Поиск и технология найма персонала

Поиск и технология найма персонала. Если удалось запланировать потребность в персонале за месяц и более, то лучше всего начать с беззатратных методов поиска: дать информацию в сети Интернет, обратиться в профессиональные ассоциации, соответствующие ВУЗы и к базе данных организации. • База данных, накопившаяся в организации, может быть интересна как источник профессиональных рекомендаций.

Например, главный бухгалтер, который уже есть в базе, вероятно, сможет порекомендовать хорошего кассира или бухгалтера. При этом можно получить не только информацию о человеке, ищущем работу, но и профессиональную оценку его навыков и деловых качеств. • Информация в Интернете работает очень по-разному, в зависимости от вакансии, которая интересует.

Особые преимущества для беззатратных технологий сеть Интернет дает при поиске региональных представителей и наборе персонала для региональных отделений и филиалов организации. • «Headhunting». Очень эффективен метод "прямого поиска". На это, правда, необходимо довольно много времени и хорошая подготовка в технологиях. Суть метода в том, что нужному специалисту предлагается напрямую перейти в организацию.

Этот способ эффективен только тогда, когда необходимо найти редких специалистов (например, главного технолога на производство) или руководителей высшего звена. Метод "прямого поиска", или «headhunting», очень эффективен. Можно существенно повысить эффективность работы организации за счет привлечения действительно сильного специалиста. Хотя есть опасность: если одна компания смогла переманить его от конкурентов, то кто-то другой сможет сделать то же самое. Поэтому очень важно обращать внимание на мотивацию приходящих сотрудников.

Но главное, о чем следует подумать до начала "прямого поиска", это о времени, которое занимает этот метод. • Хорошим и относительно недорогим способом поиска персонала на вакансии среднего звена является реклама в прессе. Если в запасе у организации есть 2-3 недели, можно разместить рекламное объявление в специальных изданиях рынка труда. Важно грамотно его составить и обеспечить обратную связь. Заниматься подбором персонала для фирмы может представитель компании по подбору персонала или руководитель организации.

Наиболее эффективным способом подбора персонала считаются объявления в газетах (32 - 55% менеджеров признают их ценность) и услуги рекрутинговых фирм (20-38% - соответственно). Однако руководители фирм отмечают, что использование газетных объявлений для привлечения кандидатов малоэффективно, так как почти 90% откликающихся на объявления не соответствуют необходимым требованиям, и только 1 человек из 100 действительно может работать в данной организации. • Есть серьезные недостатки и в работе рекрутинговых компаний (во всяком случае, в России). Размер оплаты их услуг напрямую зависит от предполагаемой заработной платы кандидата и составляет, как правило, от 15% до 35% от планируемого годового заработка кандидата.

При этом оплата производится в течение 3 дней после выхода кандидата на работу. И в течение 1-3 месяцев дается гарантия бесплатной замены. Казалось бы, все разумно. Но: - рекрутинговая компания будет рекомендовать даже тех кандидатов, которые по указанным организацией в требованиях параметрам не подходят для работы (например, что у кандидата есть такие достоинства, которые перекрывают данный недостаток); - не зная особенностей корпоративной культуры организации, нельзя прочувствовать те мелочи, которые сделают работу в вашей организации невозможной для данного кандидата.

Технологически процесс найма персонала делится на четыре этапа: описание требований к кандидату, поиск, оценка, отбор и выход человека на работу.

Рассмотрим каждый из этапов более подробно. Качество найденного сотрудника во многом определяется точностью и полнотой составленного описания. Описание начинается с определения зоны ответственности и основных функций сотрудника. Должна быть четко определена приоритетность требований. При этом должны быть учтены интересы менеджмента организации, традиции и требования корпоративной культуры, возможности и перспективы роста. Нередко возникает опасность чрезмерного завышения требований к профессиональным навыкам кандидата.

Также распространена ошибка, когда неверно определены требуемые навыки и неверно расставлена их приоритетность. Составляя перечень требований, линейный руководитель указывает положительные аспекты работы в организации, в отделе и предполагаемые мотивирующие факторы для перехода на работу в организацию. Каждый линейный руководитель также имеет свой взгляд на этот вопрос, видит проблемы, существующие в данном структурном подразделении, которые должны быть учтены при поиске кандидата.

В противном случае требования по критериям мотивации не будут удовлетворены, что может привести к потере сотрудника, или к недостаточной эффективности в работе. В процессе поиска и отбора нужно поддерживать постоянное взаимодействие с линейными руководителями. Для поиска кандидата требуемого «качества» в каждом конкретном случае должна быть выработана тактика поиска, которая должна выбираться на основе готовности организации варьировать своими требованиями по трем координатам: Качество, Стоимость и Время. В организации качество является неизменной величиной. Таким образом, стратегия зависит от времени и финансовых средств, выделяемых организацией на поиск сотрудников.

Выбор стратегии поиска основан, как правило, на анализе слабых сторон каждого метода поиска. Для оценки возможностей оптимизации используется метод SWOT-анализа. Поскольку процесс рекрутингмента не может оказать влияние на качество, с помощью SWOT оцениваются только Время и Стоимость.

Стоимость складывается из оплаты времени сотрудников организации, оплаты услуг внешних провайдеров и потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте. Последняя составляющая является прямым следствием временных затрат. Стратегия минимизации денег приемлема тогда, когда есть запас времени. При этом нужно точно рассчитать тот период, который возможно затратить на поиск. При анализе выясняется, что каждый день отсутствия нужного сотрудника на рабочем месте обходится организации дороже гонорара агентства.

Метод SWOT-анализа оптимален только в случае необходимости одновременно закрыть большое количество позиций в сжатые сроки. Перед началом анализа методом SWOT в случае необходимости закрыть несколько вакансий их необходимо классифицировать по критериям матрицы Эйзенхауэра: «важно и срочно», «неважно и срочно», «важно, но не срочно» и «неважно и не срочно», исходя из потерь, связанных с отсутствием данных сотрудником на рабочих местах. Все эти три координаты – Стоимость, Время, Качество – имеют между собой не явную, но прямую и четкую связь.

