ЗДРАВООХРАНЕНИЕ КАК СФЕРА ОБСЛУЖИВАНИЯ

ЗДРАВООХРАНЕНИЕ КАК СФЕРА ОБСЛУЖИВАНИЯ. Здравоохранение является частью сферы обслуживания. Продуктом дан-ной отрасли являются медицинские услуги, производителями которых высту-пают медицинские и фармацевтические работники.

В качестве потребителей представлено население, нуждающееся в услугах подобного рода. Здравоохранение отличается особой сложностью труда и имеет ряд особенностей, которые включают в себя следующее: • контакт с потребителем; • однородность вложений в производство; • характер и содержание трудового процесса; • однородность конечного продукта; • меры производительности; • гарантии качества. 1. Контакт с потребителем. Здравоохранение подразумевает большую степень контакта с потребителем.

Предоставление медицинской услуги обыч-но совпадает с ее потреб¬лением и требует одновременного присутствия и производителя и потребителя данной услуги. В связи с этим сфера медицинского обслуживания значительно ограничена в выборе возможных вариантов и методов работы. Из-за необходимого контакта с потребителем предъявляются особые требования к планированию рабочего графика – так, в ряде случаев необходим круглосуточный режим работы медицинских сотрудников.

Необходимость контакта с потребителем приводит к тому, что строгий контроль зачастую невозможен. Сфера здравоохранения не может со¬здавать запасы времени и поэтому более чувствительна к изменениям спроса – в учреждениях здравоохранения можно увидеть как очереди, так и простаивающих сотрудников в ожидании клиентов. 2. Однородность вложений в производство. Производство медицинских услуг предполагает большое разнообразие вложений. Каждый пациент является специфической проблемой, которую нужно сначала диа-гностировать, а потом только решать.

Соответственно, производственные требования в сфере медицинского обслуживания разнородны. В связи с этим здравоохранение часто не может контролировать изменение во вложениях и таким образом снижать изме¬нения конечного продукта. 3. Характер и содержание трудового процесса. Из-за спонтанного по-требления услуг и значительной изменчивости вложений, сфера здравоохранения требует большого разнообразия труда по содержанию. Как следствие здравоохранение не может быть механизированным, а соответственно и весьма интенсивным трудовым процессом. 4. Однородность конечного продукта.

Конечный продукт в здравоохра-нении весьма изменчив, что также связано с тем, что объект труда в здраво-охранении всегда индивидуален и требует дифференцированного подхода. При этом значительную сложность представляет разработка критериев каче-ства. 5. Меры производительности. Неоднородность потребительского спроса и содержания труда медицинских работников делают изме¬рение производительности в здравоохранении значительно сложным.

Например, сравнить произ¬водительность труда двух медицинских сестер. Практика одной может включать множество несложных манипуляций, в то время как другая не проводит подобных манипуляций и занимается более сложной работой, так что их производительность может быть определена только методом тщательного анализа. 6. Гарантии качества. В сфере медицинского обслуживания гарантировать качество достаточно трудно, так как производство и потребление происходят одновременно.

Кроме того, высокая не-однородность вложений создает дополнительную угрозу снижения качества продукции, если за этим качеством не следить строго и постоянно. Качество в момент создания весьма важно для здравоохранения, так как ошибки, если они возникают в процессе производства медицинских услуг, нет возможности исправить прежде, чем услуги будут оказаны пациенту. Таким образом, здравоохранение определяется особой важностью отрасли в системе социально-экономических отношений, а также объективно существующими особенностями основного объекта медицинской деятельности – человека.

Среди этих особенностей выделяется главная – неопределенность, которой пронизана вся медицинская деятельность: неопределенность динамики здоровья человека, неопределенность результата медицинского вмешательства. В сфере здравоохранения особое значение приобретает проблема качества оказываемых услуг. Учитывая, что данная проблема связана со здоровьем, а подчас и с жизнью человека ей отдается первостепенное значение.

