Критерии анализа организационной культуры

Организационная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность, облегчать общение.

Организационная культура может быть оценена, проконтролирована, управляема. Критериями анализа организационной культуры являются следующие показатели:

· «толщина» организационной культуры – относительная величина, показывающая удельный вес определяющей организационной культуры предприятия в общем количестве признаваемых членами организации культуру;

· «разделяемость взглядов» - показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентаций, традиций и т.д., абсолютно принимаемых всеми членами организации;

· «широта» организационной культуры – величина, характеризующая количественное отношение членов организации, для которых данная организационная культура является доминирующей, к общему количеству членов организации;

· конфликт организационных субкультур – ситуация, в которой определяющей является не одна организационная культура, а две (три);

· «сила» организационной культуры – степень проявления организационной культуры и ее влияния на поведение персонала.

При анализе организационной культуры следует выделить три основных момента:

1. базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях; они нередко связаны с видением окружающей человека среды (группы, организации, общества и т.д.);

2. ценности, которых может придерживаться человек: ценности ориентируют, какое поведение можно считать допустимым или недопустимым; принятая ценность позволяет человеку понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации;

3. «символика», посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации, - специальные документы, в которых детально описаны ценностные ориентации, легенды и мифы.

Выделяют два аспекта организационной культуры: объективный и субъективный. Объективный аспект обычно связывается с физическим окружением, создаваемым в организации (само здание, его дизайн, место расположения, оборудование, мебель, цвет и объем пространства, удобства и пр.). Субъективный аспект исходит из разделяемых работниками образов, предположений, веры, ожиданий, а также группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами, ролями. Сюда включают ряд элементов символики, особенно ее «духовной части». Субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения, как общего, так и различий между людьми и между организациями.

+ 7.8. Оценка организационной культуры (OCAI)

OCAI для диагностики организационной культуры, разработанный К. Камероном и Р. Куинном. Инструмент оценки корпоративной культуры OCAI базируется на теоретической модели “Рамочная конструкция конкурирующих ценностей”. Четыре доминирующих типа корпоративной культуры вырисовываются на основании этой рамочной конструкции. Все четыре типа служат фундаментом для OCAI.

Инструмент был разработан на основе анализа эмпирических исследований 39 индикаторов, определяющих исчерпывающий набор измерителей организационной эффективности (предложенных Кэмбеллом и его коллегами). В результате этих исследований были выделены два наиболее важных индикатора и сформулированы четыре стержневые ценности, представляющие собой противоположные или конкурирующие допущения. Инструмент предназначен для оценки эффективности корпоративной культуры и определение тех ее аспектов, которые для компании желательно изменить, и рассматривает те аспекты, которые определяют фундамент культуры организации.

Выделяют три этапа в диагностике корпоративной культуры при использовании инструмента OCAI:

1. Работа с анкетой. Сотрудникам предлагается анкета, содержащая шесть вопросов, имеющих четыре альтернативы ответов. Необходимо распределить баллы 100-бальной оценки между этими четырьмя альтернативами. Сумма должна обязательно равняться 100. В связи с тем, что авторы предлагали свою концепцию не только для диагностики, но определения путей изменения корпоративной культуры, то они рекомендовали расставлять баллы для оценки организации не только в текущем времени (графа “теперь”), но и для оценки будущего желательного состояния организации (графа “предпочтительно”).

 

Анкета по оценке организационной культуры.

Средство оценки организационной культуры — текущее и предпочтительное состояние (методика OCAI)

КОД	Компонент организационной культуры	Текущее состояние	Предпочти­тельное состояние
1. ВАЖНЕЙШИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ
A	Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего.
B	Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск.
С	Организация ориентирована на результат. Главная забота — добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели.
D	Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами.
	Сумма проставленных Вами баллов должна быть равна 100
2. ОБЩИЙ СТИЛЬ ЛИДЕРСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ
A	Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить.
B	Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску
С	Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты
D	Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности
	Сумма проставленных Вами баллов должна быть равна 100
3. УПРАВЛЕНИЕ НАЕМНЫМИ РАБОТНИКАМИ
A	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений
B	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности
С	Стиль менеджмента в организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений
D	Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях
	Сумма проставленных Вами баллов должна быть равна 100
4. СВЯЗУЮЩАЯ СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ
A	Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне
B	Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах.
С	Организацию связывает воедино акцент на достижение цели и выполнении задачи. Общепринятые темы — агрессивность и победа
D	Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации
	Сумма проставленных Вами баллов должна быть равна 100
5. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ
A	Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие
B	Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей.
С	Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке
D	Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций
	Сумма проставленных Вами баллов должна быть равна 100
5. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ
A	Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях
B	Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор
С	Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха — конкурентное лидерство на рынке
D	Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты
	Сумма проставленных Вами баллов должна быть равна 100

 

После заполнения анкеты баллы всех ответов A в колонке “теперь” суммируются, полученная сумма делится на 6 и получается средняя оценка по альтернативе А. Те же вычисления повторяются для альтернатив В, С, D.

