Быстрый рост - раздел Охрана труда, Доставляя счастье. От нуля до миллиарда
Вскоре После Того, Как Мы Получили Финансирование От Sequoia,...
Вскоре после того, как мы получили финансирование от Sequoia, я связался с Альфредом, тем самым парнем, которому продавал пиццу в университете, и спросил, не хочет ли он прийти к нам в компанию. В то время он работал над диссертацией по статистике в Стэнфордском университете. По мне, так это почти самое скучное занятие на свете (самым скучным мне кажется разглядывание картин в темноте, когда не можешь даже цвета различить).
В течение двух предшествующих лет мы с Альфредом пытались придумать какой‑нибудь совместный бизнес. Одна из идей заключалась в том, чтобы открыть в студенческом городке Стэнфорда кафе, купив франшизу Subway. В то время Subway строила одну из наиболее быстро растущих сетей в США, отчасти потому, что цена франшизы и затраты на организацию бизнеса были очень низкими. Альфред всерьез хотел заняться этим вместе со мной, но выяснил, что администрация университета запрещает любую коммерческую деятельность на территории студенческого городка.
Когда мы с Санджеем только запустили LinkExchange, я спросил Альфреда, не хочет ли он присоединиться к нам. Тогда ему показалось это слишком рискованным; кроме того, он переживал, что родители рассердятся на него за то, что он бросил учебу. В общем, мы договорились оставаться на связи.
На этот раз, однако, Альфред ответил с большей готовностью. Думаю, это было связано как с тем, что он знал о трех миллионах долларов на нашем банковском счете, полученных от Sequoia, так и с тем, что он понял: докторская степень не совсем то, чего он хочет. В 1997 году он пришел в LinkExchange на должность вице‑президента по финансам.
В течение следующих семнадцати месяцев все мы спали очень мало. Компания росла стремительно, новых сотрудников мы принимали одного за другим. Полностью исчерпав возможности поиска работников через знакомых, мы стали брать на работу практически любых существ, готовых работать на компанию и просидевших в тюрьме не более шести месяцев.
Нам перестало хватать этажа, который мы арендовали под офис, и компания начала расползаться на другие этажи здания. Мы даже открыли точки продаж в Нью‑Йорке и Чикаго. Было странно идти по офису и видеть незнакомых сотрудников. Кажется, не проходило недели, чтобы не появлялся кто‑то новый. Я не просто не знал, как зовут человека или чем он занимается. Я не знал его в лицо. Спускаясь или поднимаясь по лестнице, я не знал, сталкиваюсь ли с сотрудником LinkExchange или какой‑то другой компании, с которой мы делили площади.
Тогда я не думал, что это обязательно плохо. В конце концов, то, что я не узнавал людей в результате нашего гипертрофированно быстрого роста, только увеличивало возбуждение и подпитывало постоянно высокий уровень адреналина, который все мы ощущали. Но ретроспективно я понимаю: это было серьезным предупреждением о том, что вот‑вот должно было произойти.
Говоря коротко, проблема была в том, что мы не понимали, как много внимания нужно уделять корпоративной культуре. В течение первого года мы брали на работу знакомых и всех, кто хотел бы участвовать в создании чего‑то необычного и захватывающего. Сами не понимая того, мы сформировали симпатичную нам корпоративную культуру.
Потом, когда число сотрудников перевалило за двадцать пять, мы совершили ошибку, начав принимать людей, которые приходили в компанию по совершенно другим причинам. Хорошо было то, что новые сотрудники были образованными и мотивированными. Плохо было то, что многие были мотивированы лишь на получение зарплаты и строчки в резюме. Они хотели усердно потрудиться несколько лет в LinkExchange, а затем перейти на следующую «резюмеобразующую» должность в другую компанию. Или же, если дела пойдут хорошо, заработать кучу денег и уволиться. Но мы продолжали нанимать и нанимать людей, так что в 1998 году в LinkExchange уже работало больше ста человек.
