Мотивация персонала разных организационных культур

Мотивирующая функция — одна из важнейших функций любой культуры. Принадлежность к сильной организационной культуре Организационная культура и мотивация персонала

уже сама по себе является мощным стимулом к росту производи­тельности, действиям в интересах и на благо своей организации. Высокая миссия, значительные цели, образцовые доброжелатель­ные взаимоотношения, продуманная система материального и со­циального стимулирования, демократический стиль и процедуры управления, будучи частями организационной культуры, оказывают огромное мотивирующее воздействие на работу персонала предпри­ятия. Однако в разных культурах приоритетны разные мотивы трудовой деятельности. Это в огромной степени определяется тем, что в этих культурах приняты разные системы ценностей и целей. В табл. приводится описание четырех типов культуры, предложенное К. Камероном и Р. Куинном (занимались изучением орг культуры), наиболее удачное для анализа раз­личных подходов к мотивации персонала в зависимости от особен­ностей организационной культуры.

Таблица Описание типов культур по К. Камерону и Р. Куинну

 

Клановая культура	Адхократическая культура
Очень дружественная обстановка, у работников много общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы органи­заций воспринимаются как воспи­татели и, возможно, даже как ро­дители. Организация держится вместе бла­годаря преданности и традиции. Высока обязательность организа­ции. Акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придается значение высокой сте­пени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех опре­деляется доброжелательностью к потребителям и заботой о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие	Динамичная предпринимательская и творческая организация. Работники готовы идти на риск. Лидеры считают­ся новаторами, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность эксперименти­рованию и новаторству. Подчеркива­ется необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной пер­спективе организация делает акцент на росте и получении новых ресурсов. Успех означает производство или пре­доставление уникальных и новых про­дуктов (услуг). Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Орга­низация поощряет личную инициати­ву и свободу
Иерархическая культура	Рыночная культура
Очень формализованная и струк­турированная организация. Тем, что делают люди, управляют про­цедуры. Лидеры удовлетворены тем, что они — рационально мыс­лящие координаторы и организа­торы. Критически важно поддер­жание плавного хода деятельности организации. Организацию объе­диняют формальные правила и официальная политика. Долго­срочные заботы организации со­стоят в обеспечении стабильности показателей плавного хода рента­бельного выполнения операций. Успех определяется надежностью поставок, плавными календарны­ми графиками и низкими затрата­ми. Управление наемными работ­никами требует гарантий занято­сти и обеспечения долгосрочной предсказуемости	Организация, ориентированная на результаты; главная ее забота — вы­полнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают ме­жду собой. Лидеры — твердые руко­водители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Ор­ганизацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Перспективная стратегия сфокусиро­вана на конкурентных действиях, решении поставленных задач и дос­тижении измеримых целей. Успех определяется проникновением на рынки и увеличением рыночной до­ли. Важно конкурентное ценообразо­вание и лидерство на рынке. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность

Помимо разницы в акцентах на внешних или внутренних зада­чах, культуры компаний могут различаться мерой готовности к риску, поощрением конформизма либо индивидуализма, степенью предпочтения групповых или индивидуальных форм принятия ре­шений, выраженностью сотрудничества или соперничества, степе­нью подчиненности планам, степенью простоты или сложности организационных процедур, степенью информированности членов организации и мерой их лояльности. В разных культурах предпоч­тительны разные стили лидерства, разные подходы к разделению вознаграждения персонала на материальное и нематериальное, разная степень делегирования полномочий сотрудникам. А следо­вательно, необходимо использовать совершенно разные методы мотивации персонала.

Наиболее обобщенно мотивация персонала в разных организа­ционных культурах представлена в табл.

Таблица 7.2. Мотивация персонала в разных организационных культурах

 

Тип культуры	Первоочередные интересы и потребности бизнеса	Мотивы трудовой деятельности персонала	Механизм мотивации
Иерархи­ческая	Стабильность и плавность деятельности, внутренняя поддержка, координация и контроль, надежность по­ставок и планов-графиков, долгосрочная предсказуе­мость бизнеса	Долгосрочная предсказуемость будущего, гарантия занятости, склонность к регламентирован­ным и структурированным рабо­там, ответственность в рамках должностных полномочий, ста­тусные мотиваторы	Контроль и мониторинг процессов и показателей, строгая отчетность, вознаграждение не индивидуа­лизировано по результатам деятельности. Система наказаний за нарушение регламентов и поощрения за их соблюдение. Оценка руководителем деятель­ности подчиненных. Контроль охраны здоровья и безопасности труда. Долговременный наем
Клановая	Бригадная работа, дружест­венный микроклимат в кол­лективе, внутренняя под­держка, забота о совершен­ствовании других, забота об интересах потребителей	Социальная ориентация на работу в команде, адаптивность, соли­дарность, сопричастность, под­держка, готовность к использова­нию делегированных полномо­чий, отсутствие склонности к конфликтам и агрессии, удоволь­ствие от общения в группе	Программы участия в управлении и доходах, де­легирование полномочий, премирование по ре­зультатам работы группы. Социальный пакет по принципу «кафетерия», моральное стимулирова­ние, мониторинг удовлетворенности трудом, рост карьеры. Оценка по принципу 360 градусов, оценка подчиненными деятельности руководителя
Рыночная	Рыночная конкурентоспо­собность, стимулирование активности наемных работ­ников, внешний фокус на лучшее обслуживание по­требителей	Соперничество, агрессивность в достижении цели, активизация и мобилизация всех резервов и спо­собностей, преимущественная ори­ентация на дело, рыночная и про­фессиональная мобильность, рост мастерства и профессионализма	Управление по целям, вознаграждение за кон­кретные результаты работ. Премирование по ре­зультатам работы организации, подразделения и работника. Акции и опционы на их покупку. Внедрение системы управления всеобщим качест­вом. Оценка работы персонала «глазами потреби­теля». Система комиссионных, участие в прибыли
Адхокра-тическая	Стратегическое управление непрерывным развитием, ин­новационными процессами, внешний фокус в сочетании с высокой гибкостью и ин­дивидуальным подходом к людям	Самореализация, самосовершенст­вование, ориентация на себя и свои способности, стремление к творче­ству, изобретательности, научным исследованиям, ориентация на непрерывное улучшение, гиб­кость, работа над собой, непре­рывное генерирование идей	Управление по целям, проектам и заданиям, гибко трансформирующимся в зависимости от внешних обстоятельств. Поощрение личной инициативы, премирование индивидуальных достижений. Регу­лярное повышение квалификации и обучение пер­сонала по базисным принципам организационного новаторства. Премии за реализацию идеи, подарки, фирменные знаки отличия лучших работников

 