Уменьшая качество работы, мы минимизируем прямые финансовые затраты, или, делая поиск более скрупулезным, увеличивая количество кандидатов и сложность методик оценки, тем самым мы увеличиваем время, необходимое на этот этап. Что приводит к более длительному отсутствию человека на рабочем месте, а значит к упущенной прибыли, а, возможно, и прямым убыткам. Распространенная проблема различия интересов высшего руководства, линейного менеджмента и HR-директора требует четкого распределения ролей в процессе отбора кандидатов: кто принимает окончательное решение, чьи визы являются разрешающими, кто является «ситом». Наиболее типичная схема этапов отбора: служба HR, линейный менеджер, руководитель организации.

Собеседование с руководством организации. Как правило, оно носит формальный характер, за исключением интервью с кандидатами на высшие руководящие позиции. В компании должен быть четко определен человек, принимающий окончательное решение, иначе потери времени неизбежны.

Логично, что этот человек – линейный руководитель. Как правило, используются стандартные инструменты оценки: структурированное собеседование, тестирование, проверка рекомендаций. Политика компании в области адаптации или развития сотрудников также может предлагать инструменты оценки. Так, например, многие как методику оценки кандидата используют испытательный срок. Такие компании берут человека в компанию, дают три месяца, чтобы он продемонстрировал результаты работы, на основе чего принимают окончательное решение о дальнейшей работе сотрудника.

Во многих компаниях, где политика подбора ориентирована на привлечение готовых специалистов, текучесть не желательна даже внутри испытательного срока. В случаях, когда необходима точная оценка профессиональных навыков кандидата, и сфера его деятельности не подлежит однозначной оценке, например, юриспруденция, управление финансами, прибегают к помощи профессиональных консультантов, как правило, сотрудников одного из лидеров на рынке консалтинговых услуг.

Они проводят интервью с кандидатом на профессиональные темы. Разговор между профессионалами может выявить истинный уровень профессионализма кандидата. Один из наиболее эффективных методов оценки кандидата - проверка рекомендаций. Однако отзыв только с последнего места работы может не быть объективной оценкой, необходимо знать мнение нескольких руководителей и сотрудников кандидата из нескольких организаций.

К сожалению, следствием обширного опыта проведения интервью с кандидатами является приобретение не только профессионализма, но и различных стереотипов. Когда кандидат выбран, ему предлагается выйти на работу на определенных условиях. Поиск прекращается, когда данный человек принимает условия и соглашается работать в компании. Таким образом, качество работы рекрутера, которое характеризуется качеством подобранного кандидата, определяется тем, насколько он удовлетворяет требованиям компании по профессиональным навыкам, человеческим качествам, и мотивирован ли он на работу в нашей компании в долгосрочной перспективе.

Каким же образом влияет каждый этап подбора на каждый из используемых в этом процессе ресурсов, а именно: Стоимость, Время Качество. Стоимость подбора определяется стоимостью рабочего времени сотрудников компании, задействованных в подборе, оплатой внешних ресурсов, а также величиной потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте.

Стоимость этапа отбора в большинстве случаев определяется временем, затраченным сотрудниками HR службы, линейными руководителями и внешними консультантами на проведение собеседований и оценку кандидатов. Структуру качества определяют два фактора: описание и отбор. Наибольший риск для качества представляет этап отбора. Насколько качественно будет сделан отбор из широкого спектра найденных кандидатов, таков и будет конечный результат. Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора : 1) предварительное отборочное собеседование; 2) заполнение анкеты; 3) собеседование; 4) психологическое и профессиональное тестирование; 5) проверку рекомендаций и послужного списка; 6) оценка здоровья претендента; 7) принятие решения.

Ступень 1.Основная цель беседы — оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

Ступень 2. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Ступень 3.В центре внимания на собеседовании должны быть поступки и поведение кандидата, а не его слова. Если кандидат на трех предыдущих местах работы отлично ладил с людьми, но оставался безынициативным, можно с большой долей вероятности предсказать его поведение в ближайшем будущем.

Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами принимаются на основе итогов беседы. Существует несколько основных типов собеседования: - по схеме — собеседования носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе; - слабоформализованные — заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход собеседования; - не по схеме — заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты.

Для опытного интервьюера такая беседа — огромный источник информации. Ступень 4.Источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет (например, тестирование). Ступень5.Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы.

Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой работает кандидат: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

При приеме на работу от претендента, как правило, требуют документы, которые дают определенную информацию о нем. Трудовой Кодекс РФ запрещает требовать при приеме на работу документы, помимо предусмотренных законодательством. Организации получили право определять перечень документов, требуемых при приеме на работу. В настоящее время, кроме тех документов, которые традиционно, на основе ранее действующих правил внутреннего трудового распорядка, затребует администрация, организациям можно порекомендовать получать характеристики с прежнего места работы и образовательного учреждения.

Они будут способствовать повышению ответственного отношения к работе и учебе. Ступень 6. Оценка здоровья проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов. Ступень 7.Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение.

Принятие и исполнение решения. В каждой конкретной организации число ступеней оценки и отбора претендентов на ту или иную должность может быть различно и зависит от специфики предлагаемой работы или вида деятельности. Оценка профессиональных качеств персонала (деловая оценка) – целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

На основании степени указанного соответствия решаются главным образом следующие задачи: - выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника; - определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины; - установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам; - удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Различают два основных вида оценки профессиональных качеств персонала: оценка кандидатов на вакантную должность при отборе персонала и текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала. Оценка возможна также по результатам обучения, при контроле хода адаптации работников и т.п. Все эти виды оценки и представляют собой комплексную оценку персонала (рис.3). Для одной и той же фирмы исходные данные для оценки разных категорий персонала будут различаться значительным образом.

Соответственно, существуют огромные различия в оценке персонала на одну и ту же должность для различных организаций, потому что в разных фирмах предъявляются различные требования к соответствующей должности, сформирована различная организационная культура, и т.д Имеются два принципиально различных подхода к оценке персонала. Это экспертный подход и инструментальный подход. При экспертном подходе группа экспертов (опытных людей) расставляет кандидатов (ранжирует) исходя из их индивидуальных суждений о кандидатах по одному или нескольким признакам.

При инструментальном подходе оценка происходит с помощью некоторого инструмента, например, неких количественных показателей или их системы, непосредственно связанных с деятельностью кандидата, гарантирующего кандидатам равные стартовые возможности и дающие надежные (объективные) аргументы в отношении соответствия человека должности. Содержание, методы и процедура комплексной оценки персонала. Необходимо отметить, что как экспертный, так инструментальный подходы обладают объективными (существующими неразрывно с подходами) плюсами и минусами.

