Внешние консультанты

Они выполняют несколько функций:

Ø обеспечивают связи с дополнительными структурами. Выбор внешних консультантов тесно связан с их способностью связать ядро группы с дополнительными сообществами заинтересованных лиц, с их способностью общаться с этими сообществами и претворять концепции заинтересованных лиц в политические предложения;

Ø служат пробными шарами штатных плановиков (как сами штатные плановики служат пробными шарами Суверена). Внешние консультанты могут использоваться для ведения переговоров и зондирования возможности создания пробной коалиции. Если Нои будут иметь успех, они будут продолжать деятельность. Если внешние консультанты потерпят неудачу, их могут попросить прекратить работу;

Ø - могут сократить число внутренних конфликтов при выборе альтернатив.

Группа престижных экспертов, пришедшие извне, не связана с внутренней политикой планирования. Обсуждение проблем менее с вязанно с внутренними соображениями.

Если престиж экспертов хорошо известен, а команда располагает широким диапазоном талантов, то это увеличивает доверия к их рекомендациям.

Наймы краткосрочных консультантов предотвращают их участие в оппозиции для срыва плана. Если они и не безоговорочно поддерживают план, то, по крайней мере, будут более уступчивы при разногласии.

Внешних консультантов можно ввести быстро. Они придают гибкость небольшой внутренней команде, способствуя ее росту. Но использование внешних консультантов имеет несколько недостатков:

Ø они не составляют часть внутренних структур, и им требуется большое время для установления контактов с соответствующими внутренними заинтересованными лицами;

Ø у них свои собственные программы. Их репутацию необходимо защищать. Они склонны играть роль примадонн, и могут быть не такими гибкими, как этого требует поставленная задача;

Ø хорошо известные эксперты, которые широко консультируют, работают в трудных условиях из-за нехватки времени и необходимости путешествовать. Они не всегда доступны, когда требуется их помощь, и не могу долго работать над одной проблемой, так как часто меняют хозяев.

Часто они больше обещают, чем могут сделать. Выбор внешних консультантов основывается на тех же самых соображениях, перечисленных для ядра команды. В общем, внешних консультантов отбирают в зависимости от их вклада в достоверность технической квалификации команды. При выборе внешних консультантов учитывают также возможность работать по срочному вызову и желание выполнять краткосрочные задания. Профессорско-преподавательский состав университетов часто нанимают консультанты при планировании, потому что преподаватели могут значительно усилить команду и часто готовы выполнять краткосрочные задания.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Цели выражают стремление работать в определенном направлении в отличие от задач, которые представляют собой количественные измеряемые рубежи. Например, японцы больше внимания уделяют целям по сравнению с западными компаниями. Прежде всего, в японских компаниях имеются цели в настоящем смысле этого слова: стремления, которые не могут быть удовлетворены, но тем не менее, они представляют собой что-то, чего стоит добиваться и в каком направлении работать, например, внести свой вклад в развитие общества.

Это касается задач, наиболее поразительным отличием является одинаково сильная ориентация японских компаний на краткосрочное и долгосрочное планирование в отличие от современных американских компаний.

Другим крупным отличием в маркетинговых целях является акцент японских компаний на долю рынка и объем операций на рынке по сравнению с финансовой прибылью. Японцы с самого начала обладают хорошим интуитивным пониманием глубинной сущности теории «опыта», которая показала связь между «опытом», или объемом, измеримым долей рынка, и затратами. Чем больше опыт, тем сильнее конкурентоспособность и выше долгосрочная прибыльность, которая становиться результатом и наградой за хорошее поведение, а не за буквальное следование цели.