Ценность	Вид культуры
	Бюрократическая, иерархическая	Рыночная	Клановая	Адхократическая
Основа фор-" мирования культуры — базовые цен­ности	Механизмы, прави­ла, инструкции, авторитет должно­сти, иерархия, воля начальства, дисцип­лина и порядок	Ориентация на рынок, индивидуализм, стрем­ление к успеху, лидер­ству, концентрация на результатах	Демократия, сотруд­ничество, доверие, честность, велико­лепное место работы. Дружба, работа в ко­манде, уважение и доверие, делегирова­ние полномочий	Свободный творческий полет самовыражающейся личности, направлений на успешное осуществление инноваций
Трудовая дея­тельность	Жизнь ради работы	Инициатива и поиск новых подходов — за­лог успеха	Сотрудничество, де­мократизм и взаимо­действие	Постепенное совершенствова­ние, движение вперед, жизнь ради новых открытий
Творчество	Творчество в рамках инструкций. Ини­циатива наказуема	Свободная инициатива и конкурентоспособ­ность — основа успеха предпринимателя	Творчество — резуль­тат коллективного мышления	Творчество — основной смысл жизни, образ жизни и основ­ная ценность существования
Авторитет, власть	Ценят авторитет и силу власти. Хоро­ший руководитель сам принимает ре­шения	Приветствуется агрес­сивность и предприим­чивость в делах	Ценят не место, а человека. Производ­ственные и личные проблемы — забота руководства. Руково­дитель — отец родной	Авторитет определяется ис­ключительностью способно­стей личности. Руководство — организационно-административная неизбеж­ность
Отношение к риску	Минимум риска приносит максимум успеха	Не боятся реализовывать рискованные идеи	За риск отвечают все, все работают в зоне обоснованного риска	Постоянный риск вдохновляет на творчество. Каждый имеет право на ошибку
Коллективизм	Ставят интересы коллектива выше личных	Инициатива и ответст­венность каждого — залог успеха коллекти­ва	Мнение каждого очень ценно для об­щего взаимодействия. Объединяют дружба и взаимовыручка	Работа в творческом коллек­тиве вдохновляет на новые идеи
Демократия	Слово руководите­ля — главное в кол­лективе	Свобода действий при­водит к лучшим ре­зультатам	Цели общекоманд­ные, решения тоже. Важна самооценка	Полная свобода инновацион­ной деятельности, но в рамках проекта
Мотивация вознагражде­ния	Каждое достижение должно материально вознаграждаться	Трудности вдохновляют	К сотрудникам отно­сятся как к партне­рам. Ценят работу в команде	Предпочитают индивидуаль­ное вознаграждение. Интере­сен тот проект, в котором много творчества, есть воз­можность реализовать способ­ности
Карьера	Продвижение по слу­жебной лестнице — символ успеха, цель трудовой деятельно­сти	От наемного работника до предпринимателя. Чем выше ставятся интересы рынка и по­требителей, тем успеш­нее карьера	Карьера каждого — результат открытого обсуждения всех. Лучший во взаимо­действии достоин продвижения	Карьера — это путь от испол­нителя до генератора идей

 

 

Глава 14. Культура организации

Организационная культура и тот климат, который складывается в организации, оказывают самое непосредственное влияние на трудовую мотивацию работников. Организационная культура, возможно, является самым сильным катализатором, а в случаях неудач - самым большим тормозом в деле реализации стратегических планов, выработанных руководством.
"Организационная культура" - все еще слишком неопределенный термин для описания всего, что лежит за видимой жизнью организации, за поведением людей, их работой, их отношениями и в конечном счете - финансово-экономическими результатами. Однако большинство теоретиков соглашаются с тем определением, что культура организации - это воплощение отношения работников компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям, которые проявляются в их поведении. Культура материализуется в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях. А также в целях, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения ресурсов компании.

Примечание. Организационная культура - это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, разделяемые большинством членов организации, которые являются неписаными правилами, определяющими, как должны работать и вести себя люди в данной организации.

Может ли руководство игнорировать культуру своей компании? Распространенный ответ: "Конечно, может, и в большинстве компаний так и делается - и ничего, живут". Но при этом следует иметь в виду, что культура оказывает свое действие независимо от того, обращают ли на нее внимание или нет. Организационная культура является одной из важнейших составляющих работы каждой организации. Любая организация, реализуя выбранную стратегию, начинает осуществлять ряд действий. Шаги, которые не соответствуют ее культуре, обречены на сопротивление со стороны персонала. Действия же, соответствующие сложившейся организационной культуре, будут приниматься людьми с большей готовностью. Основные возможности развития для многих организаций лежат именно в области культурной политики. И победы добиваются те руководители, которые могут сделать так, чтобы организационная культура работала на поддержку и успешную реализацию краткосрочных и долгосрочных целей компании.
Организационная культура может и должна быть важным и мощным инструментом при создании настроя персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности, - это одна из важнейших стратегических задач высшего руководства.
Стратегическое управление, осуществляемое высшим руководством, не должно ограничивать себя такими традиционными вопросами, как управление финансами, сбыт и маркетинг, производство и т.п. Эффективность руководства достигается выстраиванием культурных систем, которые будут создавать условия для формирования у работников приверженности своей организации, заинтересованного отношения к делу и такого поведения, которое максимально работает на успешное достижение поставленных перед ними целей. Такая культура обеспечит полное раскрытие потенциала людей в интересах организации.

Составляющие оргкультуры

Ядром оргкультуры являются ценности, в большей или меньшей степени разделяемые всеми членами организации.
Если руководство решило заняться целенаправленным формированием оргкультуры, то в первую очередь придется решить вопросы стратегии, то есть решить, в каком направлении будет двигаться организация, какие задачи решать и при помощи каких средств. Только после этого можно более или менее определенно формулировать те ценности, которые будут отвечать целям организации и которые будут положены в основу культуры фирмы.

Структура организационной культуры
----------------------------------------¬
¦Реальное поведение и рабочие результаты¦
¦ ------------------------------------¬ ¦
¦ ¦ Нормы, правила поведения ¦ ¦
¦ ¦ --------------------------------¬ ¦ ¦
¦ ¦ ¦Система отношений в организации¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ----------------------------¬ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ Ценности ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ Установки ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ Убеждения ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ L---------------------------- ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ L-------------------------------- ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦
¦ L------------------------------------ ¦
¦ ¦
L----------------------------------------

Рис. 14-1

Ценности

Один из первых образцов системы корпоративных ценностей был создан в США давно, еще в 1940-е годы, Робертом Вудом Джонсоном. "Кредо" генерала Джонсона в слегка измененной форме можно и сегодня увидеть в кабинетах большинства менеджеров фирмы Johnson & Johnson.

