Тренинг в профессиональной подготовке менеджеров

В современной психологической науке и практике значительное внимание уделяется проблемам совершенствования профессиональной подготовки и отбора специалистов различного профиля, в том числе и профессионалов управления. Радикальные изменения в большинстве отраслей жизни, вызванные научно-технической революцией, привели к усложнению управленческого труда и ужесточению требований к профессионализму руководителей различного уровня. Значимость эффективного управления закономерно привлекла в эту область новейшие научные данные, включая и результаты психологических исследований. Поэтому многие факты, связанные с практическим воплощением элементов метода, оформившегося в последствии в тренинг, зафиксированы именно в подготовке управленцев.

К наиболее значимым событиям, во многом определившим конфигурацию современных тренинговых программ в менеджменте, относятся применение игровых методов в СССР (20-е годы XX в.) и проведение в 1946 г. групповой работы с управленцами в США.

Практика игровой подготовки развивалась весьма стремительно, причем управленцев готовили не только к принятию решений в различных ситуациях, но и к эффективному поведению, для чего использовалось проигрывание управленческих ролей. Особенно широкое распространение игровые методы в профессиональной подготовке руководителей в СССР получили в 1970-1980 гг. Основным достижением практики игровой подготовки руководителей стала разработка идеи обучения на высокореалистичных моделях управленческой деятельности, сопровождаемого оперативной обратной связью.

Вторым событием, непосредственно связанным с проникновением тренинга в практику подготовки менеджеров, стало проведение групповой работы с управленцами и менеджерами в 1946 г. в США. Работа группы, которую вели Л. Брадфорд, Р. Липпит, К. Левин, была нацелена на формирование навыков принятия решений (в частности, в области применения законодательства в управлении), поведенческих навыков и – что особенно важно – на разрешение личных проблем участников группы. В решении этой частной задачи Курт Левин и его коллеги опирались на опыт, накопленный к тому времени в групповой психотерапии. Обосновывая необходимость именно групповой работы для достижения целей подготовки, К. Левин утверждал, что большинство устойчивых изменений в установках и поведении личности происходит в групповом, а не в индивидуальном контексте. Помимо того, что в групповой работе участники обучаются наблюдая поведение друг друга, они получают возможность практически немедленно осознавать происходящие в группе и в собственном поведении эффекты. Это в значительной мере повышает производительность менеджера в формировании или коррекции осознаваемых им личностных и профессиональных особенностей и позволяет заменять неэффективные установки и способы поведения на более эффективные.

То обстоятельство, что тренинг дает возможность изменять не только объем знаний, умений и навыков менеджеров, но и установки, отношения, мотивационные структуры личности, необходимо признать вторым, вслед за подготовкой на моделях управленческой деятельности, принципиальным отличием тренинга от традиционных методов подготовки, что в совокупности и определило масштабы его использования.

Благодаря разнообразным методическим средствам в тренинге достигается наибольшее приближение к ситуации, когда развитие профессионала детерминируется системно (Б. Р. Ломов, 1990) и при этом не игнорируется его уникальность. В современном отечественном и зарубежном менеджменте тренинг занял прочное место. Продолжается его организационное оформление. Тренинг в менеджменте относится к профессиональной области деятельности научных ассоциаций и союзов (Ассоциация индустриальной и организационной психологии, США), специализированных научных организаций (Team Training, Австрия; Ассоциация тренинга и психотерапии, Институт тренинга, Россия), отделов тренинга многих крупных западноевропейских и американских компаний.

В то же время динамично развивающийся опыт использования тренинга в интересах эффективного менеджмента требует осознания и синтеза его закономерностей и их систематизации. То, что в настоящей главе тренинг рассматривается как специфический метод, используемый в менеджменте, связано с его отличительными особенностями сравнительно с традиционными методами отбора и подготовки профессионалов управления.