Решить проблему качества можно только при условии оптимизации управления системой оказания медицинской помощи на всех уровнях: от отдельного исполнителя до системы в целом. При этом главная роль отводится менеджерскому персоналу. Поэтому актуальной является задача рассмотрения проблемы рисков менеджмента в здравоохранении, с которой во многом связана проблема качества медицинской помощи. Особое внимание привлекает проблема рисков менеджерского персонала среднего уровня в здравоохранении – заведующих отделениями, старших и главных медицинских сестер, которые координируют практическую деятельность учреждений здравоохранения.

Здравоохранение – отрасль, связанная с особой сложностью труда. Отсюда проистекают и особые менеджерские риски. 2.1. Риски менеджмента в сестринском деле Сестринский коллектив, состоящий из медицинских сестер, младших ме-дицинских сестер по уходу, представляет собой тот уровень кадровых ресур-сов медицинского учреждения, на котором осуществляется наиболее тесный контакт пациента с системой медицинской помощи.

Именно на этом уровне в наибольшей степени формируется представление пациента о качестве меди-цинского обслуживания в конкретном медицинском учреждении. Работники, относящиеся к среднему и младшему медицинскому персоналу, осуществляют основной уход за пациентами, обеспечивают выполнение режимных требований, выполняют множество разнообразных функций по поддержанию жизнедеятельности медицинского учреждения на уровне, позволяющем оказывать медицинскую помощь определенного качества в безопасных и относительно комфортных условиях.

Таким образом, сестринское участие в системе оказания медицинской помощи во многом определяет качество медицинской помощи в целом. В связи с этим особое значение приобретает деятельность руководителей сестринских служб по управлению сестринским персоналом и рассмотрение рисков менеджмента в сестринском деле. Рисков, которым подвержены менеджеры в сестринском деле достаточно много. Рассмотрение всех рисков не представляется возможным, поэтому в данной работе рассматриваются лишь некоторые основные риски менеджеров в сестринском деле. Выделяют четыре основные критерия содержания деятельности по обес-печению качества медицинской помощи: • выполнение профессиональных функций – техническое качество; • использование ресурсов – эффективность; • контроль степени риска – опасность травм или заболевания в ре-зультате медицинского вмешательства; • удовлетворенность пациента медицинским обслуживанием.

Данные критерии имеют прямое отношение к деятельности сестринского персонала и руководителей сестринских служб по обслуживанию пациентов, поскольку от уровня профессиональной подготовки сестринского персонала, правильности выполнения сестринских манипуляций в надлежащих условиях и уровня общения с пациентом зависит качество медицинской помощи, оказываемой медицинскими сестрами. Качество медицинской помощи, оказываемой сестринским персоналом, предполагает совершенствование управления деятельностью сестринских служб, создание благоприятной среды для специалистов сестринского дела в практическом здравоохранении.

Управление в здравоохранении связано со спецификой производства и имеет характерные особенности.

Качество управления складывается из следующих компонентов: 1. Ресурсы управления: кадровые; материально-техническое обеспе-чение труда руководителей; структура управления сестринским персоналом. 2. Управленческие технологии: планирование; организация; кон-троль; мотивация к качественному, эффективному труду. 3. Оценка эффективности управления: удовлетворенность пациентов оказанной медицинской услугой; оценка и анализ управления сест-ринским персоналом ЛПУ; оценка и анализ деятельности сестрин-ского персонала по оказанию медицинской помощи. . Качество управления в значительной степени определяется уровнем образования руководителей сестринских служб.

При этом руководитель должен быть профессионалом одновременно в двух сферах: в управлении и конкретной специальности.