Плюсы инструментального подхода: инструментарий средств оценки отдельных качеств человека настолько богат, что возможно всестороннее, всеобъемлющее исследование личности. Минусы инструментального подхода: необходим разумный выбор количества методов для обеспечения достаточно комплексной оценки; выбор этого ограниченного набора методов должен обеспечить соответствие полученной оценки поставленным фирмой запросам; сложность инструментария (тесты или другие психодиагностические методы) вынуждает привлекать людей, специализирующихся на проведении и чтении (интерпретации) тестов, что требует дополнительных средств.

Положительные моменты экспертного подхода: применение оценок, полученных, используя данный подход, возможно и наиболее продуктивно лишь в давно сложившихся коллективах, где люди имеют накопленное годами мнение друг о друге. Отрицательные моменты экспертного подхода: частное мнение лишь в совокупности можно считать приближенным к объективной оценке данного человека, т.е. всегда остается доля случайного фактора; в некоторых случаях оценка эксперта направлена на определение текущего уровня и прошлых результатов кандидатов, но возможности достоверного прогноза будущей эффективности и потенциальных возможностей сильно ограничены. Экспертный подход предлагает взгляд на человека как на элемент организации, следовательно, оценка персонала подается здесь как определение соответствия качеств человека не выражаемому прямо, но вполне определенному стандарту члена организации.

Наоборот, инструментальный подход рассматривает человека вне его связей с организацией в целом.

В каждом конкретном случае, с каждой вакансией нужно решать проблему многокритериальности с помощью разумного компромисса между первым и вторым подходами. Кроме вышеуказанных методов оценки персонала существует и группа методов под названием общие. Таким образом, оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способности, мотиваций и свойств) требованиям должности или конкретного рабочего места. 1.5 Зарубежный опыт подбора и управления персоналом.

Все существующие в мире системы управления персоналом в принципе имеют общие векторы и единую целевую функцию. Отметим общее и различия в управлении персоналом зарубежными фирмами. Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам.

В американских фирмах делается ориентация на узкую специализацию менеджеров, так же как и инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессиональны в узкой области знаний и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обусловливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую.

В американских фирмах при приеме на работу потенциальные кадры проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом и ее организационной культурой.

В японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способном работать на любом участке фирмы, а не по отдельным ее функциям. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал. Японские фирмы в качестве критериев применяют: совмещение профессий, способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решение различных задач, писать грамотные записки и умение чертить графики. Обычно потенциальные кандидаты проходят предварительную проверку способности работать в полуавтономных коллективах.

В большинстве американских фирм прием на работу предполагает прохождение следующих этапов: • знакомство работника с описанием предлагаемых рабочих функций, прав и ответственности, которые он будет иметь; • если конкретная работа, на которую принимается работник, не включена в годовой план, то необходимо ее обоснование, в соответствии с которым предлагаемая должность должна быть квалифицирована отделом кадров с целью ее включения в существующую систему оплаты труда.

Подбор кадров начинается после того, как предложения по новой должности утверждены высшим руководством; • отдел кадров помогает руководителю подразделения, где объявлена вакансия, подобрать кандидатуры работников.

Обычно он подготавливает короткий список кандидатов, которые подходят по своей квалификации к данной должности. В некоторых фирмах обязательным считается включение в список кандидатов работников других подразделений своей фирмы; • набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные фирмы по найму, имеющие электронные базы данных; • кандидаты, включенные в список, обычно проходят через серию интервью со своими будущими руководителями, коллегами и при необходимости с подчиненными.

Результаты интервью обобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор делает непосредственный руководитель. В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождается длительной серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное нарушение порядка). Оценка работы каждого работника проводится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работником и его начальником и подписываются обеими сторонами.

Они содержат перечень недостатков в работе и путей их ликвидации, а в случае необходимости предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание на должности зависит от улучшения работы. Окончательное решение об увольнении работника принимает руководитель на два-три уровня выше непосредственного начальника. Если увольняемый является членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с представителями профсоюза в соответствии с трудовым соглашением.

Работник в любом случае может обжаловать решение об увольнении на более высоком уровне руководства или через суд. В некоторых фирмах имеются комиссии по трудовым спорам, которые разбирают жалобы работников в связи с увольнением. В состав таких комиссий входят как представители администрации, так и рабочие. В большинстве фирм в современных условиях преобладает тенденция к сокращению числа управленческих и канцелярских работников административного персонала, работников функциональных служб в процессе организации фирмы в целом.

Например, компании «Форд» и «Крайслер» сократили примерно 40% работников функциональных служб. Наряду с сокращением численности административного персонала была перестроена система информационных потоков и принятия решений. Кадровая политика в фирмах США обычно строится на более или менее одинаковых принципах по следующим направлениям: 1. Подбор кадров. Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. Руководящие кадры в фирме назначаются.

Особую трудность вызывает обеспечение квалифицированными рабочими кадрами по таким профессиям, как наладчики, инструментальщики, ремонтный персонал. Существует нехватка квалифицированных младших управленческих кадров - мастеров и начальников участка. Это обусловлено высокими требованиями и ответственностью; недостаточным моральным и материальным стимулированием; нежеланием квалифицированных рабочих занимать должности мастера; повышением требований к этой работе в области техники и человеческого фактора. 2. Условия труда.

Внедрение автоматизации в производство внесло существенные изменения в условия труда персонала: - замена жестких перечней профессий и должностных инструкций более широкими, более приемлемыми и удобными для работников; - уменьшение объема работы в центральных службах и сокращение административного аппарата; - переход на гибкие формы оплаты труда; - объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные коллективы — проектно-целевые группы.

В Японии существует своя специфика в управлении персоналом, которая основывается на следующих особенностях: - пожизненный найм работников или найм на длительный срок; - повышение заработной платы с выслугой лет; участие работников в профсоюзах, которые создаются в рамках фирмы (а не отрасли, как в США). Вышеизложенные принципы более подробно рассмотрены И.Н. Герчиковой и другими авторами.

Кроме отмеченных особенностей, можно выделить следующие основные принципы японского типа управления: • переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников: высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных специальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защитить ее интересы; • приоритет коллективного начала перед индивидуализмом, поощрение кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов; • поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, обеспечивающих функционирование фирмы управляющих, остальных работников и инвесторов; • способ формирования связей между фирмами - деловыми партнерами, в том числе между поставщиками и покупателями продукции.