В первую очередь в тренинге накоплен обширный опыт по созданию среды, обладающей изоморфностью по отношению к существенным характеристикам профессиональной деятельности менеджеров. Участники тренинга имеют возможность активного взаимодействия с высокореалистичными моделями профессиональной деятельности, которое протекает на фоне значительного мотивационного напряжения, связанного с групповым характером работы. При этом техники создания среды, к которым относятся деловые и ролевые игры, психодиагностические упражнения, приемы моделирования пространственно-временных параметров деятельности, ее ответственного для участников характера, могут информационно насыщаться как универсальным содержанием, так и узкоспецифичным, абсолютно реальным для менеджеров материалом. Действия участников тренинга, направленные на изменение параметров ситуации, принимаемые ими решения апробируются в безопасных условиях, что, кроме очевидных экономических преимуществ, снижает уровень импульсивности в реальном поведении менеджеров. Адекватно информационно насыщенная среда тренинга дает участникам структурированный запас информации, содержащейся в текстовой (знаковой) и образной форме, что, как показывают экспериментальные данные, увеличивает вариативность поведения и прочность приобретаемых навыков и умений в реальных ситуациях. Примечательно, что создание многих фрагментов среды, оказывающей влияние на тренинг, осуществляется с непосредственным участием тех, кто проходит подготовку.

Еще одной особенностью приобретаемых в тренинге знаний, навыков и умений, всего опыта в целом, следует признать их личный, «прожитый», связанный с эмоциональными переживаниями, характер (продуктивный характер переживаний подробно рассмотрен Ф. Е. Василюком). Такой характер определяется активным, а не преимущественно реактивным, как при традиционных методах, характером взаимодействия участников с развивающейся средой. Кроме того, это взаимодействие происходит в групповом контексте, объективно приводящем к возникновению феноменов отношений лидерства, групповых норм, что прямо соприкасается с мотивационно-потребностной сферой личности. Каждое такое соприкосновение, блокирующее либо удовлетворяющее любую из потребностей, вызывает эмоциональные переживания.

Отметим, что в силу перечисленных особенностей получаемые в тренинге продукты (установки, отношения, изменения Я-концепции, знания, умения, навыки) обладают значительной прочностью и генерализованностью (возможностью применения в широком диапазоне ситуаций). Интегрированность получаемых знаний с умениями, навыками, установками и особенностями протекания психических процессов, их полимодальная представленность в памяти определяют степень переноса результатов тренинга в реальный профессиональный контекст и меру сопротивления влиянию среды, изменений, происшедших на индивидном, субъектном и личностном уровне профессионала.

Вторым отличием тренинга от традиционных методов подготовки менеджеров является его принципиальная направленность на объективацию поведения и деятельности специалистов. Основным средством объективации выступает обратная связь. Традиционное обучение дистанцирует получение информации о том, насколько адекватными, эффективными будут передаваемые знания в практике. Специалисты получают вначале информацию, а через какое-то время, чаще всего неопределенное, возможность убедиться в применимости полученного знания, которое к тому времени подвергается воздействию механизмов забывания и интерференции с различными событиями в жизни субъекта подготовки. В тренинге получаемая информация незамедлительно соотносится с деятельностью и поведением, на основе чего осознаются преимущества и дефициты имеющихся у специалиста навыков и умений, способов решения проблем. Принципы и приемы организации интенсифицированной обратной связи представляют собой достаточно разработанную проблему тренинга, не лишенную, впрочем, и дискуссионных аспектов.

Обратная связь в тренинге традиционно подразделялась на межличностную и опосредованную техническими устройствами. С точки зрения Л. А. Петровской (1982), межличностная обратная связь может быть:

1) намеренной или ненамеренной (сознательно передаваемой или непроизвольной);

2) вербальной или невербальной (относительно средств передачи).

Невербальная обратная связь обеспечивается преимущественно с помощью технических устройств: видеосъемки, фотографии. Причины этого коренятся в ограниченности адекватного отражения невербальных составляющих поведения языковыми средствами. Создающиеся при этом информационные ниши блокируют возможную коррекцию непродуктивных невербальных проявлений. Фотография и видеосъемка восполняют этот пробел, воспроизводя необходимую информацию в образной (фотография) и целостной (видеосъемка со звуковым рядом) форме. При этом информация о результатах деятельности в тренинге, которая подается в видеозаписи и сериях фотографий, обладает повышенной объективностью, так как технические средства при их корректном использовании не вносят субъективных искажений и не интерпретируют информацию о происходивших событиях.