Как‑то я смог открыть глаза только после того, как в шестой раз нажал на будильнике кнопку «отложить». Я готов был нажать ее и в седьмой раз, но внезапно понял одну вещь. Я так же оттягивал начало дня, когда меня пугала перспектива снова вставать и тащиться в офис Oracle. И вот это случилось снова, но на этот раз меня пугала перспектива тащиться в офис LinkExchange.
Это было странное чувство. Я был соучредителем LinkExchange, и все же компания перестала быть местом, куда я хотел пойти. Так было не всегда. Всего полтора года назад я произнес речь перед коллегами, заявив, что «другого 1997 года никогда не будет». Почему все так быстро изменилось? Что произошло? Как мы могли от командного духа «один за всех, все за одного» скатиться к нынешней ситуации, в которой все сводилось к интригам, перетягиванию каната и распусканию слухов?
Анализируя время, которое прошло с того выступления, я не смог вспомнить какого‑то одного момента, начиная с которого дела покатились под гору, а я перестал чувствовать радость от жизни. Нельзя было назвать определенного сотрудника, в результате появления которого разрушилась корпоративная культура.
Больше это походило на «смерть от тысячи порезов» или китайскую пытку водой. Капля за каплей, день за днем… Каждую отдельную каплю или ошибку при найме на работу перенести можно, это не было проблемой. А все вместе они вызывают страдание.
Я не очень понимал, что делать. И выкинул эти мысли из головы, поскольку были более срочные дела, не терпящие отлагательства: экономика была нестабильна (что‑то происходило с валютой России, я не очень в этом разбирался), а у компании не было достаточной «подушки» из денежных средств, чтобы пережить внезапное падение выручки. Мы начали было готовить IPO, чтобы иметь возможность привлечь дополнительное финансирование, но фиаско российского рубля отодвинуло выпуск акций на неопределенное время. Нам нужно было иметь запасной вариант в качестве страховки на тот случай, если дела в экономике пойдут еще хуже. В противном случае еще до конца года нас ждало бы банкротство.
За предыдущие два года у нас сложились отличные отношения с людьми из Yahoo, Netscape и Microsoft. Каждая из этих компаний проявляла огромный интерес к тому, что мы делаем, и интересовалась выстраиванием долгосрочного стратегического партнерства. (Я никогда не понимал, что значит «стратегическое партнерство» и чем оно отличается от обычного партнерства, но все считали, что это словосочетание кажется более умным, так что мы частенько его использовали.)
К нашему удивлению, все три компании сообщили, что заинтересованы в том, чтобы участвовать в чрезвычайном финансировании LinkExchange. Но мы удивились больше, когда и Netscape, и Microsoft заявили, что еще интереснее для них сразу приобрести всю компанию целиком.
Мы сказали, что цена будет на уровне как минимум 250 миллионов долларов. Не знаю, откуда взялась эта сумма, но мне она показалась приемлемой, и хорошим знаком было то, что и Netscape, и Microsoft согласились продолжить переговоры, вступив в ценовую войну.
В конце концов, Microsoft предложила больше – 265 миллионов долларов, но их предложение сопровождалось дополнительными условиями. Они хотели, чтобы Санджей, Али и я оставались в LinkExchange как минимум еще восемнадцать месяцев. Если я продолжал работать в течение этого срока, я получал 65 миллионов долларов. Если нет, то только 40, теряя 25.
Хотя LinkExchange уже не доставляла мне радости, я понял, что за эти деньги мог бы послоняться в компании полтора года. Мне просто нужно было выполнять минимальный объем работы, чтобы не быть уволенным.
В сценариях поглощения компаний из Кремниевой долины среди бывших владельцев была довольно широко распространена практика слоняться в течение определенного в договоре купли‑продажи срока, не выполняя никакой определенной работы. На самом деле существовала даже специальная фраза, которую бизнесмены использовали в таких случаях: «Мир сроку твоему»[5].
