Анализ рыночных возможностей

Анализ рыночных возможностей. Организация может заниматься поисками новых возможностей либо время от времени, либо систематически.

Многие отыскивают новые идеи, просто внимательно следя за переменами на рынке. Руководители компании читают газеты, посещают специализированные выставки, изучают товары конкурентов, собирают рыночную информацию другими путями. Немало идей можно получить, используя неформальные методы сбора информации. Другие выявляют новые рынки, пользуясь формальными приемами.

Одним из полезных приемов такого рода является использование сетки развития товара и рынка. Необходимо выявить возможности и определить, какие из них подходят для фирмы. Одно из определений маркетинговых возможностей фирмы звучит следующим образом Маркетинговая возможность фирмы - привлекательное направление маркетинговых усилий на котором конкретная фирма может добиться конкурентного преимущества. Маркетинговая возможность должна точно соответствовать целям и ресурсам компании.

Процесс выявления и оценки рыночных возможностей обычно порождает множество новых идей. И нередко подлинная задача фирмы заключается в отборе лучших идей из ряда хороших, т.е. в выборе идей, которые соответствуют целям и ресурсам фирмы. Фирма должна быть уверена, что ее проникновение в эту сферу деятельности не вызовет раздражения публики. Каждую возможность необходимо изучить с точки зрения величины и характера рынка. Процесс этот состоит из трех этапов замеры и прогнозирование спроса, сегментирование рынка, отбор целевых сегментов рынка и позиционирование товара на рынке.

Рынок состоит из множества типов потребителей, множества товаров, множества нужд. Группы потребителей могут формироваться по географическим признакам регионы, города, демографическим признакам пол, возраст, уровень доходов, уровень образования, социографическим признакам принадлежность к общественному классу, образ жизни и поведенческим признакам поводы для покупок, искомые выгоды, интенсивность потребления. Процесс разбивки потребителей на группы на основе различий в нуждах, характеристиках и или поведении называется сегментированием рынка.

Не все приемы сегментирования рынка одинаковые например, нет никакой необходимости проводить различие между мужчинами и женщинами, если обе эти группы потребителей одинаково реагируют на побудительные стимулы маркетинга. Сегмент рынка состоит из потребителей, одинаково реагирующих на один и тот же набор побудительных стимулов маркетинга.

Потребители, выбирающие самое сильнодействующее средство независимо от его цены, составляют один сегмент рынка. В другом сегменте окажутся те, кто прежде всего обращает внимание на цену. Фирмы предусмотрительно концентрируют свои усилия на удовлетворении специфических нужд одного или нескольких сегментов рынка. Необходимо составить профиль всех целевых сегментов рынка, описав их на основе различных присущих им признаков, чтобы оценить привлекательность каждого из них в качестве маркетинговой возможности для фирмы.

Фирма может решить выйти на один или несколько сегментов конкретного рынка. Предположим, что рынок можно подразделить на три участка по интенсивности покупательской потребности и на три группы по признаку возраста потребителей. Сопоставляя интенсивность потребностей и возраст потребителей, можно выделить девять возможных сегментов рынка. Концентрация на единственном сегменте. Ориентация на покупательскую потребность.

Ориентация на группу потребителей. Обслуживание нескольких не связанных между собой сегментов. Охват всего рынка. При выходе на новый рынок большинство фирм начинают с обслуживания одного сегмента и, если начинание оказалось успешным, постепенно охватывают и другие. Очередность освоения сегментов рынка следует тщательно продумывать в рамках комплексного плана. Хорошим примером тщательного планирования выхода на рынок и захвата на нем доминирующего положения служит деятельность японских фирм. Они проникают на обойденный вниманием участок рынка, завоевывают себе имя за счет удовлетворенных покупателей и только потом распространяют свою деятельность на другие сегменты.

Пользуясь этой маркетинговой формулой, они захватили впечатляющую долю мирового рынка автомобилей, фотокамер, часов, бытовой электроники, стали, вновь строящихся судов и прочих товаров. Крупные компании в конечном счете стремятся к полному охвату рынка. Они хотят занимать в своей отрасли такое же положение, какое занимает в своей корпорация Дженерал Моторс. А она заявляет, что выпускает автомобили для любых кошельков, любых целей, любых лиц. Ведущая компания, как правило, обращается к разным сегментам рынка с разными предложениями.

В противном случае она рискует, что в отдельных ее обойдут фирмы, сосредоточившие внимание на удовлетворении потребностей именно этих сегментов. Для определения рыночных возможностей необходимо тщательно изучить рынок. Для этого рекомендуется провести анализ доли предприятия на товарном рынке, которая определяется по каждому товару по формуле 24 24 , где ПД - количество проданного предприятием товара в стоимостном измерении за определенный период времени Ер - реальная емкость рынка, это объем проданного товара в течение определенного времени.

Емкость товарного рынка при этом можно определить по формуле 25 Ер п К ц 25 , где п - число покупателей данного вида товара на рынке К - количество покупок данного вида товаров за исследуемый период ц - средняя цена данного вида товара.

Согласно проведенного SWOT-анализа стратегической возможностью фирмы являются увеличение спроса на дополнительные услуги. Поэтому одна из главных задач популяризация дополнительных услуг. Компании для повышения прибыли и конкурентоспособности необходимо активно стимулировать увеличение спроса на дополнительные услуги. Для преодоления низкой ценности дополнительных услуг и повышения уровня их привлекательности необходимо Проведение рекламных акций, которые будут четко отражать суть этих услуг, пользу которую они принесут потребителю.