Таким же образом следует обработать колонку “предпочтительно”. На этом работа с анкетами заканчивается.

2. Вычерчивание профиля является вторым этапом в диагностике корпоративной культуры.

Для построения профиля следует:

- нанести средние оценки для каждой альтернатив в форму диаграммы, которой дали название “организационный профиль”,

- соединить отмеченные в каждом квандранте формы точки так, чтобы получился четырехугольный многоугольник

- и проделать тоже самое по каждому вопросу по отдельности.

В результате получаем 7 диаграмм - “организационных профилей”. На них тем же методом наносим оценки из колонки “предпочтительно”, только пунктиром (для выявления различий между желаемым и реальным состоянием организации).

Камерон и Куинн, как уже отмечалось ранее, разработали четыре профиля организационной культуры: клановая, адхократическая, иерархическая и рыночная культура. Краткое описание профилей этих организационных культур представлено

Профиль организационной культуры

Клановая культура. Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Иерархическая культура. Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах поставок, плавных, календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Адхократическая культура. Динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции и услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

Рыночная культура. Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организация связывает воедино акцент на стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкретные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличение рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкуренцию.

 

3. Интерпретация профилей культуры. Этот этап является третьим и заключительным этапом.

Имея вычерченную картину профиля общей культуры своей организации, а также профили каждого из шести атрибутов, можно интерпретировать их с разных точек зрения. Камерон и Куинн предлагают рассматривать шесть стандартных разрезов в организации:

- по сегодняшнему доминирующему типу организационной культуры;

- по различию между нынешней и предпочитаемой будущей культурой;

- по силе доминирующего типа культуры;

- по согласованности профилей разных атрибутов культуры и разных индивидуальных оценок этих атрибутов членами организации;

- по результатам сравнения профиля культуры организации со средними профилями культуры почти тысячи организаций, оцененных по опросам почти пятнадцати тысяч их менеджеров;

- по совместимости тенденций организации с рядом общих тенденций, обнаруженных в процессе более чем десятилетнего применения инструмента OCAI.

Тип. Квандранты, имеющие наивысшие оценки, показывают типы культур, которые имеют тенденцию подчеркиваться в организации. Эти тенденции идентифицируют преобладающие базисные допущения, стиль и ценности. При рассмотрении будущего фирмы в долгосрочной перспективе профиль организации будет полезен для установления того, какого рода атрибуты лидерства могут оказаться наиболее ценными, какое поведение вероятнее всего будет восприниматься правильным и вознаграждаться и какого рода стиль менеджмента станет предпочтительным.

Различия. Анализ площадей наибольшего “различия профилей организации” для предпочтительной будущей и нынешней культуры дает возможность наметить своего рода карту путей изменения. Особое внимание следует уделять диаграммам, которые показывают различия более чем на десять пунктов.

Сила. Сила культуры организации определятся количеством пунктов оценки, отдаваемых какому-то типу культуры. Чем выше оценка, тем сильнее этот тип и тем более данная культура доминирует в организации. Исследования показывают, что сильные культуры ассоциируются с единообразием усилий, четкостью настройки фокуса организации и относительно более высокими показателями ее деятельности в окружающей среде, требующей организационного единства и общего видения перспектив.

Согласованность. Под культурной согласованностью понимается равновесное состояние различных аспектов культуры организации. То есть в разных частях организации делается акцент на одних и тех же типах культуры. Например, стратегия, стиль лидерства, система вознаграждений, подходы к управлению наемными работниками и доминантные характеристики согласованной культуры имеют тесную тенденцию делать акцент на одном и том же наборе культурных ценностей.

Культурная согласованность, даже если она не гарантирует достижение успеха, более характерна для высокопроизводительных организаций, чем несогласованность. Ведь наличие культурной несогласованности часто подталкивает организацию к осознанию необходимости изменений.

