ОСНОВНЫЕ ВИДЫ И ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ СЛУЖБЫ КОНТРОЛЛИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ.
Контроллинг должен обеспечивать в рамках системного управления выработку и реализацию эффективных целенаправленных управляющих воздействий на все многообразные условия и элементы, от которых зависят конечные результаты функционирования экономической системы.
Концепция А:контроллинг — это весь учет и отчетность и ряд дополнительных функций. В соответствии с такой «американской концепцией контроллинга», при организации служб контроллинга и финансов происходит первичное разделение на задачи, ориентированные на результат и прибыль, и задачи, ориентированные на ликвидность (см. Приложение).
Концепция В:контроллинг — это только весь учет и отчетность, без дополнительных функций. В соответствии с данной «американской ключевой концепцией контроллинга», в ведении службы контроллинга остаются только ориентированные на результат (прибыль) задачи информационного обеспечения, составления планов, контроля и всего учета (см. Приложение).
Концепция С:контроллинг — это только внутренний учет и отчетность и ряд дополнительных функций. В соответствии с такой «немецкой концепцией контроллинга», при организации служб контроллинга и финансов происходит первичное разделение задач на внутренние и внешние (см. Приложение).
Концепция D:контроллинг — это только внутренний учет и отчетность без дополнительных функций. В соответствии с данной «немецкой ключевой концепцией контроллинга», в ведении службы контроллинга остаются только ориентированные на результат (прибыль) задачи информационного обеспечения, составления планов, контроля и внутреннего учета (см. Приложение).
Концепции А, В, С, D могут варьироваться в зависимости от организационных факторов.
При децентрализованном контроллинге на первом плане стоит стремление наилучшим образом воплотить в жизнь цели организации, по возможности во всех подразделениях организации, а именно: так структурировать всю систему решений и деятельности организации, чтобы сориентировать ее на результат (прибыль) с учетом взаимовлияния факторов ее внешней и внутренней сред.
В связи с этим особое значение приобретает вопрос определения места децентрализованных контроллеров в структуре предприятия. Можно рассмотреть следующие возможные варианты.
Вариант 1.При функциональной и административной (дисциплинарной) подчиненности главному контроллеру контроллеры подразделений могут рассматриваться в качестве представителей центрального отдела контроллинга. При этом контроллер соответствующего подразделения относительно независим. Однако такое организационное решение таит в себе опасность, что контроллер подразделения будет недостаточно интегрирован в головном отделе и будет восприниматься как «инородное тело», а это отрицательный момент, ибо контроллер должен вызывать доверие. На этапе разработки концепции децентрализованного контроллинга такое регулирование отношений подчиненности может, однако, иметь положительные стороны, поскольку здесь главный контроллер приобретает (по меньшей мере, формально) относительно сильную позицию. Такой вариант рекомендуется в кризисных ситуациях, а также когда подразделения регионально размещены далеко одно от другого и от головного центра.
Вариант 2.Если же контроллер подразделения функционально подчиняется руководителю этого подразделения, а административно — главному контроллеру, то тем самым руководитель подразделения получает в свое распоряжение экономического советника, которым он имеет право руководить в рамках соответствующей функции. Это предполагает прежде всего высокую квалификацию контроллера подразделения. Административная подчиненность обеспечивает связь контроллера подразделения с главным контроллером организации. Контроллер подразделения подвержен сильным конфликтам в том случае, если руководитель подразделения недостаточно компетентен (модель используется компанией «Порше»).
Вариант 3.Функциональная подчиненность главному контроллеру при одновременной административной подчиненности руководителю подразделения может привести к конфликтным ситуациям с последним. Такие ситуации возникают обычно тогда, когда руководитель подразделения считает, что «его» контроллер плохо отстаивает интересы своего подразделения. Напряженные взаимоотношения могут сложиться и с центральным отделом контроллинга, если контроллер подразделения будет ориентироваться только на указания руководителя этого подразделения. И в этом случае то, что контроллер подразделения имеет двух начальников, может вызвать конфликтные ситуации. В то же время этот вариант имеет определенные преимущества: руководитель подразделения определяет, когда и где использовать контроллера — это оптимально при ярко выраженном сильно децентрализованном управлении подразделениями. Главный же контроллер с соответствующей профессиональной компетенцией определяет, как и что именно из круга проблем нужно.
Вариант 4.Если контроллер подразделения подчинен руководителю этого подразделения как функционально, так и административно, то слишком сильна ориентация на интересы данного подразделения. Это благоприятствует созданию децентрализованного и относительно самостоятельного отдела контроллинга, который, однако, при определенных обстоятельствах может занимать одностороннюю позицию и представлять только интересы своего подразделения.