Руководителем сестринского коллектива, как правило, становится специалист, имеющий опыт работы рядовой медицинской сестрой и освоивший эту работу во всех ее деталях. Знание всех профессиональных тонкостей, основанное на осознании своей роли в лечебно-диагностическом процессе, способность и желание постоянно совершенствовать свое мастерство и передавать свои знания коллегам, правильное представление о качестве медицинской помощи характерны для эффективного руководителя в сестринском деле. Другими качествами, необходимыми руководителю сестринских служб, являются чувство ответственности за выполняемую работу, самодисципли-на, чувство собственного достоинства, искренняя заинтересованность в об-щем деле, уверенность в себе. При этом важной задачей в современном здравоохранении является уси-ление роли и значимости медицинской сестры в процессе оказания медицин-ских услуг, повышение престижа профессии медицинской сестры в обществе.

Важно рассматривать медицинскую сестру в здравоохранении не как ис-полнителя, а как участника, сотрудника в лечебном процессе.

Это делает труд медицинской сестры неоднородным. Пациент, медицинская сестра, врач – это партнеры в едином лечебном процессе. Медицинская сестра – связующее звено в нем. Это, по сути, менеджер, связанный с пациентом формальными и неформальными отношениями, что усиливает напряженность медсестринского труда и требует особого подхода в управлении своим поведением с пациентом.

Превращение медицинской сестры из «служанки» врача в полноценного коллегу дает возможность медицинским сестрам более четко определить уровень своей профессиональной ответственности, а также последствия за свои действия, сознательные или совершенные по ошибке. Особое значение имеет наделение руководителей сестринских служб не только обязанностями, но и полномочиями. Важно давать определенную сте-пень самостоятельности и ответственности при решении вопросов, связан-ных с сестринским делом.

Это способствует повышению уровня самооценки, росту уверенности и заинтересованности в работе руководителей сест-ринских служб. Одновременно, такой подход сопровождается предъявлением особых требований к руководителям сестринских служб. Требуется комплексный подход к их подготовке. Согласно современной концепции развития сестрин-ского дела медицинская сестра должна быть высококвалифицированным специалистом – партнером врача и пациента, способным к самостоятельной работе в рамках единой лечебной бригады.

Требования к медицинской сестре, к руководителю сестринских служб включают целый комплекс знаний – знания, связанные с профессиональной подготовкой, знания психологии, этики и деонтологии, знание экономических и правовых аспектов медицинской деятельности. Для эффективного управления в сестринском деле важное значение при-обретают лидерские качества руководителя. Основными обстоятельствами, влияющими на эффективность управленческой деятельности в сестринском деле и определяющими комплекс качеств лидера, выступают особенности труда в здравоохранении, а также тот факт, что сестринские коллективы являются преимущественно женскими, что имеет свою специфику.

К главным направлениям деятельности эффективного лидера в сестрин-ском деле относятся: • учет основных особенностей медицинской деятельности; • принятие эффективных управленческих решений в условиях не-определенности и ресурсного дефицита; • формирование у членов коллектива единственно верного понима-ния сути медицинского труда – ориентация на человека, на инте-ресы человека, осознание и признание приоритета интересов па-циента даже в таких сложных условиях, в каких сегодня прихо-дится работать медицинским работникам.

Постоянно взаимодействуя в процессе своей профессиональной деятельности с людьми, менеджер не может быть достаточно эффективным, не проявляя различные качества креативного человека: быстроту, точность, логическое мышление, воображение, самообладание.

Креативность помогает руководителю находить решения организационных и управленческих проблем, а также решения в нестандартных ситуациях. В здравоохранении объектом труда выступает человек. Каждый человек индивидуален и требует определенного подхода. При этом приобретает значение креативность как способность к конструктивному нестандартному мышлению и поведению. В то же время, здравоохранение отличается тем, существуют определенные стандарты в деятельности ЛПУ, нарушение которых не допускается.

Лица, профессиональная деятельность которых включает постоянный контакт с людьми, большую эмоциональную насыщенность и, как следствие, комплекс факторов, вызывающих стресс наиболее подвержены так называе-мому синдрому «эмоционального выгорания». Деятельность руководителей сестринских служб нередко становится причиной возникновения и развития указанного синдрома. В общем виде синдром «эмоционального выгорания» рассматривается как долговременная стрессовая реакция, или синдром, возникающий вследствие продолжительных профессиональных стрессоров средней интенсивности.