Но, как верно замечают Камерон и Куинн, анализируя культурную несогласованность, важно не забывать какая единица анализа рассматривается. Например, если индивиды из разных частей организации дают рейтинговую оценку той единице, к которой принадлежат сами, профили культуры могут оказаться несхожими.

Особое внимание так же следует уделять расхождениям более чем на десять пунктов рейтинговой оценки. Их наличие может указывать на невнимательность, на отсутствие у респондентов четкого представления культуры или на то, что сложность внешнего окружения объективно требует неоднозначности культурных характеристик в разных элементах организации.

Были выявлены усредненные профили по организациям различных групп индустрии:

- сельское хозяйство/ лесная промышленность/ рыболовство.

- не классифицируемые;

- финансы/страхование/ недвижимость;

- производственные предприятия;

- горнодобывающая индустрия;

- строительство;

- общественная администрация;

- сфера услуг;

- розничная и оптовая торговля;

- транспорт/связь/электричество, газ и санитария;

Сравнение профиля собственной организации с профилем своей индустрии и с ее средними профилями по каждому вопросу инструмента оценки OCAI может помочь появлению более осознанного взгляда на целесообразность изменений культуры, которые могли бы повысить эффективность организации. Если культурный профиль фирмы отличается от среднего для индустрии, то это может означать, что организация обладает каким-то уникальным конкурентным преимуществом, но и не исключено, что существует какое-то несоответствие требования окружающей среде той сферы, в которой она работает.

В процессе наблюдений были выявлены следующие тенденции:

- Высшие менеджеры стремятся обладать повышенными клановыми оценками. Они дают более высокий рейтинг клановой составляющей культуры, чем менеджеры, находящиеся на более низких уровнях ее иерархии.

- Адхократическая составляющая получает самый низкий рейтинг.

- С течением времени в компаниях появляется тенденция все более отчетливо подчеркивать тяготение к иерархическому и рыночному типам культуры. Нижние квандранты обладают тенденцией оставаться доминантными особенно долго. Изменение культуры в направлении кланового и/или адхократического типов требует громадных усилий и неординарного лидерства.

Преимущества методики.

- Выявляется и четко определяется уникальность фактически существующей в организации культуре. То есть OCAI обеспечивает 100-балльную шкалу рейтингов оценок вместо традиционной 7-балльной шкалы, используемой в формате Лайкерта. Таким образом, достигается большая дифференциация рейтинговых оценок.

- Респонденты вынуждены определить компромиссы (отступление от одной культуры в пользу другой), которые фактически имеют место в организации. При использовании у респондентов есть желание дать всем квандрантам слишком высокий или слишком низкий рейтинг, что приводит к уменьшению дифференциации.

Недостатки. Но в то же время преимущества данной шкалы, с другой стороны, являются ее недостатками:

- Шкала не допускает независимый ответ (ответ на альтернативу А в вопросе 1 связан с ответом на альтернативу В в том же вопросе). В формате Лайкерта каждый ответ предполагается независимым.

- Для анализа такого рода данных обычно не годится нормальный корреляционный анализ, который базируется на допущении о независимости ответов по каждому пункту.

РЕЗЮМЕ:

Основными преимущества инструмента OCAI являются:

- Практическая ориентация - он охватывает те ключевые изменения культуры, которые уже определены как ответственные в успехе организации.

- Своевременность - процесс диагностики и построения стратегий изменения может быть осуществлен в разумное по продолжительности время;

- Широта вовлечения - можно привлечь любого члена организации, так как анкета очень проста и понятна. Но особенно важно вовлечение тех, кто несет ответственность за установление направлений деятельности, поддерживает формирование ценностей и руководит фундаментальными изменениями.

- Количественная и качественная оценка - процесс полагается на количественную оценку, так же как и на качественную.

- Доступность менеджменту – диагностика может быть проведена собственной командой.

Изменения в культуре особенно важны, когда существующая в организации культура не способствует достижению организацией требуемого уровня эффективности. Это, как правило, происходит при следующих условиях: 1) необходимость повышения организационной эффективности и морали; 2) основательное изменение миссии организации; 3) усиление международной конкуренции; 4) значительные технологические изменения; 5) важные изменения на рынке; 6) поглощения, слияния, совместные предприятия; 7) быстрый рост организации.

Методы изменения культуры организации созвучны рассмотренным выше методам поддержания культуры. Это: 1) изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера; 2) изменение стиля управления кризисом или конфликтом; 3) перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения; 4) изменение критерия стимулирования; 5) смена акцентов в кадровой политике; 6) смена организационной символики и обрядности.

Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Однако это происходит не неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе «передача» культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.