Таким образом, система управления персоналом в Японии предполагает гарантии занятости; привлечение новых работников, их подготовку; оплату труда в зависимости от стажа работы; гибкую систему заработной платы. Гарантированная занятость обеспечивается в Японии в определенной степени системой пожизненного найма, которая распространяется на работников до достижения ими 55-60 лет. Эта система охватывает примерно 25-30% японских рабочих, занятых в крупных фирмах.

Однако в случае резкого ухудшения финансового положения японские фирмы все равно проводят увольнения; по поводу гарантий занятости официальных документов нет. Тем не менее, считается, что гарантированная занятость, предоставляемая японскими фирмами своим работникам, лежит в основе тех успехов, которых им удалось добиться в области повышения уровня производительности труда и качества продукции, в обеспечении лояльности работников по отношению к своей фирме.

Глава 2. Анализ подбора и управления персоналом в ООО ”Ренессанс кредит” 2.1 Анализ и характеристика деятельности предприятия ООО ”Ренессанс кредит” Банк ООО ”Ренессанс кредит” действует на основании лицензии ЦБ РФ на осуществление банковских операций за номером 3354. «Ренессанс Кредит» является товарным знаком ООО КБ «Ренессанс Капитал». ООО ”Ренессанс кредит” приступил к потребительскому кредитованию в марте 2004г. Сегодня это один из лидеров российского рынка кредитования. Банк активно действует в более чем шестидесяти российских регионах.

За сравнительно короткий срок ООО ”Ренессанс кредит” смог зарекомендовать себя как устойчивый, комфортный и выгодный бизнес-партнер. В настоящее время ООО ”Ренессанс кредит” сотрудничает практически со всеми крупными российскими розничными сетями.

Кредитование потребителей – специализация ООО ”Ренессанс кредит”. Приоритетные направления работы ООО ”Ренессанс кредит” - это целевое кредитование, автокредитование, нецелевые кредиты и кредитные карты. с 23 июля 2010 года Банк ООО ”Ренессанс кредит” провел ребрендинг, был разработан новый корпоративный имидж банка. Нововведенный корпоративный стиль – одна из составляющих стратегии развития ООО ”Ренессанс кредит”, связанная с активным ростом Банка на рынке.

Уже за 1 квартал 2010 года ООО ”Ренессанс кредит”создал свыше полутора тысяч точек по обработке и сбору информации по кредитам в магазинах своих партнеров. Банк вышел на рынок позже ключевых игроков, но грамотная политика развития бизнеса и ряд других конкурентных преимуществ позволили занять в 2011 году существенную долю рынка (0,8%) в своей категории. Сегодня в Банке в России и Украине работают около девяти тысяч сотрудников.

Сотрудничество со своими партнерами дает возможность ООО ”Ренессанс кредит” повышать уровень клиентского сервиса, делать более доступными свои продукты. Все вышеперечисленное, бесспорно, обеспечивает Банку дальнейший активный рост и развитие на рынке. ООО ”Ренессанс кредит” ведет широкомасштабную политику по продвижению в регионы и созданию развитой сети филиалов. За последние месяцы сформировано свыше 20 структурных подразделений ООО ”Ренессанс кредит” в Москве, Санкт-Петербурге, Перми, Самаре, Ростове-на-Дону, Краснодаре и других городах.

В настоящее время ООО ”Ренессанс кредит” обслуживает более 20 клиентов. Банк - один из лидеров рынка российского потребительского кредитования. Находить эффективные и простые решения на благо своих клиентов – вот цель, которую ставит перед собой ООО ”Ренессанс кредит”. Новый бренд Банка - Ренессанс Кредит дает возможность точнее воссоздает продукты и стратегию компании в целом: быть ближе и понятнее клиентам, предоставлять наилучший сервис на рынке, упростив и ускорив процедуру получения кредита, сделав ее более доступной.

ООО ”Ренессанс кредит” стремится предложить своим клиентам оптимальные финансовые решения и предоставляет широкий диапазон продуктов в области потребительского кредитования: - целевое кредитование; - автокредитование; - нецелевые кредиты; - кредитные карты; ООО ”Ренессанс кредит” входит в состав Группы Ренессанс и предлагает услуги потребительского кредитования в 60 регионах России.

Компания предоставляет кредиты в 11 часовых поясах в режиме реального времени. За период 2011 года произошло: • увеличение кредитного портфеля на 294% • увеличение объема выдачи кредитов на 262% • увеличение клиентской базы на 260% • численность офисов и представительств возросла за это время с 28 до 65. Залогом успеха Банка является понятный и доступный продукт. В руководство ООО ”Ренессанс кредит” входят ведущие менеджеры на потребительском рынке, как зарубежные эксперты, так и лучшие специалисты локальных рынков.

Профессиональной команде банка удалось создать высокоэффективную финансовую структуру мирового уровня, использующую передовой опыт в сфере риск-менеджмента. Для достижения амбициозных целей ООО ”Ренессанс кредит” часто переманивает высококлассных специалистов из ведущих российских и западных инвестиционных банков. При этом, как отмечают многие эксперты, в компании довольно большая ротация кадров. "Если надо кого-то пригласить, они расшибутся в лепешку, пообещают много денег, но если специалист не оправдал ожиданий, от него быстро избавляются.

Там все работают на износ, что и обеспечивает компании огромные доходы". С другой стороны, большая текучка кадров сформировала представление о Банке ООО ”Ренессанс кредит” как о кузнице кадров для российского финансового рынка: масса людей, отработав в компании, уходила на другие позиции - и не только на фондовый рынок, но и в крупные корпорации. Можно предположить, что это также способствует расширению связей самого Банка ООО ”Ренессанс кредит” в деловом сообществе, ведь не все сотрудники уходят из компании обиженными.

Ренессанс Кредит предлагает свои услуги по кредитованию в более чем в 63 регионах России, от Калининграда до Владивостока, и 13 областях Украины. Один из ключевых проектов банка - создание лучшей и крупнейшей на рынке ИТ- платформы, которая позволяет одобрять кредиты в режиме реального времени. Сеть банка включает более 10500 центров выдачи кредитов, расположенных в 11 часовых поясах России.

Одна из лучших систем управления рисками по отрасли, основанная на постоянном мониторинге портфеля, позволяет банку занимать лидирующие позиции в этой отрасли. Таким образом ООО ”Ренессанс кредит”, занимает лидирующие позиции на рынке потребительского кредитования. Из отчета рейтингового агентства Fitch видно, что процент списанных “проблемных” долгов что ни на есть небольшой посреди лидеров рынка экспресс-кредитования. Это ещё раз подтверждает, правильность политики банка в подборе качественной клиентской базы. Мишень банка – добиваться максимум прибыли и в этом ему помогает сильная команда по управлению рисками.