В связи с этим синдром «эмоционального выгорания» рядом авторов обозначается понятием «профессиональное выгорание», что позволяет рассматривать это явление в аспекте личной деформации профессионала под влиянием длительного профессионального стажа. Синдром «выгорания» наиболее характерен для представителей комму- никативных профессий, в том числе для всех категорий руководителей, мене-джеров, выполняющих функции управления персоналом.

Ключевую роль в синдроме «выгорания» играют эмоционально напряженные или затрудненные отношения в системе «человек – человек». Таким образом, основная причина «выгорания» – профессиональный стресс. Наибольшая вероятность развития «профессионального выгорания» существует у сестринского персонала в отделениях с высоким уровнем стрес-са – интенсивной терапии, трансплантации, ожоговых, онкологических. Как показывают исследования, к сотрудникам с синдромом «профессионального выгорания» предъявлялись чрезмерные требования в работе, они чувствовали дополнительную персональную ответственность и вовлеченность в судьбу пациентов, причем ответственность за принятие решений возлагалась на работников при отсутствии соответствующих полномочий.

Кроме социальных и ситуационных факторов, существуют личностные предпосылки «выгорания». Наиболее склонными к «выгоранию» являются лица, стремящиеся к непрерывному успеху, обладающие чувством повышенной ответственности, не имеющие интересов помимо работы.

Учитывая, что наибольшие перегрузки испытывают медицинские сест-ры, выполняющие руководящую работу, на которых возложена ответствен-ность за качество оказания медицинской помощи, за деятельность своих коллег, за результаты работы, как отдельного работника, так и за микроклимат в коллективе в целом, синдром «профессионального выгорания» у них выражен в первую очередь. Исследования, проведенные в этой области, устанавливают интересный факт. Деятельность главных медицинских сестер предполагает нали¬чие постоянного уровня напряжения вследствие большой ответствен¬ности и высокой интенсивности труда.

Выполняемая главными ме¬дицинскими сестрами работа характеризуется широким спектром профессиональных обязанностей, частой сменой видов деятельно¬сти, разнообразием деловых контактов с другими людьми в течение рабочего дня. В связи с тем, что условия и характер труда медсест¬ры-организатора требуют постоянного эмоционального и физичес¬кого напряжения, логично предположить, что подобная сфера дея¬тельности просто создана для «профессионального выгорания», так как многие значимые переменные стресса включены в эту должность до того, как конкретный человек будет на нее назначен.

Однако анализ показал, что признаки «профессионального выгорания» на¬блюдаются у главных медицинских сестер значительно реже, чем у старших медицинских сестер. Важным "профилактическим" моментом является наличие в деятельности главных медицинских сестер персональной ответственности за принятые решения и личного контроля за выпол¬няемой работой.

Возможность почувствовать собственный успех и контролировать собственную деятельность, в пределах своей компетенции принимать решения, а не только нести за них ответственность – все это способствует поддержанию психологического и физического здоровья специалиста и является, в конечном итоге, залогом эффективной профессиональной деятельности.

Кроме того, это связано с тем, что главные медицинские сестры несут формальную ответственность, а реальная ответственность за практическую деятельность и за результаты работы среднего и младшего медицинского персонала ложится на плечи старших медицинских сестер. Именно старшие медицинские сестры координируют практический уровень исполнения медицинских услуг, осуществляют прямой контакт с сест-ринским и врачебным персоналом, пациентами, их родственниками. Следующий риск менеджмента в сестринском деле – проблема профессионального здоровья менеджеров.

Профессиональное здоровье – это обобщенная характеристика здоровья индивида, рассматриваемая в конкретных условиях его профессиональной деятельности, а также процесс сохранения и развития регуляторных свойств организма, его физического, психического и социального благополучия. Профессиональное здоровье является одним из основных показателей «качества профессиональной жизни», а также важным условием эффективности трудовой деятельности.