Сделку мы заключили спустя несколько недель после начала переговоров с Microsoft. По сравнению с другими приобретениями, сделанными этой корпорацией, поглощение LinkExchange произошло в рекордные сроки, несмотря на некоторые внутренние драматические обстоятельства, скрытые от постороннего наблюдателя.
Не вдаваясь в подробности (и не отрицая вины), скажу, что это послужило мне уроком в области человеческого поведения и особенностей характера. Большие деньги странным образом проявляют истинные качества людей. Я столкнулся с жадностью некоторых сотрудников LinkExchange, пришедших в компанию незадолго до ее продажи и пытавшихся выторговать для себя особые условия в ущерб всем остальным своим коллегам. Было очень печально, что люди вступили в схватку в попытке максимизировать собственную выгоду от этой сделки.
Лично я не собирался участвовать в склоках. Происходящее только подтвердило правильность решения о продаже компании, поскольку я определенно не желал больше работать с этими людьми. Все, что мне нужно было, – это протянуть еще восемнадцать месяцев.
Восьмого ноября 1998 года мы с Санджеем отправились пообедать в ресторан, расположенный в нескольких кварталах от офиса LinkExchange. Информация о продаже компании разошлась в прессе месяцем ранее, хотя сделка еще не была закрыта официально. Когда мы заканчивали обед, мне на мобильный телефон позвонил Альфред и сказал, что это произошло. Сделка стала фактом истории.
Я посмотрел на Санджея. «Ну вот, похоже, сделка закрыта», – сказал я. Мы оба чувствовали одно и то же. Мы не испытали восторга. Мы не начали радостно вопить. Мы понимали, что со стороны могло показаться, будто мы должны запрыгать от счастья, начать ходить на руках и крутить «колесо», но вместо этого нами овладело странное настроение, смесь апатии и облегчения. Восторг от LinkExchange улетучился уже очень давно. Все, что у нас оставалось, это рутина и еще восемнадцать месяцев работы без мотива и вдохновения.
– Думаю, нам следует вернуться в офис, – сказал я.
– О’кей.
И мы пошли туда молча.
Все темы данного раздела:
Десять главных причин, по которым вам стоит прочитать эту книгу
10. Вы хотите узнать, как меньше чем за десять лет мы в Zappos прошли путь с нулевых продаж до торгового оборота в миллиард долларов.
9. Вы хотите узнать о том пути, которы
Как структурирована книга
Эта книга состоит из трех частей.
Первая часть называется «Прибыль», в нее включены истории о моей жизни, о том, как я рос и как в итоге оказался в Zappos. Некоторые сюжеты
В поисках пути
«Вау!» – подумал я.
Шло общее собрание персонала, зал был полон. Со сцены я смотрел на семьсот работников Zappos, которые с улыбками на лицах аплодировали мне стоя. На глаз
Ферма по разведению червей
Вначале они вас игнорируют, потом смеются над вами, затем борются с вами, а потом вы побеждаете.
Махатма Ганди
Я абсолютно уверен, что Ганди не дог
Платные звонки
Помню, что в первый день учебы в старших классах я не ощутил разницы по сравнению с последним днем учебы на средней ступени. А мне казалось, что я сразу почувствую себя взрослее, бо
Университет
Документы я подал в университеты Брауна, Беркли, Стэнфордский, МТИ, Принстонский, Корнельский, Йельский и Гарвардский. Я прошел по конкурсу во все. Вначале я собирался в Университет
В реальный мир
Нас с Санджеем пригласили работать в Oracle.
У меня был богатый выбор, но принять приглашение Oracle оказалось несложно. Компания не только предложила самую высокую зарплат
Стартап
Как выяснилось, приключения, которых мы ждали, сами по себе не происходят. В итоге мы сидели дома, время от времени занимаясь веб‑дизайном и эпизодически отправляясь на поиск
Венчурные лягушки
«И что теперь?»
