. Приходят первые клиенты, найденные несбытовым персоналом . 3. Приходят первые клиенты снежного кома . 4. На фирме действует постоянная программа обучения активным продажам. 1 Активно найденные клиенты составляют до 70 общего количества клиентов 2. Весь персонал фирмы так или иначе вовлечен в поиск клиентуры 3. Вся клиентура существенно заинтересована в поиске новых клиентов для фирмы 4. Персонал службы продаж прошел полный курс обучения активным продажам 5. Весь персонал фирмы прошел краткий цикл Где и как искать клиентуру для фирмы . 5. 1. Знаем о клиенте только то, что записано в договоре. 2. Кое-какие сведения имеются о наших сбытовиках 1. Внедрение и жесткий контроль за постоянным использованием системы клиентский анализ 2. В рамках этой же системы - постоянное стимулирование службы продаж и других подразделений за дополнительные сведения о клиентуре 1. Работают основные блоки системы клиентский анализ 2. Ведутся постоянные фирменные досье досье по магазинам 3. Начинается систематическое использование данных клиентского анализа в деятельности дирекции по продажам, в том числе - по управлению клиентурой. 4. То же - в деятельности других служб фирмы. 1. Знаем о клиенте больше, чем он сам о себе знает. 2. Хорошо знаем силовую структуру наших постоянных клиентов. 3. На полную мощность работает система управления клиентурой. 4. Еженедельные совещания при генеральном директоре Чем недовольна и чего бы хотела наша клиентура и персональные задания руководителям служб по результатам этих совещаний. 6. Делаем для клиента только то, что записано в договоре 1. Начинаем обучение персонала по циклу Как обслуживать клиентуру . 2. Формируем на базе клиентского анализа постоянно обновляемую информацию Мнения клиентуры о нашей работе . 3. Формируем и запускаем систему управления клиентурой. 4. Контролируем эффективность работы с клиентурой через систему клиентский анализ 1. Клиенты чаще отмечают хорошее качество нашего обслуживания в анкетах и опросах клиентского анализа. 2. Начинают поступать предложения по обслуживанию клиентуры от персонала дирекции по продажам. 1. Делаем для клиента все, что можем.

Это относится ко всем службам фирмы. 2. Практически не имеем потерь среди ценной и постоянной клиентуры. 7. План сбытовой службе спускается из экономической службы 1. Внедрение системы Планирование сбыта с соответствующей перестройкой плановой работы в фирме и системы оплаты труда дирекции по продажам . 2. Превращение Планирование продаж в основу плановой работы в фирме. 1. Экспериментальное опробование нескольких блоков системы Планирование сбыта на основе сотрудничества сбытовиков и плановиков -экономистов . 2. Разработка экспериментального бюджета сбытовой службы Выход системы Планирование продаж на рабочий режим и превращение плановой шахматки - в базисный плановый документ фирмы - в основу системы оплаты труда. 8. Сбытовики оплачиваются простым способом должностной оклад плюс небольшая премия за результаты 1. Внедрение системы Эффективная оплата продаж . 2. Обучение персонала по системе Эффективная оплата продаж . 1. Внедрение простейших систем стимулирования сбытовиков на индивидуальной основе двухэлементные системы . 2. Опросы и анкетирование сбытовиков по новой системе. 1. Полномасштабное внедрение сложной четырх-пяти элементной схемы индивидуальной оплаты. 2. Постоянное использование коллективных стимулирующих систем. 3. Построение программы стратегических направлений развития организации