Ситуация, когда ценой профессионального успеха становится здоровье, не может считаться нормой современной жизни. Профессиональная деятельность менеджеров сестринского дела отлича-ется постоянным нервно-психическим напряжением, обусловленным как со-держанием управленческой работы, так и специфической обстановкой, в которой она осуществляется. Широко исследуется так называемое стресс-коронарное поведение, или поведение типа «А». Достаточно часто у менеджеров сестринского дела встречается четко проявляющийся поведенческий син¬дром или образ жизни, характеризующийся стремлением к достижению успеха и состязательности, напористостью, постоянным ощущением нехватки времени, стремлением доминировать в коллективе, деятельностью «на износ», желанием добиться успеха во многих сферах деятельности од¬новременно, стремлением контролировать поступки других людей, неумением отдыхать, быстрой и громкой речью, поры¬вистыми движениями, повышенной возбудимостью.

Руководители сестринских не являются исключением, так как многие приведенные выше особенности поведения являются для них профессионально важными.

Экспериментальные исследования подтверждают наличие высокого уровня сердечно-сосудистых заболеваний в данной профессиональной груп-пе. Задача здоровых людей с поведением типа «А» состоит не в том, чтобы изменить свой стиль жизни, что почти и невозмож¬но, а в том, чтобы приобрести привычки, которые будут проти¬водействовать неблагоприятным воздействиям их типа поведе¬ния на здоровье, например, отказ от курения, регулярные заня¬тия спортом, соблюдение режима труда и отдыха, правильное питание, организация труда.

Для менеджеров сестринского дела проблема профессионального здоровья связана также с вредными условиями деятельности: • воздействием различных лекарственных препаратов и реактивов; • повышенным риском заражения различными заболеваниями; • потенциально опасной окружающей средой. Проблема сохранения и укрепления профессионального здоровья руководителей сестринских служб приобретает особую актуальность.

Обеспечение профессионального здоровья менеджеров ориентировано на поддержание и укрепление физического и психического здоровья руководителей на всех этапах его профессионального становления. Эффективная деятельность менеджера по специальности сестринское де-ло, во многом зависит от его удовлетворенности трудом. Это возможно, если человек ориентирован на содержание труда; когда он работает в благоприятных условиях; когда у него хорошо организовано рабочее место в трудовом процессе; отношения с руководством и коллегами строятся на основах корпоративных культур; достаточное материальное вознаграждение и полностью удовлетворяющий уровень заработной платы; есть перспектива профессионального роста.

Неудовлетворенность работой менеджера является риском, влияющим на эффективность его профессиональной деятельности. Отдельно встает вопрос, касающийся деловых взаимоотношений руково-дителей сестринских служб с вышестоящим руководством и врачебным пер-соналом.

Руководителю сестринских служб при обсуждении вопросов, касающихся сестринского дела, с вышестоящим руководством целесообразно продумывать и предлагать несколько вариантов управленческих решений. При их подготовке главные и старшие медицинские сестры должны учитывать что, к примеру, главврач обладает большим объемом информации о работе учреждения в целом, и в свете перспективных планов управления организацией ситуация ему может представляться в ином ракурсе.

Руководитель сестринского персонала со своей стороны владеет более полной информацией по вопросам сестринского дела и, соответственно, может дать анализ возможных вариантов, предложив один из них в качестве решения. Главная медицинская сестра – это не просто руководитель среднего и младшего медицинского персонала, по сути, она – заместитель главного врача по сестринскому делу. И ее статус должен быть статусом заместителя руководителя ЛПУ независимо от названия должности.

Это связующее звено между руководителями врачебного персонала и руководителями сестринских служб. Организация системы сестринской службы, а также правовой статус главных и старших медицинских сестер таковы, что, имея множество обязан-ностей, они не имеют права самостоятельно принимать решения. В сестринском деле доминируют устаревшие формы организации, и распоряжения руководителей сестринских служб могут быть отменены их начальниками. Важным становится соответствие между обязанностями и полномочиями руководителей сестринских служб.