Примечание. Кредо компании "Джонсон и Джонсон"
Прежде всего мы несем ответственность перед врачами, медсестрами и пациентами, перед матерями и отцами и вообще перед всеми, кто пользуется нашими изделиями. Все, что мы делаем для удовлетворения их нужд и запросов, мы должны делать с отличным качеством. Мы постоянно стремимся к снижению себестоимости нашей продукции, что позволяет удерживать цены на приемлемом уровне. Заказы покупателей должны выполняться быстро и аккуратно. Наши поставщики и агенты системы сбыта должны иметь возможность получать честно заработанную ими прибыль.
Мы несем ответственность перед нашими служащими, мужчинами и женщинами, которые работают на нас во всем мире. Каждый из них должен рассматриваться как личность. Мы должны уважать их достоинство и отмечать их заслуги. Следует сделать так, чтобы на своей работе они чувствовали себя уверенно. Вознаграждение за труд должно быть справедливым и соразмерным, а условия труда должны обеспечивать чистоту, порядок и безопасность. Мы должны делать все возможное, чтобы служебные обязанности наших сотрудников не вступали в конфликт с их семейными обязательствами. Служащие должны, не стесняясь, выступать с предложениями и жалобами. Все должны находиться в равном положении и в смысле получения работы, повышения квалификации и продвижения по службе для тех, кто это заслужил. Мы обязаны следить за тем, чтобы руководители были компетентными, а их решения - справедливыми и этичными.
Мы несем ответственность перед народом страны, в которой мы живем, а также перед народами всего мира. Мы обязаны быть примерными гражданами - способствовать добрым начинаниям, заниматься благотворительностью, честно платить причитающиеся налоги. Наш долг - поощрять общественную инициативу, стремиться к улучшению системы здравоохранения и просвещения. Мы должны поддерживать в образцовом порядке нашу собственность, заботясь об охране окружающей среды и природных ресурсов.
И наконец, мы несем ответственность перед нашими акционерами. Бизнес должен приносить соответствующую прибыль. Мы обязаны стремиться к внедрению новых идей. Следует всемерно развивать научно-исследовательскую работу, использовать передовую технологию, исправлять допущенные ошибки. Нужно приобретать новейшее оборудование, строить новые корпуса, выпускать новые изделия. На случай неблагоприятных обстоятельств надлежит заранее создавать резервы. Если мы будем действовать таким образом, наши акционеры будут получать ощутимую прибыль со своих капиталов.

На первый взгляд этот документ выглядит несколько претенциозным (не только для того времени, но и для нашего), тем не менее руководители фирмы и сегодня заявляют, что он помогает им управлять поведением работников.
Но настоящий интерес к "человеческому фактору" и к роли ценностей, определяющих поведение человека в организации, возник после того, как в США в 1982 г. вышла книга Т. Питерса и Р. Уотермена "В поисках совершенства". Проведя анализ 62 преуспевающих предприятий, авторы пришли к выводу, что преуспевающие предприятия располагали набором четко определенных представлений о ценностях и руководящих принципах. На предприятиях, где дела шли не так блестяще, о ценностях либо вообще не задумывались, либо представления о них не были согласованы с руководящими принципами. Фирмы, представления о ценностях которых исчерпывались достижением производственно-экономических целей, оказывались в худшем финансовом положении. Это открытие привело Питерса и Уотермена к формулированию принципа "ценностного руководства".
После выхода книги в свет она сразу стала бестселлером, и в 80-е годы прошлого века сотни корпораций во всем мире начали декларировать принципы или ценности, призванные направлять действия их работников. Некоторые из них, вероятно, делали это, просто следуя моде. Другие разрабатывали соответствующие внутрикорпоративные документы, так как считали, что четко определенные принципы и ценности более полезны в условиях быстро меняющегося мира, чем талмуды, содержащие своды правил, предписаний и инструкций для персонала.
Значение ключевых ценностей состоит в определении ориентиров, которые формируют менталитет, желательное рабочее поведение и отношение к своей работе и к организации, способствующие успешной реализации выработанных руководством краткосрочных и долгосрочных планов. Отличительным признаком "работающей" системы ключевых ценностей является ее способность воодушевить людей, находящихся на любом уровне организационной иерархии.
Среди основных ценностей различных компаний авторы выявили такие как: высокое качество обслуживания клиентов, справедливость, внимание к проблемам сотрудников и открытый доступ к информации, стремление к совершенству в своем деле, в своем бизнесе.
"Даймлер" - "Лучший или никакой". Качество и сервис являются неотъемлемыми основными ценностями. Следствием может быть одержимость качеством и сервисом, которая показалась бы стороннему наблюдателю почти невероятным явлением.
Walt Disney World: "Каждую минуту мы должны добиваться, чтобы гости получали удовольствие". Служащим постоянно говорят, что если они счастливы и веселы на работе, то и гости будут чувствовать себя так же. На поддержание этих ценностей направлены воодушевляющие фильмы, дружеские беседы для повышения энтузиазма и семейная обстановка, которую руководство стремится поддерживать в компании.
National Semiconductor избрала тактику низких цен. С этой целью фирма сконцентрировалась на жесткой ценовой политике, функциональной организационной структуре, культуре, опирающейся на цифры, пуританстве и определенной безжалостности к своим работникам, которые за это получили прозвище "силиконовые животные".
Компания Intel опирается на инновации. У нее более-менее жесткая оргструктура, а в культуре ценятся взаимодействие коллег, развитие новых технологий и продукции.
Advanced Micro Devices: продажи, сервис и качество.
McDonald's: качество, чистота, обслуживание и цена.
Wal-Mart: добросовестный труд, эффективность и полное удовлетворение запросов покупателей.
Food Lion (сеть супермаркетов с бюджетом 3 млрд долл.): трудолюбие, простота и умеренность.
General Electric: самое лучшее в мире обслуживание потребителя.
Сегодня многие компании формулируют свои ключевые ценности значительно более подробно.

Опыт лучших организаций. Основные ценности Ford Motor Company
Для успеха нашей компании основными являются следующие ценности:
Люди - Наши люди - источник нашей силы. Они обеспечивают интеллектуальный потенциал и определяют репутацию и жизнеспособность корпорации. Основными человеческими ценностями являются вовлеченность (заинтересованность) и командная работа.
Продукция - Наша продукция - это конечный результат наших усилий (нашей работы), и она должна быть лучшей в обслуживании потребителей по всему миру. Как воспринимают нашу продукцию, так воспринимают и нас.
Прибыли - Прибыль - это результирующий показатель того, насколько эффективно мы удовлетворяем потребности наших клиентов в самой лучшей продукции. Прибыль нужна для того, чтобы выживать и расти.

Особенно велика роль культуры при подготовке и проведении организационных изменений - перестройки деятельности организации, когда требуется напряжение сил всех работников. Ключевым вопросом при этом будет следующий: сможет ли руководство найти такие ценности, которые воодушевят работников и заставят их работать с полной отдачей сил?

Миссия как высшая цель организации

Когда в товарищах согласья нет, на лад их дело не пойдет.
И.А. Крылов

Характерной для большинства российских предприятий является ситуация, когда представители управленческой команды имеют существенно различающиеся представления о целях своей организации. Вот, к примеру, только часть ответов на вопрос: "Каковы основные цели вашей организации?", которые дали руководители завода "Химпласт" в г. Саянске:
- получение прибыли;
- выплата зарплаты;
- обеспечение производства;
- сбыт продукции;
- расширение ассортимента;
- погашение долгов;
- бесперебойная работа;
- выпуск качественной продукции;
- увеличение объемов реализации выработанной продукции;
- собрать долги с торговли;
- строгий учет.
Можно видеть, что разные руководители по-разному понимают основную цель своего предприятия. Это ведет к различиям в установлении приоритетов в работе: кто-то в работе основной упор делает на качество, кто-то на ассортимент, кто-то на сбыт. Один рвется в облака, другой пятится назад, а третий тянет в море.
Важно понимать, что, для того чтобы организация успешно двигалась в направлении поставленных целей, все работники должны "тянуть" в одном направлении. Важно определить единое направление усилий и общие цели. Эту задачу решает определение миссии организации.