Покинув LinkExchange практически одновременно, многие из нас пытались найти ответ на этот вопрос. Только что нам досталась куча денег от продажи нашей компа
Рассказ Ника о том, как ему в голову пришла эта идея
Я все время думал о том, что покупка обуви не должна быть таким сложным делом. Магазин за магазином, торговый центр за торговым центром – я не мог найти ни единой стоящей пары. Было ощущение, что я
Рассказ Фреда об участии в выставке обуви
Я поехал в Лас‑Вегас на традиционную выставку обуви под эгидой WSA на следующий день после того, как перешел на работу в Zappos. Не знаю, о чем мы думали, но у нас не было ни презентаций в Po
Финансы
▪ Всегда будьте готовы к худшему из возможных сценариев.
▪ Тот, кто выигрывает большинство партий, не обязательно больше всех заработает в долгосрочной перспект
Стратегия
▪ Не играйте в игры, которые не понимаете, даже если вы видите, как много людей зарабатывают с их помощью большие деньги.
▪ Учитесь играть с небольшими ставками
Культура
▪ Вам придется полюбить игру. Чтобы стать по‑настоящему хорошим игроком, вам нужно жить с ней и спать с ней.
▪ Не будьте самоуверенным. Не позируйте. Всег
Дилетант
Пытаясь самоопределиться, я перепробовал множество новых для себя ролей. Я по‑дилетантски занимался трейдингом в пределах одного торгового дня и «инвестировал» деньги на фондо
Что было дальше
(версия Фреда Мосслера)
Радоваться было нечему. Наступило десятое декабря, и мы знали, что до пятнадцатого должны найти деньги. Или за эти пять дней мы привлекаем фина
Рассказ Фреда Мосслера о телефонном звонке
В тот день мы паковали вещи, и вдруг неожиданно нам позвонили. Это был Тони. Он решил финансировать компанию еще три‑четыре месяца, но на следующих двух условиях:
– Вам придется пере
Общность
Приближался мой день рождения, и я хотел отпраздновать его так, как никогда раньше. Во что бы то ни стало.
Несколькими месяцами ранее я снова встретился со своими университ
Ви́дение
В результате мы всем кланом стали часто посещать рейвы. Некоторые были огромные, на тысячи и тысячи человек. Другие – маленькие, лишь на пятьдесят танцующих. Я больше узнал о рейв&#
Текст, который я написал для книги Иванки Трамп
Лично мне вообще‑то не нравятся мероприятия, специально посвященные установлению деловых контактов. Почти всегда в этих случаях единственная цель – прогуливаться и обмениваться визитками в на
Инкубатор
Я не мог забыть ее слова: «Вообрази и сотвори свою собственную вселенную, поверь в нее».
Хотя общение с новыми друзьями играло очень важную роль в повышении уровня ощущаемо
Конец первой части: твиты‑ориентиры
▪ «Великую компанию погубит скорее несварение от слишком большого количества возможностей, чем истощение от их недостатка» – закон Паккарда, 26 сентября, 16:43, из Интернета.
Борьба за выживание
Следующие два года в Zappos были нервными. Мы сосредоточились на выживании компании. И знали, что у нас нет другого выхода, кроме как добиться успеха. Мы пережили экономический спад
Организация склада
Фред начал обзванивать интересовавших нас поставщиков, а ресепшен мы превратили в небольшой обувной магазин. Поскольку мы находились в одном здании с кинотеатром, я боялся, что зрит
Снега Килиманджаро
В тот день, когда мы с Джинн начали восхождение на Килиманджаро, шел дождь. После двадцатичетырехчасового перелета мы наконец прибыли в Танзанию. Немного отдохнув, мы со всем снаряж
Вершина
Следующие четыре дня нашего восхождения на Килиманджаро стали проверкой всех наших физических, умственных и эмоциональных возможностей. Мы шли по двенадцать часов в день, преодолева
Конец эпохи
В Сан‑Франциско я возвратился две недели спустя и сразу, как и обещал себе, съел сандвич с индейкой и куриную лапшу в Mel’s Diner. Еда показалась мне вкуснее, чем раньше.