На решение данных проблем направлено реформирование сестринского дела. В основе лежит создание такой системы сестринского дела, которая бы самовоспроизводилась и саморазвивалась и, тем самым, способствовала бы «снятию» рисков менеджмента в сестринском деле. Другой риск менеджеров в сестринском деле связан с необходимостью введения инновационных разработок в практическую деятельность. Начавшаяся реформа сестринского дела требует от менеджерского персонала готовности и соответствующих знаний для осуществления нововведений на рабочих местах.

Этот риск менеджеров является разноплановым. С одной стороны он связан с готовностью к нововведениям и наличием необходимых знаний и навыков у самих менеджеров сестринского дела. А с другой стороны, попытки нововведений часто встречают сопротивление как со стороны подчиненного среднего и младшего медицинского персонала, так и со стороны вышестоящего руководства и врачебного персонала.

Основные проблемы, которые препятствуют реформированию сестрин-ского дела и «снятию» рисков менеджмента в сестринском деле, состоят в следующем: • отсутствие мотивационной и нормативно-правовой основы и финансового обеспечения; • сложившийся устойчивый стереотип организации сестрин-ского дело создает трудности в привлечении административно-управленческого аппарата и врачей к реализации инноваций в сестрин-ском деле. Данная проблема привлекает внимание специалистов по сестринскому делу. Проведенные в этой области исследования, показывают, что наиболее подготовлены к переменам медработники со стажем работы по специальности до 10 лет, имеющие квалификационную категорию или повысившие уровень образования.

Наименее готовы – со стажем работы более 20 лет. В результате исследований было отмечено, что 70% медицинских работ-ников, в том числе врачи и администрация, скептически относятся к иннова-ционным введениям. Со стороны среднего медицинского персонала на первом месте стоит проблема непонимания цели нововведений, нежелания перемен.

Многие считают, что невозможно что-либо изменить в существующих условиях. Врачи часто не уверены в компетентности медицинских сестер, порой не могут определиться со сферой их полномо-чий. Таким образом, основное противодействие со стороны медицинских се-стер – неготовность большинства из них принять изменения в организации работы с пациентами, что порождает конфликтные ситуации в коллективе. Для решения этих проблем целесообразно: • проводить психологические исследования, выявляя возможности медицинских сестер; • учитывать их готовность к нововведениям; • принимать во внимание предложения и пожелания медицинских сестер по преобразованию работы с пациентами в отделении.

Невозможно насильно заставить человека и коллектив работать по-новому, необходимо подвигнуть его к осознанию необходимости проведения перемен и активному участию в этом процессе. Важная сторона менеджмента сестринского дела – это постоянная работа с человеческими ресурсами.

Уникальность человека как объекта управления исключает эффективность в работе с людьми, если управление основано только на алгоритмизированных рекомендациях и построено на отношениях с людьми как машинами в производственном механизме. Менеджеру, работая с человеческими ресурсами, важно подходить к каждому сотруднику с позиции его индивидуальности. Основными целями работы руководителя сестринских служб по управ-лению человеческими ресурсами являются следующие: 1. Мониторинг рынка труда сестринского персонала: • анализ спроса и предложения рабочей силы; • анализ движения персонала. 2. Планирование сестринского персонала в медицинском учреждении: • определение потребности в кадрах; • изучение рынка труда. 3. Подбор и расстановка сестринских кадров: • отбор персонала; • расстановка работников в соответствии с их деловыми и личност-ными качествами. 4. Профессиональное обучение и повышение квалификации медицин-ских сестер: • планирование подготовки и переподготовки; • разработка программ повышения уровня профессиональных зна-ний в соответствии с целями и стратегией медицинского учреждения. • организация обучения и курсов повышения квалификации. 5. Оценка персонала: • организация и проведение аттестации среднего медицинского пер-сонала. 6. Создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе: • адаптация работника; • разрешение трудовых конфликтов; • проведение психологических тренингов. 7. Разработка эффективных систем мотивации сестринского персонала: • материальное стимулирование; • моральное стимулирование. 8. Обеспечение социальных гарантий и условий труда: • соблюдение трудовых гарантий; • предоставление установленных льгот и компенсаций; • создание благоприятных, отвечающих гигиеническим требованиям условий труда.