Как подчеркивает Fitch, “банк имеет соответствующую условиям рынка систему управления рисками”. Кроме того, агентство отмечает, что "диверсификация (стратегия уменьшения риска) портфеля по типам кредитных продуктов ООО ”Ренессанс кредит” лучше, чем у других банков-лидеров в секторе экспресс-кредитования". Из отчета следует, что в 2011 году "Ренессанс Кредит" существенно улучшил свою эффективность возврата просроченных кредитов (долгов). В целом порядок возврата долгов (считается с просрочки больше чем 15 дней) улучшился с 83,6% с конца октября 2011 года до 88,2% в начале апреля 2011 года. Средний показатель 9,5% списанных "проблемных долгов" за 6 месяцев 2011 года существенно ниже по сравнению с ближайшими конкурентами, где это показатель колеблется от 12,5% до 14,6% за четыре месяца 2011 года. 2.2 Методы подбора персонала, реализуемые в ООО ”Ренессанс кредит” Подбор кадров заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников.

Эта работа проводиться в банке ООО ”Ренессанс кредит” буквально по всем специальностям — конторским, техническим, административным, работников торговых точек. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации, поскольку: - весь коллектив предприятия является результатом подбора; - принятие решений по этому вопросу обеспечивает приток на предприятии наилучших кадров.

Подбор персонала осуществляется по определенным этапам. Проследим последовательность выполнения их на ООО ”Ренессанс кредит”. 1. Заполнение бланка-заявления и автобиографической анкеты.

Листок по учету кадров включает минимальное количество вопросов.

Это позволяет менеджеру по персоналу создать первоначальное впечатление о кандидате. 2. Предварительная отборочная беседа (интервью). Кандидат приходит в отдел кадров ООО ”Ренессанс кредит” и менеджер по персоналу проводит с ним беседу. Диагностическое интервью-это наиболее важная стадия подбора. Существует несколько основных типов диагностического интервью: -структурированное; -слабоструктурированное; -неструктурированное.

На ООО ”Ренессанс кредит” проводятся неструктурированные интервью (без заранее составленного списка вопросов). Проводящий беседу служащий готовит лишь список тем, которые следует затронуть, а иногда не делает даже этого. Главным преимуществом этого типа является свобода и непринужденная обстановка, позволяющие интервьюеру подстраиваться к ситуации с конкретным заявителем. Однако, здесь могут возникать проблемы: не возможность систематического получения всего объема информации.

Этот метод характеризуется спонтанностью. Но так же следует отметить, что если этим методом будет пользоваться опытный работник, то появится возможность получить, казалось бы, недоступную информацию. 3. Проверка рекомендаций – если кандидат приносит с собой рекомендательные письма, то они будут использоваться при подборе и найме. 4. Если менеджер удовлетворен результатами собеседования, то кандидат пишет заявление о приеме на работу. 5. Менеджер по работе с персоналом отправляет работника на вводный инструктаж к начальнику службы безопасности. 6. Затем подписывается трудовой договор генеральным директором и работником в 2 экземплярах.

Один экземпляр остается у работника, другой – в организации. 8. В течение 3-х дней согласно Трудовому кодексу подписывается приказ о приеме на работу. 9. В течение 3-х месяцев работник проходит испытательный срок. В период испытательного срока работник исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако, может быть уволен по его окончании без каких - либо последствий для организации. 10. Завершающим этапом является принятие окончательного решения менеджера и подписание договора о приёме на работу.

Собеседование является основным этапом подбора кандидатов на ООО ”Ренессанс кредит”. При проведении диалога кадровики в ООО ”Ренессанс кредит” придерживаются следующего: • Избегают вопросов, на которые можно дать однозначный ответ «да» - «нет». • Не подают невербальных сигналов (кивок или качание головой, улыбка) о желательных или нежелательных ответах. • Избегают вопросов содержащих ответы. • Не относятся к кандидату как к преступнику, то есть не превращают интервью в допрос. • Не перегружают интервью вопросами, ответы на которые не несут в себе информации. • Периодически обращаются к кандидату с просьбой пояснить ответ, что помогает ему лучше выразить себя и создает впечатление заинтересованности в нем. Бывает, что в конце интервью кандидату предоставляется возможность задать интересующие его вопросы интервьюеру.

Вне зависимости от мнения интервьюера, не следует сразу делать вывод о принадлежности кандидата и сообщить ему об этом. Лучше это сделать через несколько дней в письменной форме.

Анализ интервью с составлением соответствующей справки делается сразу, после ухода кандидата, также используется собственные заметки и записи интервьюера. Результаты собеседования следующие: 1. Установление контакта с кандидатом как с потенциальным партнером. 2. Заключение о кандидате, для предоставления на рассматриваемую должность. 3. Заключение о кандидате, для использования в должности планируемой в будущем. 4. Заключение о нецелесообразности дальнейшей работы с кандидатом.

Выход через рассматриваемого кандидата на новые полезные контакты. Все результаты собеседования фиксируются менеджером по персоналу ООО ”Ренессанс кредит” письменно и сохраняются для дальнейшей работы. Если этого не делать, то сведения утеряются и эффективность собеседования снизится. 2.3 Организационная структура управления персоналом предприятия ООО ”Ренессанс кредит” ООО ”Ренессанс кредит” является компанией федерального уровня со сложной и разветвлённой системой управления персоналом.

Этот банк как и многие крупные банки, имеет головной офис (г. Санкт-Петербург) и множество Региональных офисов. В функциональном плане все подразделения компании можно разделить на два больших блока: Группа развития бизнеса и Группа поддержки бизнеса.