Кентукки
Теперь, когда мы получили финансовую передышку, нам оставалось погасить еще один пожар: складские операции. Недельная командировка Кейта в Кентукки растянулась на целое лето.
Жонглируем
– Итак, – сказал я Фреду, – мы можем заплатить или сотрудникам, или поставщикам. Как наши поставщики отнесутся к тому, что мы заплатим им позже, что скажешь?
– Конечно, это
Спроси о чем‑нибудь
Отклик на просьбу по поводу книги о корпоративной культуре побудил нас запустить ежемесячный бюллетень для сотрудников «Спроси о чем‑нибудь», название которого буквально соответствовало его с
Создание книги о корпоративной культуре, автор Джинн Лим
Помните, как в школе младшие братья и сестры ваших друзей казались вам такими маленькими, «зелеными»? А потом вы вдруг видели, как эта же мелочь вдруг выстреливала и перерастала вас – или физически
Строительство бренда, основанного на обслуживании клиентов
На протяжении многих лет главной движущей силой роста Zappos были постоянные покупатели и молва, передаваемая из уст в уста. Наша философия заключалась в том, чтобы бóльшую ч
Десять главных способов добиться хорошего обслуживания клиентов в вашей компании
1. Сделайте обслуживание клиентов приоритетом для всей компании, а не только для одного из ее департаментов. Настрой на обслуживание клиентов должен задаваться сверху.
2. Пусть возглас «ва
Корпоративная культура
Сегодня мы всем желающим предлагаем совершить экскурсию по нашей штаб‑квартире в Лас‑Вегасе, она длится примерно час. Наша открытость связана с тем, что мы выяснили: это
День лысых
Наша традиция ежегодно проводить День лысых возникла из пари в каком‑то баре, где мы вместе выпивали. На следующий день появилось такое сообщение:
Ваша корпоративная культура и есть ваш бренд
Построение бренда сегодня сильно отличается от построения бренда пятьдесят лет назад. Раньше собирались несколько человек, решали, каким должно быть его позиционирование, а потом тратили много дене
Ключевые ценности
Еще в Сан‑Франциско мы с Ником и Фредом старались встретиться с каждым потенциальным сотрудником компании, чтобы убедиться в том, что он соответствует корпоративной культуре Z
Документ о ключевых ценностях компании ZAPPOS
Миссия ZAPPOS: Жить с «вау!»‑чувством и доставлять его клиентам.
По мере нашего роста как компании становится все важнее однозначно определить ключевые ценности Zappos, на базе котор
Вызывать «вау!»‑чувство нашим обслуживанием
В Zappos все, что стоит делать, стоит делать с чувством «вау!».
«Вау!» такое короткое, простое слово, но в действительности оно заключает в себе столь многое. Чтобы вызвать
Вызывать «вау!»‑чувство нашим обслуживанием
(добавление Марты С.)
В 1984 году я несколько недель путешествовала по Европе. К тому моменту, когда я оказалась в Лондоне (это была последняя остановка перед возвраще
Принимать и поощрять изменения
Быть растущей компанией в чем‑то означает постоянно меняться. У некоторых людей, особенно пришедших из более крупных организаций, постоянные изменения поначалу могут вызывать
Создавать веселую и немного необычную атмосферу
Одна из особенностей, которая отличает Zappos от многих других компаний, состоит в том, что мы ценим веселье и необычность. Мы не хотим стать одной из этих скучных крупных корпораци
Офисное койко‑место!