Для достижения наилучших результатов необходимо сосредоточение усилий не на проверке индивидуального выполнения, а на управлении процессами, выявлении отклонений и анализе их причин.

Это позволяет управлять достижением результатов, не завышая стоимости медицинской помощи, повышать степень удовлетворенности медицинского персонала своей работой и пациентов в получении медицинской помощи.

Основные принципы управления в деятельности руководителей сестрин-ских служб можно свести к следующим. 1. Разделение труда и делегирование полномочий позволяет руководите-лям сестринских служб сократить число объектов, на которые направлено их внимание.

Это позволяет им сосредоточить усилия на важнейших проблемах в управлении сестринским делом. 2. Власть – ответственность.

Личный авторитет руководителя подкрепляется властью, принадлежащей ему по уставу. Власть немыслима без ответственности, сопровождающей ее действия. 3. Дисциплина – один из важнейших факторов эффективной управленче-ской деятельности. Руководителям сестринских служб в своей деятельности важно уделять особое внимание укреплению трудовой и технологической дисциплины среди среднего и младшего медицинского персонала. Также, исключительно важными являются вопросы дисциплины самого менеджерского персонала. 4. Единство распорядительства означает, что указания должны исходить от непосредственного руководителя.

Дуализм распорядительства порой имеет место в управлении сестринским делом. Так, распоряжения старшим медицинским сестрам могут отдаваться главными медицинскими сестрами, заведующими отделениями, а в ряде случаев и другими руководителями ЛПУ. 5. Единство руководства. Этот принцип можно сформулировать следу-ющим образом: «один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель». В практической деятельности руководителей сестринских служб этот принцип управленческой деятельности означает, что совместная деятельность главных и старших медицинских сестер должна быть основана на единой, утвержденной программе сестринского дела в ЛПУ. 6. Справедливое вознаграждение персонала.

Оплата исполненной работы должна удовлетворять работодателя и работника.

Важно, чтобы заработная плата обеспечивала справедливое вознаграждение, поощряла усердие и компенсировала полезное усилие работников. 7. Постоянство состава персонала. 8. Инициатива – это могущественный стимул к деятельности. Инициатива всех сотрудников в сочетании с инициативой руководителя – большая сила, что особенно заметно в трудные моменты. Поэтому важно поощрять и развивать инициативу у всех работников. 9. Оптимизация нормы управляемости определяется как количество ра-ботников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.

Теоретики управления считают, что оптимальная норма управляемости со-ставляет от 7 до 12 подчиненных с некоторыми вариациями. Слишком боль-шая норма управляемости приводит к возникновению сложных проблем, ко-гда руководитель не в состоянии контролировать деятельность многочисленных подчиненных, что приводит к существенному снижению эффективности управленческой деятельности. В то же время при очень маленькой норме в коллективе может создаться атмосфера панибратства и фамильярности.

В ряде крупных ЛПУ в подчинении у главных медицинских сестер мо-жет быть 30-40 и более старших медицинских сестре. В этих случаях целесообразно делегирование управленческих функций главным специалистам сестринского дела ЛПУ по направлениям – терапия, хирургия и так далее, и тем самым оптимизировать норму управляемости. 10. Единение персонала. В единении персонала заключается сила коллек-тива. Достичь единения персонала – важная задача руководителей.

Использование вышеперечисленных принципов управления в деятельно-сти руководителей сестринских служб направлено на повышение эффективности руководства сестринским персоналом лечебно-профилактических учреждений и соответственно на повышение качества сестринской помощи и медицинской помощи в целом. Эффективное руководство и управление рисками в деятельности организации становится возможным в случае, если менеджменту удалось преодолеть риски внутри самого себя. 2.2.