Причем подразделения, относящиеся к Группе развития бизнеса, в основном сосредоточены в Головном офисе, а подразделения, связанные непосредственно с развитием бизнеса, располагаются в региональных офисах различного уровня. Стоит пояснить, что основным бизнесом ООО ”Ренессанс кредит” является продвижение и продажа различных розничных кредитных продуктов (кредитные карты, целевые и нецелевые кредиты и т.д предназначенные для физических лиц), и именно поэтому данный банк называют розничным, в отличие от классических банков (Сбербанк, Райффазенбанк, ВТБ и т.п.). Рассмотрим отделы и должности поддержки бизнеса более подробно: 1. Операционный департамент – руководитель Директор по операционной деятельности 1.1. Операционный отдел • Руководитель отдела • Главный операционист – 2 позиции • Старший операционист – 4 позиции • Операционист – 20 позиций • Офис-менеджер 1.2 Отдел управления рисками • Руководитель отдела • Менеджер по оценке рисков – 5 позиций • Экономист • Секретарь 1.3 Казначейский отдел • Казначейство (Руководитель отдела, Старший казначей – 2 позиции, казначей – 3 позиции) • перациональный отдел (Руководитель отдела, главный операционист, старший операционист – 4 позиции, операционист-кассир – в каждом отделении банка) 2. Финансовый депаОртамент – руководитель Финансовый директор 2.1 Бухгалтерия • Главный бухгалтер • Отдел по налоговой и бухгалтерской отчетности (Старший бухгалтер, специалист по налогам, бухгалтер – 3 позиции) • Отдел расчета с персоналом (Руководитель отдела, в подчинении 2 бухгалтера по расчетам с персоналом) • Отдел по работе с поставщиками (Руководитель, в подчинении 2 бухгалтера) • Секретарь 2.2 Отдел по финансовому планированию и отчетности • Руководитель отдела • Финансист – 4 позиции • Секретарь 3. Департамент по управлению персоналом – руководитель Директор по персоналу 3.1 Отдел по подбору персонала • Руководитель отдела по подбору персонала • Специалист по подбору персонала – 2 должности • Ресёчер – 2 должности (ассистенты специалистов по подбору, однако находятся в прямом подчинении руководителя отдела) 3.2 Отдел по мотивационному обеспечению • Руководитель отдела по мотивационному обеспечению • Специалист по материальным видам мотивации • Специалист по нематериальным видам мотивации 3.3 Отдел по аттестации и обучению • Руководитель отдела по аттестации и обучению • Специалист по аттестации персонала • Методист • Бизнес-тренер – 2 позиции 3.4 Отдел кадров • Руководитель отдела кадров • Специалист по кадровому делопроизводству – 3 позиции • Секретарь 4. Департамент по правовым вопросам – руководитель Директор правового департамента 4.1 Отдел по внутреннему аудиту • Руководитель отдела • Заместитель руководителя • Специалист по внутреннему аудиту – 3 человека • Менеджер по работе с аудиторскими компаниями • Секретарь 4.2 Юридический отдел • Руководитель отдела • Старший юрист – 2 позиции • Юрист – 4 позиции 4.3 Служба безопасности • Отдел внутренней службы безопасности (руководитель отдела, специалист по внутренней безопасности – 2 позиции, специалист по информационной безопасности) • Отдел по работе с задолженностями (Руководитель отдела, специалист по работе с должниками – 10 позиций) 5. Департамент по информационной поддержке – руководитель IT Директор 5.1 Отдел по тех поддержке • Руководитель отдела • Системный администратор – 4 позиции • Программист • Специалист по сетям 5.2 Инновационный отдел • Руководитель отдела • Специалист по ERP системам В рамках данного банка можно говорить об использовании сразу нескольких типов структуры управления, что ни удивительно, учитывая размер банка, а так же всё усложняющиеся внешние условия (уровень современного бизнеса, разнообразие банковских продуктов, наличие жесткой конкуренции в данной сфере). Для подразделений группы поддержки бизнеса наиболее актуально говорить о линейно-функциональной структуре управления.

С одной стороны мы можем увидеть чёткое деление на подразделения и отделы, а так же соблюдение иерархического принципа «руководитель – линейный руководитель - исполнитель». Однако в современной компании невозможна эффективная деятельность без тесного взаимодействия различных структур: например, при разработке материальной составляющей мотивации персонала будут объединены усилия двух, казалось бы, далёких друг от друга, подразделений, отдела персонала и бухгалтерии.

Для группы развития бизнеса характерна дивизиональная структура управления – причем использование именной этой структуры управления не только отражено в названиях отделов/должностей и их функциональном наполнении, но и активно пропагандируется внутри компании (например, дивизиональный принцип организации и её значение для бизнеса подробно рассматривается на вводном тренинге для новых сотрудников). Более того, можно смело утверждать, что в ООО ”Ренессанс кредит” используется региональная организационная структура — тип дивизиональной структуры, в которой используется географический принцип построения. «Ренессанс Кредит» делит территорию РФ на так называемые Дивизионы – достаточно большие территории, включающие в себя несколько субъектов РФ – в соответствии с этим выделяются Дивизиональные офисы.

Далее каждый дивизион делится на более мелкие территории – чаще всего опираясь на деление по областям / республикам / краям – в соответствии с этим в крупных городах выделяются региональные офисы. Внутри каждого Дивизиона действует так же матричная структура управления, получившая распространение в последние десятилетия и представляющая собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту.

Так Директор дивизиона имеет в своём подчинении Дивизиональных Менеджеров, отвечающих за разные каналы продвижения продукта и соответственно за разные кредитные предложения (например, Дивизиональный менеджер, отвечающий за сотрудничество с автосалонами, соответственно занимается продвижением автокредитов). Так же в прямом подчинении Директора дивизиона находятся и руководители региональных офисов, которые однако имеют подчинение так же каждому из Дивизиональных менеджеров.

Достоинства и недостатки управления персоналом, используемой в ООО ”Ренессанс кредит”: Дивизиональная и матричная система управления нетипичны для банковских структур – да и невозможны для классических банков.

Такие виды управления традиционно широко используются в проектных, научно –производственных и крупных многофункциональных корпорациях.

Именно из этого сектора данная практика была перенесена на розничные банки (Русский Стандарт, Хоум Кредит Авангард и т.д). Следует отметить, что здесь принципиально меняется отношение к такому банковскому продукту как розничный кредит – он становится скорее не финансовым продуктом, а «товаром народного потребления», который должен быть доступен всегда и везде. Т.е. раньше, чтобы получить кредит человек должен был придти в отделении банка и предоставить довольно большой и серьёзный список документов.

Теперь кредиты как бы сами «идут» к нам на встречу и именно в тот момент, когда они нам нужны.

Например, мы приходим в мебельный магазин, но понимаем, что не можем позволить себе купить в данный момент диван, у нас просто нет в наличии такой суммы.

Но тут же в салоне к нам подходит кредитный представитель и предлагает не откладывать покупку и оформить кредит – причем очень быстро за несколько минут и с минимальным перечнем документов.