Опыт лучших компаний. Как все начиналось
В начале 1932 г. один из посетителей попросил г-на Мацуситу, главу крупнейшей японской корпорации MEI, уделить ему несколько минут. Мацусита согласился и услышал речь проповедника, желавшего обратить его в свою веру. В своей автобиографии Мацусита писал, что увлеченность и серьезность посетителя произвели на него впечатление, но тем не менее приглашения он не принял. Через десять дней посетитель вернулся, а через несколько недель пришел еще раз. И тогда Мацусита согласился посетить религиозную организацию.
Мартовским утром 1932 г. они выехали из Осаки и через час прибыли в храмовый комплекс секты Тенрике. Сначала они посетили главный храм, затем зал, посвященный основателю секты, который еще достраивался, и наконец могилу основателя. После обеда они побывали в школе, в которой училось более 500 учащихся. Ближе к вечеру они посетили принадлежавшую секте лесопилку.
Основное внимание Мацуситы привлекли люди: все рабочие трудились добровольно, не получая зарплаты, но с явным энтузиазмом. "В том, что я видел, - писал Мацусита впоследствии, - было нечто, достойное изучения, - и во всеобщем благоденствии, и в горах древесины, и в энергии и увлеченности, с какими члены секты занимались строительством... и в благочестивой манере каждого верующего, в прилежности учеников школы, которым в будущем предстоит вести других к пониманию учения секты, и в том, как все работало с четкостью часового механизма."
5 мая 1932 г. Мацусита собрал на совещание 168 руководителей и других должностных лиц. Он рассказал о своем знакомстве с сектой Тенрике и о том, как это заставило его изменить свое видение MEI. Он выдвинул смелое предложение: "Миссия промышленного предприятия должна состоять в преодолении бедности, в избавлении от страданий общества в целом, в том, чтобы сделать людей богатыми".
В качестве примера он привел водопроводную воду. "Вот, - сказал он, - жизненно необходимый продукт, производство и распределение которого настолько дешево, что он доступен практически каждому. Вот к чему должен стремиться предприниматель и промышленник: сделать все продукты столь же неисчерпаемыми и дешевыми, как водопроводная вода. Когда это будет достигнуто, бедность на земле исчезнет."
"Достижение этой цели, - сказал он собравшимся, - несомненно, потребует многих лет, возможно, двух или трех столетий. Но эта отдаленность перспективы не должна мешать ее осознанию. Все великие идеи трудны для воплощения. Жизнь становится лучше только благодаря видению горизонтов и готовности людей браться за амбициозные проекты."
"С сегодняшнего дня эта далекая мечта, это священное призвание станет нашим идеалом и нашей миссией, а ее осуществление - обязанностью каждого из нас, - писал Мацусита. - Я надеюсь, что коль скоро судьба привела нас в Matsushita Electric, выполнение этой миссии станет нашей общей радостью и ответственностью."

Миссия - это убеждения и принципы, разделяемые персоналом компании. Миссия для организации - это по сути то же самое, что смысл жизни для человека. Определить смысл своей жизни для многих людей - очень трудная задача, таким же трудным делом является формулирование миссии организации. Миссия, которую знают и разделяют работники компании, способствует лучшей интеграции людей в единое целое, повышению уровня приверженности и мотивации персонала и лучшему взаимодействию между руководителями и подчиненными на разных уровнях.

Опыт лучших компаний. Миссии ведущих компаний
"Сделать людей счастливыми" - Walt Disney.
"Дать женщинам неограниченные возможности" - Mary Kay Cosmetics.
"Предоставить простым людям возможность покупать вещи, ранее доступные только богатым" - Wal-Mart.
"Помочь ведущим корпорациям и правительствам добиться еще большего успеха" - McKinsey & Company.
"Испытать радость от усовершенствования и приспособления технологии для пользы общества" - Sony.

Разные организации по-разному подходят к формулированию своей миссии. В некоторых случаях предлагаются весьма сжатые формулировки стратегической миссии, в других случаях они довольно подробны и структурированы. Да и, на самом деле, далеко не каждая организация дорастает до формулировки своей миссии.
Миссия предназначена для решения следующих основных задач.
1. Согласовать интересы всех лиц, связанных с организацией (собственников, руководство, персонал, клиентов и др.).
2. Способствовать созданию корпоративного духа, в том числе расширить для сотрудников смысл и содержание их деятельности.
3. Представить в явном виде то, для чего существует компания, и установить базу для определения и обеспечения непротиворечивости ее целей.
В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня.
Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный интервал достижения.
Один из ведущих консультантов, автор многих бестселлеров по управлению, Дж. Коттер, предложил следующие принципы формирования видения (миссии).
1. Видение должно быть простым.
2. Для убедительности и развития понимания необходимо использовать метафоры, аналогии, примеры - все то, что упрощает понимание и помогает достигать точности передачи идеи и ее интерпретации.
3. Использовать как можно большее количество коммуникативных каналов для передачи видения заинтересованным людям.
4. Постоянно повторять основные идеи до достижения полного взаимопонимания.
5. Не противоречить себе, не допускать расхождения между словом и делом.
6. В случае проявления непоследовательности в проведении программы обязательно детально и своевременно объяснять людям причины. Иначе можно потерять доверие и заинтересованность персонала.
Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, подчинены им. Они являются вехами на пути достижения долгосрочных целей.
Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает "связность" организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня.

Система отношений

На основе ценностей и приоритетов, которые формируются у работников в процессе работы в организации, у них закладывается и система отношений к различным аспектам их работы: отношение к руководству, к коллегам, к труду, к собственному профессиональному развитию, к клиентам, к улучшениям в работе и др. В совокупности эта система отношений и формирует то, что мы называем менталитетом, - отношение к работе, которое доминирует у большинства персонала организации.

Нормы, правила поведения

Нормы и правила поведения устанавливают требования к тому, какое отношение к работе и какой тип поведения являются приемлемыми для организации. Обычно такие требования зафиксированы в правилах внутреннего трудового распорядка или других документах, регламентирующих поведение работников.

Примечание. Приведем пример такого документа.

Кодекс трудовой этики работников торговой компании

Наша Торговая компания развертывает в городе сеть первоклассных супермаркетов. Наши супермаркеты - это новые возможности выбора, новые предложения качественных товаров и услуг для широкого круга потребителей.
Только люди, работающие в компании, способны обеспечить ее успех и достижение поставленных целей. Компания стремится в своей деятельности максимально учитывать интересы своих работников и чувствует свою ответственность перед людьми, работающими в разных ее подразделениях. Каждый рассматривается как личность, достоинство и заслуги каждого работника не остаются незамеченными.
Кодекс создан для того, чтобы ясно и просто сформулировать принципы работы и поведения тех, кто приходит работать в Торговую компанию, а значит, разделяет цели и задачи, стоящие перед компанией. Вот эти принципы:
- В своей работе мы исходим из того, что мы несем ответственность перед нашими покупателями за качество предлагаемых товаров и уровень обслуживания. Наши товары и наше обслуживание должны быть только самого высокого качества.
- Мы можем быть удовлетворены своей работой лишь при том условии, если наши клиенты будут приходить к нам снова и снова, чтобы приобрести наши товары и получить удовольствие от хорошего обслуживания.
- Мы постоянно боремся за снижение наших издержек для поддержания на должном уровне конкурентоспособности наших товаров и услуг, для поддержания разумных цен.
- На каждом рабочем месте мы отвечаем за всю компанию, ибо по любому из нас судят обо всех, кто работает в Торговой компании.
- Мы стремимся быстро и точно выполнять все просьбы клиентов, доброжелательно отвечать на их вопросы.
- Мы уверены в том, что, работая вместе, внося свой вклад в достижение целей компании, мы создаем себе гарантированные рабочие места сегодня и в будущем.
- Мы можем свободно выражать свои мысли и вносить предложения, ибо недомолвки и ложь подобны ржавчине, которая разъедает коллектив изнутри.
- Все, чем мы пользуемся, так или иначе работает на наше благосостояние. Поэтому мы бережно относимся к товарам, инвентарю и оборудованию.
- Мы готовы экспериментировать с новыми идеями и учимся на неудачах. Каждый имеет право на ошибку, важно лишь не повторять уже допущенные ошибки.
- Мы понимаем, что увеличение размеров оплаты нашего труда находится в прямой зависимости от того вклада, который мы вносим в увеличение доходов, получаемых компанией.
- Если мы действуем в соответствии с этими принципами, то не только каждый работник, но и компания в целом смогут получить хороший доход.