Запись в блоге Бретта Х., 1 апреля 2009 года
Мы в Zappos всегда ищем пути делать больше меньшими средствами, это одна из наших ключевых ценностей, и мы считаем личное
Любить приключения, творчески и нешаблонно мыслить
Мы в Zappos думаем, что людям и компании в целом нужно быть дерзкими и смелыми (но не безрассудно). Мы хотим, чтобы никто не боялся рисковать и совершать ошибки, потому что, если лю
Приветствовать рост и обучение
Мы в Zappos считаем, что сотрудникам важно расти как в личном, так и в профессиональном плане. Важно постоянно меняться, нельзя мириться с работой, на которой вы не чувствуете, что
Строить открытые и честные отношения посредством обмена информацией
Говоря в целом, мы верим, что открытость и честность способствуют лучшим взаимоотношениям, потому что ведут к доверию и вере. Мы ценим прочные связи со всеми: с руководителями, подч
Создавать позитивный командный дух и семейную обстановку
В Zappos мы делаем упор на нашей корпоративной культуре, потому что мы одновременно и команда, и семья. Мы хотим создавать дружественную, теплую и увлекательную атмосферу. Мы поощря
Делать больше меньшими средствами
В Zappos всегда стремились к тому, чтобы делать больше меньшими средствами. Хотя к отношениям друг с другом мы можем подходить неформально, мы сосредоточены и серьезны, когда речь и
Быть увлеченными и решительными
Увлеченность – это горючее, которое движет вперед и компанию, и нас самих. Мы ценим увлеченность, решительность, упорство и понимание срочности задачи.
Мы действуем с вооду
Быть увлеченными и решительными, автор доктор Вик
Пару лет назад я познакомился с одной из сотрудниц нашей группы лояльности клиентов. Она была молода, ей был двадцать один год, если совсем точно, и она устала «выбрасывать деньги в трубу», арендуя
Быть скромными
Хотя мы растем очень быстро, мы понимаем, что впереди всегда есть трудности, с которыми придется бороться. И мы знаем, что должны уважать всех людей несмотря ни на что.
Хот
Быть скромными
Good to Great , Jim Collins
* * *
Когда мы формулировали наши десять ключевых ценностей, мы искали такой их набор, который
Увольнения
2008 год был безумным. Тогда мы достигли самых высоких вершин и испытали самое глубокое падение как в Zappos, так и вне ее.
Год начался с праздника по поводу финансовых рез
Канал продвижения
Многие корпорации любят говорить, что люди являются их наиболее ценным активом. С таким подходом связаны несколько проблем. Во‑первых, когда кто‑то уходит, вы теряете эт
Конец второй части: твиты‑ориентиры
▪ «У каждого есть свой Эверест, который человек поместил на своей планете, чтобы покорить». – Хью Маклеод, 17 октября, 19:00, из Интернета.
▪ «Если у вас больше
PR и публичные выступления
За два года до объявления о поглощении Zappos компанией Amazon о нас все больше и больше стали говорить в средствах массовой информации. Многие считали, что мы, должно быть, удвоили
Zappos Insights
Когда мы стали получать все больше просьб выступить на конференции от имени Zappos, то начали направлять в качестве докладчиков сотрудников разных департаментов компании. Как и в кн
Однородность
Не мы изобрели то, что важно иметь ви́дение, основанное на высокой цели.
Не мы изобрели то, что важно иметь прочную корпоративную культуру и ключевые ценности.
Десять главных вопросов, которые нужно задать, когда ищешь инвесторов и членов совета директоров
1. Вам действительно нужны инвесторы? Может, получится обойтись без финансирования, просто за счет более медленного роста?
2. Насколько активными будут инвесторы? Насколько
Вопросы и ответы
Останется ли штаб‑квартира в Вегасе?