Здесь необходимо высказать соображения, относящиеся к практике использования обучающих машин и сходных с ними по характеру обратной связи, замыслу, программированных инструкций. Представляется принципиальным (в первую очередь именно в подготовке профессионалов, действующих в управленческих структурах) учитывать то очевидное обстоятельство, что каждый из них обладает весомой совокупностью черт, специфических только для него. Именно поэтому неприемлемо использование подобных техник как единственных либо занимающих центральное положение в формировании профессионально важных качеств менеджера. Вряд ли возможно на одном и том же материале разрешить проблемы профессионального становления бесконечного множества неповторимых индивидуальностей. Бесстрастное информирование о результатах, правильности или неправильности принятого решения, резко ограничивает возможности подготовки, эффективность которой для конкретного специалиста приобретает случайный характер.

К дискуссионным объектам проблемы обратной связи в тренинге принадлежит задача дозирования позитивных и негативных фрагментов, адресуемых участникам. Решение этой задачи находится в прямой зависимости от теоретических предпочтений проводящих тренинг специалистов. Рассмотрим некоторые из подходов к этому вопросу.

М. Форверг (1980), автор одной из версий тренинга, широко использовавшегося в ГДР для подготовки руководителей промышленности, практиковал гибкую схему подачи обратной связи, характер которой видоизменялся на различных этапах тренинга. В начале работы акцент делался на совершаемых участниками ошибках и неэффективных способах поведения. По мнению М. Форверга, это приводило к ослаблению жесткости руководителей, их представлений об имевшихся у них навыках и умениях как единственно верных и адекватных, и вызывало готовность к принятию предлагаемых тренером идей и приемов. На завершающем этапе тренинга баланс в показе результатов деятельности участников смещался на позитивные проявления. Подход М. Форверга содержит опасность того, что получаемая на начальном этапе (преимущественно негативная) информация может приводить к существенному ослаблению готовности участников к самостоятельному поиску эффективных приемов и способов деятельности и даже возникновению зависимости от тренера, что нельзя признать желательным последствием, особенно для руководителей.

Второй широко применяемый подход основывается на теории оперантного обусловливания Б. Скиннера и известной в педагогике идее А. С. Макаренко об «организации успеха». При таком подходе тренер на протяжении всей работы удерживает позитивный баланс обратной связи, концентрируясь преимущественно на успешных действиях участников. Подобная практика характерна для тренинга в немецком и австрийском менеджменте. Ограничение этого подхода заключается в высокой вероятности утраты реалистичности в восприятии происходящего, с чем связана полученных результатов в практической деятельности, когда менеджер безусловно будет сталкиваться с жесткими и нелицеприятными ответами своего окружения.

Накопленный нами опыт позволяет предложить третий вариант обратной связи в тренинге. Его смысл заключается в преодолении ограничений, содержащихся в первых двух вариантах, что дает возможность участникам получать реалистические представления о своем поведении и деятельности. При таком подходе на начальной фазе тренинга обратная связь подается сбалансированно: информация дается о позитивных и негативных проявлениях, наблюдаемых у частников. Сообщения формулируются объективно, без оценок и интерпретаций, с конкретным описанием деталей наблюдаемого поведения. Такой характер обратной связи позволяет участникам тренинга сориентироваться в проблеме и своих особенностях, способствующих либо препятствующих ее разрешению. На этапе изменений, когда идет поиск наиболее эффективных средств решения проблем и апробируются и закрепляются навыки и умения, характер обратной связи индивидуализируется. Индивидуализация обратной связи находится под полным контролем тренера и зависит от его диагностической компетентности.

Таким образом, можно выделить ряд позитивных эффектов, которые могут быть получены в тренинге за счет корректной организации обратной связи:

– модификация мотивации участников путем сбалансированного показа их успехов и неудач;

– объективирование поведения и деятельности участников тренинга;

– прочное освоение новых моделей управления поведением благодаря разнообразному документированию промежуточных и конечных результатов освоения;

– оперативность обратной связи и возможность ее неискаженного повторения в различных вариантах (поэлементный показ действия, изменение временных параметров его протекания – технически опосредованный замедленный или ускоренный показ; установление и демонстрация причинно-следственных связей между отдельными фактами и событиями, создание условий для понимания основных тенденций в осуществлении деятельности).