В компании Media Arts Group внутрикорпоративный свод правил вывешен на корпоративном сайте. В его написании участвовали первое лицо, PR-отдел и служба персонала. Правила представлены для персонала в довольно шутливой форме. Они не навязываются, а просто культивируются в свободном режиме, формируют атмосферу в компании. Считается нормальным следовать им. Например, в нашей компании принято называть всех на "ты" и по имени; не стучать в кабинет, где сидит больше двух человек, а если там двое и меньше, то стучать, и т.д.
Но не только официально зафиксированные правила определяют поведение сотрудников организации. Существуют и неписаные нормы, которые могут оказывать заметное влияние на производительность труда работников, на их отношение к своей работе, к руководству и многим другим аспектам труда в организации. Вспомните хотя бы классические Хоторнские исследования, в которых было показано, что групповые нормы могут сдерживать рост производительности труда (гл. 2).

Примечание. Какие правила заставят футболистов не скрывать свои травмы?
В футбольной команде San Francisco Forty Niners существует правило, согласно которому травмированный игрок стартового состава после выздоровления всегда имеет право занять свое место именно в этом составе, независимо от того, насколько удачно играл в его отсутствие заменивший его футболист. Это правило введено для того, чтобы у травмированных игроков не возникало желания скрывать свои травмы. Несомненно, клуб сталкивается с искушением сделать исключения из этого правила, особенно в случаях очень хорошей игры запасных игроков, но такие исключения подорвали бы у игроков доверие к тренерам. Зная о том, что клуб берет на себя определенные обязательства, игроки, в свою очередь, чувствуют большую свою ответственность за выполнение предъявляемых к ним требований.

В Walt Disney World уже много лет используют учебники и стенды с правилами поведения для сотрудников. Вот несколько правил.
Во-первых, мы всегда сохраняем дружескую улыбку как среди гостей, так и в общении друг с другом.
Во-вторых, мы используем дружелюбные формулы вежливости. Фразы "Можно вам помочь?", "Спасибо", "Удачного дня", "Хорошо вам провести оставшееся время!" и многие другие являются частью нашего ежедневного рабочего лексикона.
Правила поведения для работников пытаются сформировать особое отношение у сотрудников как к своей работе, так и к посетителям и друг к другу. Постоянно подчеркивается, что сотрудники "находятся на сцене", "Вас приняли играть роль, а не выполнять работу, - записано в руководстве для новичков. - Наши зрители - это Гости, а не посетители... а мы как члены актерской группы - Хозяева и Хозяйки". При этом все новички знают, что ярлык "Диснейленд" имеет подтекст несерьезности и искусственности, и полная уверенность в значительности Диснейленда будет таким же отклонением от нормы, как и полное ее отрицание.
Мэри Кей Эш, основательница Mary Kay Cosmetics, требовала, чтобы ее продавцы излучали энтузиазм. Они должны произнести "клятву энтузиазма" и спеть песню "У меня есть энтузиазм а-ля Мэри Кей". Люди, не способные следовать данному правилу, не удерживаются в компании. Так, одна студентка, работавшая консультантом в Mary Kay Cosmetics, уволилась оттуда, потому что считала, что правила были глупыми: "Я не могла заставить себя выглядеть достаточно счастливой и преисполненной энтузиазма".
В организациях, нацеленных на развитие и инновации, важны нормы, регулирующие согласие с чужим мнением, определяющие отношение к спорам и защите собственной точки зрения. Во многих организациях спорить на людях считается невежливым. Все противоречия согласовываются наедине. А корпорация Intel, наоборот, проводит политику "конструктивной конфронтации", которая побуждает работников прямо выражать свое несогласие, если они считают правильным иное решение, другой подход и т.п.
Однако руководящие принципы и взгляды высшего руководства порой очень сильно отличаются от повседневных взглядов и норм тех, кто находится на более низком уровне подразделения или организации. Первые отражают убеждения высшего руководства о том, как должны обстоять дела. Последние определяют, как дела делаются на самом деле.
Ценности могут быть как позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, так и негативными, которые отрицательно влияют на организационную эффективность (табл. 14-1).

Таблица 14-1

Примеры позитивных и негативных ценностей
------------------------------------------------------------------
Позитивные ценности Негативные ценности ------------------------------------------------------------------
- Работа может быть выполнена - Начальству доверять нельзя,
только на отлично доверять можно только друзьям
- В споре рождается истина - Ты начальник - я дурак, я
- Интересы потребителя превыше начальник - ты дурак
всего - Не высовывайся
- Успех компании - это мой - Хорошо работать - это не самое
успех главное в жизни
- Работа в компании - это - Покупатели (клиенты) -
возможность творчества и случайные люди, они доставляют
самореализации только неудобства и мешают нашей
- Взаимопомощь и поддержание работе
хороших отношений с товарищами - Всю работу не переделать
по работе
- Не конкуренция, а
сотрудничество в работе на
общую цель ------------------------------------------------------------------

Внешние проявления культуры

Хотя считается, что культуру организации нельзя потрогать руками, она всегда проявляется во вполне материальных вещах, таких как специфический язык, используемый членами организации, манера одеваться, вести себя и т.п. Часто о характерных особенностях организационной культуры мы будем судить не по ценностям, представленным в красочных буклетах, в плакатах, развешанных в компании, а по реальному поведению сотрудников, руководителей, по тому, что они говорят, как они ведут себя, как они взаимодействуют друг с другом.
Рассмотрим следующие "материальные" проявления культуры:
- фольклор;
- герои организации;
- язык;
- внешний вид и одежда;
- традиции, церемонии и ритуалы.

Герои организации

Ценности, как правило, передаются не путем письменных инструкций, приказов или распоряжений. Преимущественно они передаются, распространяются и культивируются в неформальном общении.
В любой организации есть свой фольклор. Именно в нем находят отражение основные черты сложившейся организационной культуры.

Опыт лучших организаций. Истории, поддерживающие ключевые ценности Nordstorm
В сети универмагов Nordstorm существует правило, предписывающее доброжелательно относиться к возврату покупателями ранее приобретенных товаров и не требовать доказательств факта покупки. При обучении новых работников этому правилу им, как правило, рассказывают историю про одного продавца, который без всяких вопросов оформил возврат на комплект старых изношенных автомобильных шин, хотя Nordstorm никогда шинами не торговал. Этот рассказ дает всем новичкам ясно понять, что ориентация на удовлетворение запросов покупателей - основной принцип работы Nordstorm, и помогает им запомнить это правило раз и навсегда.