Да! Точно так же, как и раньше, мы планируем развивать деятельность в Лас‑Вегасе, а также привлекать талантливых людей во все департ
Все вместе
Зал был полон, начиналось общее собрание. Я поднялся на сцену, и передо мной оказались все семьсот сотрудников Zappos. Также на сцену поднялись Альфред, Фред и два человека из Amazo
Ощущение контроля
Раньше в нашем колл‑центре мы повышали сотрудников в должности раз в год, и у них не было реального контроля над этим процессом. Позднее мы решили внедрить систему «набора нав
Ощущение прогресса
Поначалу в департаменте закупок Zappos сотрудников продвигали с позиции начального уровня «ассистент мерчандайзера» на следующий уровень «помощник специалиста по закупкам» через вос
Высшая цель
Счастье типа «высшая цель» возникает, когда человек чувствует себя частью чего‑то большего, значимого для него. Те же исследования подтверждают: счастье этого типа длится доль
Конец третьей части: твиты‑ориентиры
▪ «Жизнь – это не поиск себя. Жизнь – это сотворение себя». – Джордж Бернард Шоу (@briansoils в #zapposlive), 15 июля, 14:27, из Интернета.
▪ «Когда идешь к цел
Присоединяйтесь к движению
Во всех делах я пользуюсь одним и тем же руководящим принципом – спрашиваю себя: «Что было бы, если бы все делали то же самое? Каким стал бы мир? Как бы это повлияло на уровень всео
Урок 1. Интернет‑торговля строится на постоянных клиентах
Когда Zappos был запущен в 1999 году, мы делали то же, что и все остальные интернет‑компании того времени: тратили уйму денег на дорогую рекламу во имя «завоевания доли рынка»
Урок 2. Распространение информации из уст в уста действительно работает в Интернете
Интернет – просто поразительная вещь с точки зрения обмена информацией. Простым кликом мышки счастливый покупатель может мгновенно дать знать пятидесяти друзьям о своем прекрасном в
Урок 3. Не конкурируйте при помощи цен
Когда Zappos только начинала работать, мы экспериментировали, предлагая клиентам скидку в десять долларов с их первой покупки, чтобы стимулировать их воспользоваться нашим магазином
Урок 4. Убедитесь, что информация о запасах на вашем сайте точна на сто процентов
В мире оптовой торговли обувью является общепринятым, что не все из того, что заказал розничный торговец у оптовика, будет ему доставлено. Но при продажах напрямую конечным покупате
Урок 5. Распределение должно идти из центра
Когда мы запускали собственный склад, наша корпоративная штаб‑квартира находилась в Калифорнии, поэтому проще всего склад было открыть там же.
Хотя для клиентов из Ка
Урок 6. Вложения в обслуживание клиентов – инвестиции, а не текущие расходы
Когда Zappos только начинала работать, мы делали то же, что и многие другие: изучали структуру затрат и пытались минимизировать различные их статьи, включая расходы на департамент п
Урок 7. Начинайте с малого, но фокусируйтесь
Соблазнительно с первого же дня после запуска сайта обеспечить взлет продаж, но проблема заключается в том, что обычно на это все же требуется время. По‑другому сделать просто
Урок 8. Не скрытничайте. Не бойтесь конкурентов
Людям в мире бизнеса нравится быть скрытными – особенно это касается розничных продавцов. Обычно это связано с боязнью, что конкуренты выведают все ваши секреты.
Только зна
Урок 9. Вам нужно активно управлять корпоративной культурой
Сказать, что вы верите в великолепное обслуживание клиентов, легко, но практиковать эту веру на уровне всей организации совсем непросто. Если вы ставите такую задачу, то вовлечен в
Урок 10. Остерегайтесь так называемых экспертов. В том числе меня
Соблазнительно привлечь внешних консультантов, которые обещают вам решение всех ваших проблем. Выбросить деньги на то, что предлагается исправить так быстро и легко, так… быстро и л
Десять самых популярных книг из библиотеки Zappos
Peak , Chip Conley
Tribal Leadership , Dave Logan, John King, Halee Fischer‑Wright
Made to Stick , Chip Heath, Dan Heath
Hap
Http://www.zappos.com/core‑values
▪ Станьте моим читателем в «Твиттере» (@zappos):
http://twitter.com/zappos
▪ Упоминания о Zappos и твиты наших сотрудников:
ht
Новости и инфо для студентов