Третьей отличительной особенностью тренинга, определяющей его положение среди методов подготовки менеджеров, является высокий уровень операционализации возможностей переноса приобретаемых результатов в реальный профессиональный контекст. Задача переноса приобретаемых навыков, умений, установок в практику находится в фокусе контроля тренера, использующего значительное число средств для создания условий сохранения результата в широком диапазоне профессиональных ситуаций. В целом вероятность переноса продуктов тренинга в профессиональный контекст определяется характеристиками тренинговой среды и качеством обратной связи. В работах, направленных на изучение проблемы переноса в тренинге, приводятся перечни требований, которые должны быть соблюдены в интересах эффективного переноса результатов подготовки в практику. К. Вексли и Дж. Латам по результатам исследования такого переноса на материалах тренинга в промышленных организациях приводят следующий перечень условий:

1. Максимизация подобия между тренинговой ситуацией и трудовой.

2. Воплощение максимального количества имеющегося опыта в контекст тренинга.

3. Обеспечение широкого иллюстрирования любой предлагаемой ситуации и отрабатываемого навыка примерами из практики.

4. Выделение и акцентирование важнейших элементов задачи.

5. Достижение понимания участниками принципиальных положений, рассматриваемых в тренинге.

6. Тренируемые навыки и передаваемые идеи не должны входить в принципиальные противоречия с требованиями к деятельности, принятыми в организации.

7. Подаваемая информация должна формулироваться так, чтобы участники тренинга без больших затруднений видели ее применимость.

Кроме того, существует необходимость фиксации и сочетания любого производимого в тренинге изменения с регулятивными изменениями (развитием волевого потенциала), без чего при соблюдении всех перечисленных выше условий перенос не состоится.

При рассмотрении тренинга как многофункционального метода преднамеренных изменений психологических феноменов человека, группы и организации (С. И. Макшанов, 1997) и его концептуальных основ главное внимание уделяется целям тренинга, способам их достижения и контролю. Центральной категорией здесь выступает категория изменения. В менеджменте тренинговое воздействие направляется на получение изменений в организациях и их окружении, в характеристиках продуктов организации и в профессиональных и личностных характеристиках менеджеров.

Такая группировка целей тренинга в менеджменте отражает его психологическую сущность. К снижению эффективности любых организаций – от предприятия до государственных систем управления – ведет утрата конгруэнтности управленческого персонала со своей организацией (ее целями, структурой, персоналом, ресурсами), производимыми ею продуктами (материальными и интеллектуальными) и самим собой. Под конгруэнтностью понимается степень личностного принятия специалистом образа своей организации, существующих в ней отношений и целей, продуктов. В конечном счете первое, что должно измениться (или сохраниться) в результате тренингового воздействия, – это образ управленческой ситуации, который определяет все характеристики труда профессионала управления. Неприятие целей организации группой менеджеров среднего звена может блокировать и сводить к нулю все попытки усовершенствования их деятельности. Если игнорировать это обстоятельство, то тренинговое воздействие теряет смысл.

Поэтому универсальной целью тренинга в менеджменте является достижение принятия менеджером образа своей организации и ее окружения, продукта, производимого организацией, и самого себя, занимающегося управлением именно в этой области. Утилитарный характер тренинга в менеджменте продиктован прежде всего актуальными состояниями организации во внешней и внутренней среде. К конкретным причинам, побуждающим к применению тренинга, особенно на профессиональной стадии подготовки менеджера, относятся организационные кризисы (конфликты, реорганизации, слияния организаций и т.д.), утрата или приобретение организацией монопольного положения, расширение совокупности производимых продуктов или их модификации, изменения в политике продвижения продукта к потребителю, организационные нововведения. В зависимости от конкретной причины, побуждающей организацию к такому вмешательству, как тренинг, реализуются различные совокупности тренинговых программ.