Культурные ценности реализуются в поведении и работе людей, и люди являются носителями культурных ценностей. Вот почему и для понимания сложившейся культуры организации, и для формирования желательной культуры важно найти работников, проявляющих нужное отношение к делу, к организации, к руководству, к коллегам и потребителям. Когда говорят о "героях", имеют в виду сотрудников, не только добившихся выдающихся результатов в работе, но и демонстрирующих нужное поведение, отвечающее ключевым ценностям организации.
Истории про "героев" организации выполняют ряд функций, связанных с пропагандой желательных ценностей:
- показывают достижимость успеха;
- дают образцы для подражания;
- устанавливают стандарты работы;
- мотивируют исполнителей;
- укрепляют чувство приверженности.

Опыт лучших организаций. Герои Armstrong International
Дэвид Армстронг, президент компании Armstrong International, начал с активной охоты за историями. Он требовал и просил других делать то же самое... и награждал, если они это делали.
Истории вроде: девушка... работающая без контроля на грузовом терминале в 3 часа ночи... прошедшая ради клиента лишнюю милю. Или: пожилой сотрудник в бухгалтерии, без посторонней помощи блестяще разобравшийся в запутанной ситуации... и сохранивший для фирмы ключевого клиента.
Армстронг систематизировал эти истории и развесил их на стенах - наряду с портретами героев - по всему предприятию. Затем переработал истории во "внутреннее руководство". Единственное в его компании. "Руководство по работе" Армстронга - это книга рассказов - хроника того, "Что мы делаем, чтобы наилучшим образом служить нашим покупателям, сослуживцам и поставщикам".

В качестве героев историй, имеющих хождение во многих компаниях, выступают те из членов организации (работающие сейчас или работавшие раньше), образцы поведения которых лучше всего пропагандируют ценности и приоритеты, отвечающие интересам организации. Так, на фирме "Фрито-Лэй" рассказывают истории о людях, которые с огромным трудом пробивались через грязь и снежные заносы, под дождем и градом для того, чтобы выполнить заказы по доставке картофельных чипсов в магазин, чтобы поддержать 99,5%-ный уровень доставки заказов (то есть срыв всего лишь одного заказа из двухсот) - предмет особой гордости и источник успеха "Фрито".

Примечание. Говорит Роберт Стоун, агент по изменениям в Министерстве обороны США:
"Некоторые ищут, что идет не так, и пытаются исправить это. Я же ищу, что идет правильно, и пытаюсь отталкиваться от этого".
"Идите. Смотрите. Увидьте потрясающие конкретные образцы нового пути... созданные людьми вроде вас. Пойдите и создайте собственную версию (только еще энергичнее). Видите: это осуществимо!"

В Microsoft рассказывают истории про сотрудников, чье горение на работе приводило к тому, что они не уходили с нее и ночевали под столом в своем офисе. Часто героями являются сотрудники, сделавшие головокружительную карьеру или быстро разбогатевшие благодаря работе в данной организации.
Главным героем историй в "Майкрософт", конечно же, является Билл Гейтс. "Билл никогда не спит. Он постоянно ищет новые источники дохода, даже если уже существующие продукты привлекают полноводные денежные реки."
Сам Билл поощряет анекдоты о себе и своей компании.

Анекдоты от Microsoft. Если вы застрянете в лифте с Тимоти Макваем, Саддамом Хусейном и Биллом Гейтсом, имея всего две пули в пистолете, в кого надо выстрелить?
В Билла два раза. Второй раз просто для верности.

* * *

Вызвал к себе Бог Билла Клинтона, Бориса Ельцина и Билла Гейтса и сказал им, что ему очень не нравится то, что происходит в нашем мире. А поскольку все так плохо, он истребит Землю через три дня. Каждому из троих позволяется вернуться назад на Землю и рассказать об этом своим ближним.
Билл Клинтон собрал совещание.
- У меня для вас есть две новости - хорошая и плохая. Сначала хорошая - Бог существует. Плохая новость - он собирается уничтожить Землю через три дня.
Борис Ельцин вернулся и в обращении к народу сказал:
- У меня есть две новости - плохая и очень плохая. Во-первых, Бог существует. Во-вторых, он собирается уничтожить Землю через три дня.
Билл Гейтс вернулся и сказал своему персоналу:
- У меня есть две новости - хорошая и очень хорошая. Во-первых, Бог считает меня одним из трех самых важных людей в мире. Во-вторых, вам не надо исправлять баги в Windows-95.

* * *

На автомобильной выставке Гейтс сравнивает компьютерную индустрию с автомобильной промышленностью: "Если бы General Motors следил за технологиями также, как компьютерная индустрия, мы бы все ездили на автомобилях по двадцать пять долларов, которые проезжают тысячу миль на одном галлоне бензина".
Менеджер из General Motors парировал: "А вы бы хотели, чтобы ваш автомобиль ломался два раза в день?"
Автомеханик, стоявший рядом, заметил: "Я, конечно, хотел бы, чтобы мой автомобиль вообще не ломался, а если бы и ломался, то чтобы его можно было исправить, просто закрыв все окна, выйдя из него на пару секунд, запустить его заново и открыть все окна.

* * *

Проходит соревнование по гребле между Microsoft и IBM. Microsoft выиграл гонку, поэтому группе специалистов IBM предлагалось найти причину проигрыша. Комитет обнаружил, что на лодке Microsoft семь человек гребет, а один командует. В команде IBM семь человек командует, а один гребет. Группа специалистов IBM сделала вывод: гребцу следует прилагать больше усилий.

Примечание. Говорит один из лучших консультантов по управлению Том Питерс <84>:
"Найдите героев. Проводите демонстрации. Рассказывайте истории.
Нам нужны герои: живые модели захватывающего нового образа действий.
Нам нужны демонстрации: осязаемое доказательство того, что этот захватывающий новый образ действий, несомненно, реализуем.
Нам нужны истории: Захватывающие Сказки, будоражащие воображение...".
Истории... это адреналин, оживляющий мыслительный процесс.
Истории... дают нам разрешение действовать.
Истории... это фотографии того, кем мы собираемся стать.
Истории... вызывают эмоциональный отклик.
Истории... соединяют.
Истории... это мы.
"Чтобы понять, как это работает в больших масштабах, представьте людей, сидящих на галерее в здании Конгресса во время обращения президента "О положении нации". Эти герои - воплощение центральных пунктов национальной повестки дня. Забудьте абстрактную идею героизма: вот рядом с Лорой Буш сидит ветеран службы 911 из нью-йоркского Управления пожарной охраны: он представляет наш образ жизни, нашу решимость в войне с терроризмом." --------------------------------
<84> Том Питерс. Представьте себе! - Стокгольмская школа экономики в СПб, 2004, с. 218 - 219.

При этом не следует забывать, что в фольклоре организации могут храниться и передаваться из уст в уста истории не только про настоящих героев, добившихся каких-то выдающихся успехов, но и про "антигероев" - людей, которые особенно ловко обманывают руководство, обходя правила и нормы поведения, установленные для членов организации.