Достоинства дивизиональной (региональной) системы управления: • Наличие развитой региональной сети офисов – доступность для клиентов.

Чем больше офисов у компании в разных городах, тем доступнее её продукты для населения, тем больше прибыль компании.

Даже если Вам очень нравится бренд банка ВТБ24, но его представительства нет в Вашем городе, Вы вряд ли поедете в другой город для оформления кредита, а пойдёте в тот банк, который находится в вашем городе, а ещё лучше поблизости к Вашему дому. • Региональная управление облегчает решение проблемы, связанной с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей.

Например, для Владивостока может быть не очень актуальной услуга автокредитования, где население широко использует подержанные дешёвые машины из Японии.

В таком случае руководство банка может принять решение об упоре на другие бизнес-линии в данном Дивизионе.

Недостатки дивизиональной (региональной) системы управления: • Искажение и нарушение корпоративных стандартов. Так как у региональных представительств имеется достаточно большая степень свободы, то, к примеру, подход к обслуживанию клиентов и даже качество этого обслуживания в различных регионах может отличаться.

Зачастую на банковских сайтах можно увидеть отзывы о том, что человеку нравилось предоставляемое обслуживание «Банка» в городе N, а в городе S в офисе того же банка он столкнулся с отвратительным обращением. Достоинства матричной системы управления: • Достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды – политическая и экономическая обстановка в регионе, потребности клиентов.

Это отражается, например, в быстром выведении на рынок нового вида кредита – 1-2 месяца, тогда как для классического банка этот срок от 6 месяцев. • Преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации. • Данная структура позволяет охватить и получать отличные результаты по большому количеству проектов, программ, продуктов.

И это отражается в очень широком пакете самых разнообразных розничных кредитов, предлагаемых ООО ”Ренессанс кредит”. • Сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне. Например, Дивизиональный менеджер по тому или иному направлению при проведении переговоров с партнёром (автосалон, сеть гипермаркетов) может сам принять решение без обращения к Директору дивизиона о предоставлении партнёру той или иной скидки, более выгодных условий.

Недостатки матричной системы управления: • Сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура. Матричная структура не может быть внедрена за год и даже за пять лет, она требует постоянно доработки, в том числе больших материальных затрат. • В связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании.

Например, директор представительства в городе N подчиняется Директору Дивизиона и сразу нескольким Дивизиональным менеджерам, чьи мнения могут значительно различаться, а указания противоречить. • При использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании.

Действительно, карьерный рост затруднён, поэтому многие специалисты переходят в другие компании. • Наблюдается частичное дублирование функций. • Структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды. Это недостаток ярко проявился в начале финансового кризиса (осень 2008 года) – акционерами компании было принято решение об изменении структуры, которое и проводится в данный момент.

Руководители низшего, среднего и высшего уровней управления: • Руководители высшего уровня управления: генеральный директор, управляющий директор по продажам и маркетингу, директор по операционной деятельности, финансовый директор, директор по персоналу, директор правового департамента, IT директор. • Руководители высшего уровня управления: главный бухгалтер, директор по развитию розничной сети, директор по маркетингу и разработке новых продуктов, директор дивизиона. • Дивизиональные менеджеры по различным направлениям: по работе с розничными сетями, по работе с автосалонами и т.д.), директора представительств.

Анализ организационной структуры ООО показал, что существующая ситстема организационного управления, в основном удовлетворяет функциональным особенностям ООО ”Ренессанс кредит”. Глава 3. Анализ и совершенствование технологии подбора и управления персоналом на предприятии ООО ”Ренессанс кредит”. 3.1 Предложения по совершенствованию подбора персонала в ООО ”Ренессанс кредит” Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора : 1) предварительное отборочное собеседование; 2) заполнение анкеты; 3) собеседование; 4) психологическое и профессиональное тестирование; 5) проверку рекомендаций и послужного списка; 6) оценка здоровья претендента; 7) принятие решения.

Ступень 1.Основная цель беседы — оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств.

Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе. Ступень 2. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Ступень 3.В центре внимания на собеседовании должны быть поступки и поведение кандидата, а не его слова. Если кандидат на трех предыдущих местах работы отлично ладил с людьми, но оставался безынициативным, можно с большой долей вероятности предсказать его поведение в ближайшем будущем. Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами принимаются на основе итогов беседы.

Существует несколько основных типов собеседования: - по схеме — собеседования носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе; - слабоформализованные — заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход собеседования; - не по схеме — заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты.

Для опытного интервьюера такая беседа — огромный источник информации. Ступень 4. Тестирование как источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет (например, тестирование). Ступень5. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы.

Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой работает кандидат: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации.

Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам. При приеме на работу от претендента, как правило, требуют документы, которые дают определенную информацию о нем. Трудовой Кодекс РФ запрещает требовать при приеме на работу документы, помимо предусмотренных законодательством.

Организации получили право определять перечень документов, требуемых при приеме на работу. В настоящее время, кроме тех документов, которые традиционно, на основе ранее действующих правил внутреннего трудового распорядка, затребует администрация, организациям можно порекомендовать получать характеристики с прежнего места работы и образовательного учреждения. Они будут способствовать повышению ответственного отношения к работе и учебе. Ступень 6. Оценка здоровья проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

Ступень 7.Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения. В каждой конкретной организации число ступеней оценки и отбора претендентов на ту или иную должность может быть различно и зависит от специфики предлагаемой работы или вида деятельности. В частности, на научно – производственных предприятиях должна проводится тщательная оценка профессиональных качеств кандидатов. 3.2 Рекомендации по системе мотивации персонала в ООО ”Ренессанс кредит” Система мотивации персонала управления строится на известных принципах теории с учетом управленческой специфики.

В основе разработки системы следует использовать комплексную процессуальную теорию мотивации Портера – Лоулера, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости. В их модели присутствуют пять переменных величин: • затраченные усилия • восприятие • полученные результаты • вознаграждение • уровень удовлетворенности Содержание модели Портера - Лоулера сводится к следующему: чтобы достичь определенных результатов и получить достойное вознаграждение, человек затрачивает усилия, зависящие от его способностей, опыта и квалификации.

При этом размер усилий определяется ценностью вознаграждения. Значительное влияние на результаты оказывает осознание человеком своей роли в процессе труда. Модель мотивации Портера – Лоулера представлена на представленном ниже рисунке.