Язык

Оргкультуру, сложившуюся в организации, часто характеризует использование профессионального сленга, словечки и выражения, употребляемые большей частью коллектива. К примеру, для неспециалиста, пришедшего в компанию, занимающуюся разработкой программных продуктов, язык, на котором разговаривают между собой программисты, может показаться малопонятным, почти что иностранным. Допустимость или недопустимость использования ненормативной лексики в неформальном (а иногда и в формальном!) общении также является одной из характеристик данной оргкультуры.
Сюда же можно отнести и форму обращения сотрудников друг к другу. Так, в некоторых организациях, подчеркивающих демократичность отношений, все сотрудники, включая руководителей, обращаются друг к другу по имени и на "ты", в некоторых - по отчеству и на "ты", в некоторых - по имени-отчеству независимо от возраста. Иногда бывает достаточно услышать, как люди обращаются друг к другу, чтобы понять, с организацией какого типа мы имеем дело.

Требования к внешнему виду и одежде

Культура организации проявляется также и в том, как выглядят ее сотрудники, как они одеваются, как причесываются, каковы требования к макияжу и т.п. Некоторые организации очень жестко регламентируют требования к внешнему виду сотрудников. Например, в Walt Disney Enterprises на работу могут попасть только белокожие юноши и девушки, которым чуть за двадцать, с чистой кожей, выше среднего роста и худощавые, с хорошими зубами, с хорошей осанкой. Усы и борода, длинные волосы, замысловатой формы очки и серьги запрещены для мужчин, а девушки не должны начесывать волосы, не должны носить модных украшений и не пользоваться яркой косметикой. Все сотрудники должны выглядеть аккуратно и подтянуто, униформа должна быть опрятной, обувь - начищенной, а настроение - всегда приподнятым, при этом на лице должно быть выражение собственного достоинства: никакого плохого настроения или пошлой вульгарности в Диснейленде.
Для организаций, предъявляющих еще более высокие требования к сервису, внешний вид обслуживающего персонала является одним из условий эффективности бизнеса. Детально прописанные требования к внешнему виду вытекают из высочайших стандартов обслуживания.

Примечание. Правила "Гранд Отеля Европа Kempinski" (Санкт-Петербург)
Внешний вид создает для гостя первое впечатление о вас как о представителе "Гранд Отеля Европа". Поэтому вы должны позаботиться о том, чтобы выглядеть опрятным и чистым, чтобы ваши волосы были чистыми и аккуратно причесанными. Если (у девушки) волосы длиннее плеч, они не должны падать на лицо и должны быть закреплены черной лентой или заколкой. Лица мужчин должны быть чисто выбриты, усы и бороды (бороды могут носить только работники, не контактирующие с гостями) - ухоженными. Обувь должна быть удобной, в хорошем состоянии и быть начищенной до блеска. Всегда следите за тем, чтобы выглядеть готовым к работе, проснувшимся и свежим. Запах вашего тела должен быть приятным и свежим. Средства личной гигиены должны применяться в меру и не раздражать. При выполнении работы, вызывающей обильное потоотделение, обязательно пользуйтесь дезодорантом и регулярно принимайте душ. В отеле имеется достаточное количество душевых, так что никакие отговорки не принимаются. После посещения туалета вымойте руки с мылом. Выкурив сигарету, почистите зубы или пожуйте мятную конфету перед тем, как вернуться на рабочее место. Дыхание всегда должно быть свежим и нераздражающим.
Форму выдадут вам в первый день вашей работы. Ее необходимо носить во время работы. Вы обязаны обеспечить, чтобы ваша форма всегда была чистой, отглаженной и опрятно выглядела. Чистую форму вам выдадут в прачечной по мере необходимости в обмен на грязную. Форму нельзя выносить из здания. Вы должны носить полную форму, что включает и именной значок. Следите, чтобы значок с вашим именем всегда был на месте, чтобы гость мог обратиться к вам по имени.
Женщины должны носить чулки нейтрального или черного цвета, мужчины - черные носки. Сотрудникам некоторых подразделений отель выдает обувь; одна пара рассчитана на срок не менее шести месяцев. Всем остальным рекомендуется носить личную обувь в соответствии со стандартами подразделения. Работники, работающие с гостями или в гостевой зоне, должны носить закрытую черную обувь без украшений. Каблук (у женщин) не должен превышать пяти сантиметров. Эти рекомендации соответствуют правилам гигиены и важны для сохранения вашего здоровья.
Ювелирные украшения должны быть сведены к минимуму; они должны быть небольшого размера и неброскими. Макияж должен украшать лицо и не быть вызывающим; ногти должны быть чистыми, короткими и с маникюром. Женщинам, работающим на кухне, не разрешается пользоваться лаком для ногтей.

Во многих организациях жесткие требования к официальной одежде сочетаются с разрешением один день в неделю - в пятницу - приходить в более свободной одежде (обычно это джинсы). А сотрудники банка BankAtlantic в городе Форт-Лодердейл (США) по пятницам приходят на работу в красном. И каждому клиенту, который тоже явится в красном, вручают небольшой сувенир - ручку с логотипом, козырек от солнца или тарелку-фрисби. Это один из нескольких веселых ритуалов, принятых в солидном финансовом учреждении. Служащие BankAtlantic очень дорожат своей шуточной культурой.
Многие компании никак не регламентируют, как должны выглядеть сотрудники, и все же обычно у людей есть представление о том, что уместно, а что неуместно надевать на работу.

Традиции, церемонии и ритуалы

Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передаваться и закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы. Например, уже упоминавшиеся нами пышные церемонии награждения лучших работников.
Такие мероприятия, как торжественное награждение ветеранов, торжественные проводы на пенсию, награждение работников, достигших рекордных рабочих показателей, лучших работников месяца, года, церемонии посвящения в рабочие, торжественные проводы в армию и т.п., были широко распространены в СССР. Общий смысл той идеологии, которой подчинялись все эти акции, - показать заботу предприятия о "человеке труда". И хотя опыт, накопленный в те времена, подзабыт (во многом и из-за формального отношения, являвшегося прямым следствием идеологического давления), однако руководители многих предприятий все чаще говорят о том, что хорошие традиции надо возрождать.
Выделяют следующие типы организационных церемоний <85> (табл. 14-2). --------------------------------
<85> По: Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. А.Я. Кабанова. 2-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2002, с. 525.

Таблица 14-2

Виды организационных церемоний и решаемые ими задачи
------------T--------------------------T-------------------------¬
¦ Тип ¦ Пример ¦ Решаемые задачи ¦
¦ церемонии ¦ ¦ ¦
+-----------+--------------------------+-------------------------+
¦Церемонии ¦Торжественное вручение ¦Обеспечивают вхождение в ¦
¦продвижения¦дипломов по завершении ¦новую роль, фиксируют ¦
¦ ¦базового обучения, ¦новый статус ¦
¦ ¦переподготовок и т.п. ¦ ¦
¦ ¦Вступление в новую ¦ ¦
¦ ¦должность ¦ ¦
+-----------+--------------------------+-------------------------+
¦Церемонии ¦Объявления на заседании о ¦Повышают эффективность ¦
¦обновления ¦делегировании полномочий ¦социальных отношений, ¦
¦ ¦ ¦указывают на изменение ¦
¦ ¦ ¦стиля работы и ¦
¦ ¦ ¦руководства ¦
+-----------+--------------------------+-------------------------+
¦Церемонии ¦Знакомство с историей, ¦Формируют чувство ¦
¦посвящения ¦выработанными в ¦причастности к ¦
¦ ¦организации ценностями при¦организации, приобщают их¦
¦ ¦приеме новых работников ¦к ценностям ¦
+-----------+--------------------------+-------------------------+
¦Церемонии ¦Подарки, торжественные ¦Подтверждают высокую ¦
¦проводов ¦речи при уходе ветеранов ¦оценку верности ¦
¦ ¦организации на заслуженный¦организации, указывают на¦
¦ ¦отдых ¦требуемое поведение ¦
+-----------+--------------------------+-------------------------+
¦Церемонии ¦Представление вышестоящим ¦Отмечают изменение ¦
¦перехода ¦руководителем ¦статуса, способствуют ¦
¦ ¦переведенного на новую ¦согласованию целей и ¦
¦ ¦должность коллективу ¦интересов различных ¦
¦ ¦ ¦уровней ¦
+-----------+--------------------------+-------------------------+
¦Праздничные¦Торжества, связанные с ¦Формируют чувство ¦
¦церемонии ¦юбилейными датами, другими¦причастности к ¦
¦ ¦событиями в деятельности ¦организации ¦
¦ ¦организации ¦ ¦
+-----------+--------------------------+-------------------------+
¦Обряды ¦Совместные мероприятия с ¦Подчеркивают общность ¦
¦единения ¦участием высших ¦интересов всех звеньев ¦
¦ ¦руководителей ¦иерархии ¦
+-----------+--------------------------+-------------------------+
¦"Имиджевые"¦Торжественные мероприятия ¦Способствуют созданию ¦
¦церемонии ¦с привлечением прессы, ¦благоприятного образа ¦
¦ ¦электронных средств ¦организации в окружающей ¦
¦ ¦массовой информации ¦среде ¦
L-----------+--------------------------+--------------------------

Сейчас российские компании особенно остро ощущают необходимость в восстановлении и активном использовании таких традиций, которые направлены на повышение приверженности работников своей организации, на создание чувства общности интересов персонала и руководства, на повышение заинтересованности работников в процветании компании, на формирование установок качественной и высокопроизводительной работы.
Кстати, традиции и ритуалы не обязательно должны быть формальными и "серьезными". В традициях компании могут быть розыгрыши сотрудниками друг друга или особые развлечения. Так, сотрудники Microsoft не только работают по восемьдесят часов в неделю, они любят и развлечься. Мы уже рассказывали о розыгрышах, которые ожидают сотрудников, вернувшихся на свое рабочее место после отпуска. Еще они играют в хоккей в коридорах, играют на музыкальных инструментах на работе, украшают рабочие места по своему вкусу.
В компании IDEO (среди ее разработок - оптическая компьютерная мышь для Apple Computer и стоячий тюбик для зубной пасты для Procter & Gamble) тоже играют в футбол в коридорах, а еще там устраивают гонки на офисных стульях на колесиках вокруг здания, где расположена штаб-квартира компании.

Формирование организационной культуры

Существует ли где-нибудь организация без культуры, так сказать, "бескультурная" организация? Можно ли представить себе такую организацию, где не сложилось никаких правил, норм поведения, ожиданий и ценностей, определяющих поведение ее членов? Ответ будет однозначным - нет. Организационная культура складывается независимо от того, занимается руководство ее формированием или нет. Вопрос состоит только в том, поддерживает ли сложившаяся в организации культура ее эффективную работу или, напротив, тормозит, являясь серьезным препятствием в реализации поставленных стратегических целей.
Если руководство хочет, чтобы работники исповедовали такие ценности и нормы поведения, которые будут способствовать успеху организации, то это дело нельзя пускать на самотек. Успеха не добиться, если его не готовить. Успех в первую очередь приходит к тем компаниям, которые уделяют большое внимание своим сотрудникам и формированию у них настроя на высокие рабочие результаты и поддержку целей организации.

Опыт лучших организаций. Забота Microsoft о своих людях
Возьмем компанию Microsoft (где сотрудники могут регулярно работать по 80 часов в неделю). Microsoft знает, что хорошее программное обеспечение могут сделать только хорошие люди, поэтому они пытаются найти лучших, просматривая более 120 тыс. резюме и проводя собеседования с 7400 кандидатами для того, чтобы взять на работу всего 2000 человек. И когда они находят лучших, то доходят до необычайных крайностей, чтобы выполнить индивидуальные требования и показать преданность Microsoft на ранней стадии. Например, они могут предоставить гибкий график для сотрудников, которых не устраивает фиксированный рабочий график, они могут найти подходящий дом и отправить его фотографию по факсу кандидату, который живет в другом городе, они могут даже помочь в удовлетворении каких-то индивидуальных запросов. Однажды это был поиск инструктора по карате для кандидата, который интересовался этим видом спорта.

Примечание. "Многие люди считают вполне естественной такую ситуацию, когда огромный концерн работает без потрясений, его продукция постоянно улучшается, издержки неизменно сокращаются, а сотрудники удовлетворены. Ничего в этом естественного нет. Эта естественность сродни естественной красоте газона, который постоянно разравнивают, пропалывают и подстригают. Красота газона не возникает сама по себе. Ее создают и лелеют" (из законов Паркинсона).

Для построения оргкультуры, которая поддерживала бы разработанную стратегию, руководство должно предпринять ряд шагов.
- Определите стратегические цели организации. Сформулируйте краткосрочные цели и основные действия, которые необходимо совершить для их достижения.
- Проанализируйте доминирующие в организации ценности и нормы. Для этого обратите внимание на то, что, по мнению людей, от них ожидают их коллеги и начальство и что поощряется на самом деле. Отыщите нормы, которые всеми принимаются и строго соблюдаются.
- Установите, какие нормы из тех, что доминируют в организации, препятствуют успешному осуществлению работниками их основных профессиональных функций.
- Разработайте программы, которые сформируют и поддержат желаемые нормы поведения, способные оказать положительное влияние на успешную реализацию профессиональных функций сотрудников.
Формирование оргкультуры начинается с действий руководства в отношении персонала. Как может практика управления поддерживать ключевые ценности организации, чтобы эти ценности были приняты персоналом и начали оказывать влияние на поведение работников? Вот несколько примеров.
- Надежность и качество. Все подсистемы управления должны быть направлены на обеспечение надежности и качества выпускаемой продукции. Информирование персонала, пропаганда высоких стандартов качества, оценка рабочих результатов и система морального и материального стимулирования - все должно быть направлено на обеспечение высокой надежности и качества.
- Ответственность. Для того чтобы культивировать у работников организации высокий уровень ответственности, недостаточно ограничиваться призывами и декларациями. Руководителям следует шире использовать в своей работе делегирование полномочий, привлечение работников организации к подготовке и принятию решений, уход от мелочного бюрократического контроля, предоставление больших возможностей для самоконтроля и т.п.
- Творчество и инициатива. Поощрение проявлений творчества и инициативы среди работников может быть реализовано через проведение конкурсов на лучшее предложение, форми