Модель мотивации Портера - Лоулера Вознаграждения могут быть внутренними (чувство удовлетворения о выполненной работы, чувство компетентности и самоутверждения) и внешние (повышение оплаты труда, премия, благодарность руководителя, продвижение по службе). Восприятие вознаграждения определяет уровень удовлетворенности, который, в свою очередь, будет влиять на поведение человека в будущем. Более подробно проанализировав элементы модели Портера – Лоулера, можно лучше понять механизм мотивации. Уровень затрачиваемых человеком усилий зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько сам человек верит в эту связь.

Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие как похвала руководителя, премия, продвижения по службе. Исходя из комплексной модели в системе мотивации персонала управления следует соблюдать следующие условия и правила соответствия. • Соответствие затрат труда полученным результатам.

Отсюда следует, что задания в рамках функциональных обязанностей должны соответствовать характеру личности и профессиональному уровню менеджера и должны быть валентными. • Соответствие результатов труда вознаграждению. • Соответствие вознаграждения основным потребностям менеджера. Иначе говоря, обеспечивается ли должный уровень удовлетворенности менеджера. • Справедливое вознаграждение.

В системе мотивации персонала управления необходимо предусмотреть восприятие вознаграждения менеджером как справедливое. Содержание равенства (справедливости) сводится к следующему: в процессе осуществления трудовой деятельности человек постоянно сравнивает полученное вознаграждение с затраченными усилиями, а затем сопоставляет это с вознаграждением, полученными другими людьми. Если он видит, что это сравнение явно не в его пользу, то он чувствует несправедливость и напряжение, так как нет удовлетворения от выполненной работы.

Он начинает работать менее интенсивно, затрачивая значительно меньше усилий. Если человек считает, что его труд справедливо вознаграждается, то он будет продолжать трудиться с прежними усилиями, или даже их увеличит. Восприятие человеком равенства и неравенства носит субъективный характер, оценка справедливости относительна. • Формирование команды. Говоря о справедливости, человек часто не принимает во внимание такие персональные характеристики других, как уровень квалификации, продолжительность работы в организации, возраст, социальный статус.

Повышение уровня объективности достигается за счет формирования команды персонала управления с соответствующими психологическими характеристиками личности и за счет получения сведений от менеджера о том, считает ли он это вознаграждение справедливым. • Комплексная оценка вознаграждения. Рассмотрение справедливости вознаграждений показывает, что менеджеры ориентируются на комплексную оценку вознаграждения, в которой оплата труда играет в ней важную, но не определяющую роль. Мотивация труда путем удовлетворения материальных потребностей сводится, прежде всего, к оплате труда.

Вид, система оплаты, размеры ставок, окладов, система премирования определяются каждой организацией самостоятельно и фиксируются в коллективных договорах и других нормативных актах. Оплата труда руководителей, как правило, производится на основе должностных окладов, в процентах от выручки, в долях от прибыли.

Оплата труда менеджеров, в основном, производится по повременно-премиальной системе. При приеме на работу все условия оформляются в трудовом договоре (контракте). Для усиления материальной заинтересованности работников устанавливаются системы премирования. Премирование осуществляется на основе положений, утвержденных администрацией по согласованию с трудовым коллективом. Основные формы оплаты труда представлены на рисунке. Система оплаты труда При повременной оплате труда заработная плата начисляется за фактически отработанное время по табелю согласно окладам по штатному расписанию.

При повременно-премиальной системе оплаты труда кроме основного заработка начисляются премия за выполнение определенных условий и показателей[7,21,с.74]. Начисление суммы заработка можно разделить на 2 группы: 1. основная заработная плата и премии; 2. дополнительная заработная плата, начисленная за неотработанное, но оплачиваемое время. При сдельной форме оплаты труда заработная плата начисляется за фактически выполненную работу на основании нарядов по установленным расценкам.

Таким образом, сумма заработка связана с результатами труда. Для оплаты руководителей, кроме традиционных фиксированных окладов в сочетании с премией, могут быть использованы – «плавучие оклады». Размер оклада повышается или понижается в зависимости от результатов работы с пресоналом возглавляемого участка. Оклады также могут формироваться также в процентах от фактической прибыли.

При такой форме оплаты труда необходима оценка результата деятельности персонала управления. Оценка результата деятельности персонала управления рассматривается в третьй главе. Договор подряда на временные разовые работы предусматривает денежное вознаграждение за выполненный объем работ. Контрактная система трудовых отношений предполагает, что организация труда осуществляется на основе трудовых договоров, где четко определены трудовые функции, перечень обязанностей, заработная плата и др. Основной акцент в системе мотивации персонала в ООО сделан на материальные методы стимулирования.

В соответствии с КЗоТ РФ предприятие самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Предприятие ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников фирмы определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственной деятельности фирмы и максимальным размером не ограничиваются. Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премии (бонусов), может включать в себя: • пенсионные накопления; • участие в прибылях; • оплату обучения (работника или его детей); • беспроцентные займы на покупку дома или машины; • оплату питания или проезда работников; • устанавливать работникам скидки на услуги, предоставляемые фирмой; • предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками; • и т. д. Нематериальные формы стимулирования.

Нематериальные формы стимулирования, при удовлетворении основных материальных потребностей, оказывают существенное влияние на активность трудовой деятельности.

Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно обеспечить всем высокую оплату труда особое внимание следует уделить нематериальному стимулированию: • признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу, • применять программы обогащения труда и ротации кадров; • использовать скользящий график, неполную рабочую неделю; • предоставлять социальные гарантии (больничные листы, выплаты пособий и т.п.); • формировать чувство принадлежности к коллективу, ответственности и удовлетворения за выполняемую работу; • формировать условия карьерного роста и информировать менеджеров об этих условиях, содействовать карьерному росту; • содействовать информационному общению (информационный листок с периодическим выпуском, совещания, собрания); • обоснованное удовлетворение потребности в уважении (статус, престиж, слава, успех, внимание); • удовлетворение потребности в самовыражении, самореализации; • содействие развитию социально – культурного уровня; • и т. д. Одним из существенных стимулов для менеджеров является продвижение по службе.

Многие компании и консультационные фирмы разработали программы по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе.

Один из авторов определяет понятие управления карьерой как официальную программу продвижения работников по службе, которая помогала бы раскрывать все свои способности и применять их наилучшим, с точки зрения организации, образом. Программы управления продвижением по службе помогают органи