Снизить цены на дополнительные услуги Максимально упростить эти услуги и обязать дилеров производить необходимые настройки. Эти действия позволят компании извлечь дополнительную прибыль и поддержать имидж инновационной компании. В настоящий момент услугами на базе GPRS пользуются 7 1099 000 абонентов от всей абонентской базы, число абонентских терминалов поддерживающих эту технологию достигает 90 и постоянно растёт. Общий ежемесячный доход компании составляет примерно 57000 000 евро, месячный доход от дополнительных услуг на базе GPRS составляет 2 850 000 евро, что равно 5 от общего дохода компании.

Cредний месячный дополнительный доход от одного абонента пользующегося услугой GPRS рассчитывается по формуле 26 . 26 , где Pсредн - средний месячный дополнительный доход от одного абонента пользующегося услугой GPRS P - месячный доход от дополнительных услуг на базе GPRS Q - количество абонентов пользующихся услугами на базе GPRS. Таким образом, на данный момент средний дополнительный доход от одного абонента пользующегося данной услугой составляет P1средн 2850 000 1099000 3 евро При ARPU средний ежемесячный доход на одного абонента 10,4 евро это безусловно высокий показатель.

По оценкам экспертов при использовании предлагаемых мер по популяризации услуг количество абонентов использующие услугу GPRS может увеличится до 30-35 . Снижение цен на эти услуги безусловно снизит средний дополнительный доход с одного абонента пользующегося этими услугами.

Однако как показывает практика, снижение цен на услуги сотовой связи повышает активность абонентов, т.е. абонент при снижении цен увеличит потребление этих услуг, таким образом, средний дополнительный доход с одного абонента пользующегося услугами GPRS, снизится не значительно. Пользуясь вышеуказанными замечаниями, рассчитаем месячный доход от дополнительных услуг на базе GPRS при снижении цены на 30 если в настоящее время средний месячный дополнительный доход от одного абонента пользующегося услугой GPRS равен 3 евро, то при снижении на 30 он составит 2 евро. При увеличении доли абонентов, использующих услугу GPRS до 35 их количество составит 5493 000 абонентов месячный доход от дополнительных услуг на базе GPRS может достигнуть Расчет производится по формуле 27 27 , где Pсредн - средний месячный дополнительный доход от одного абонента пользующегося услугой GPRS P - месячный доход от дополнительных услуг на базе GPRS Q - количество абонентов пользующихся услугами на базе GPRS. Месячный доход от дополнительных услуг на базе GPRS составит P35 2 5 493 000 10986 000 евро. Таким образом, если на данный момент месячный доход от дополнительных услуг на базе GPRS составляет 2 850000 евро, то по прогнозам этот показатель составит 10 986000 евро, что в 3,86 раза превышает нынешний доход.

Выше приведенные расходы доказывают эффективность предложенных мер. Для повышения конкурентоспособности оператора мы также предлагаем решить следующие вопросы, которые были отмечены как слабые стороны компании. 1. Устойчивая и надеэ спая связь с максимально широким покрытием - это один из самых главных конкурентных факторов к которому должны стремится операторы. Причем проблема покрытия приобретает особую актуальность летом, в сезон поездок на дачу, на рыбалку.

Здесь, как кажется на первый взгляд, желания абонента и оператора совпадают.

Однако если абонента волнуют тактические вопросы, то оператор вынужден решать стратегические проблемы своего развития и расширения сети. Эта стратегия такова покрытие должно быть в тех местах, где находится большинство абонентов.

Но как уже отмечалось, для оператора в условиях Казахстана это довольно дорогостоящее мероприятие. 2. Своевременное увеличение резерва коммутатора. Дело в том, что чем больше резерв, заложенный в возможности коммутации, тем надежнее связь любое устройство лучше ведет себя не на предельной, а на оптимальной загрузке.

В то же время опережающее расширение емкости системы помогает избежать ее падения в случае большого наплыва роумеров абонентов из других стран. А также дает возможность проводить профилактические либо ремонтные работы без ущерба для качества связи. Наконец, вложения в сеть - позитивный знак еще и потому, что ни один оператор не вкладывается в сеть, если не уверен в своих долгосрочных перспективах. 3. Нововведения в области дополнительных услуг. Прежде всего, стоит сказать о нововведениях в области самой востребованной из дополнительных услуг - SMS-сервиса. Предложить абонентам разнообразные тематические информационные SMS-рассылки и SMS-игры и т.д. Так же внедрять новые и уже достаточно модные на Западе технологии, которые у нас еще никем не реализованы.

Например, возможность мобильного позиционирования. Здесь цель - добиться того, чтобы информационный сервис предоставлялся в соответствии с местоположением абонента. Например, если человек хочет узнать телефоны ресторанов, то ему будут предложены именно ближайшие к той точке, в которой он в данный- момент находится.

А может, и не просто телефоны, а сразу - меню. Подобная технология вполне может найти применение и тогда, когда абонентам необходимо знать местоположение друг друга. Еще одна очень интересная идея - Интеллектуальная сеть. Это возможность оказания услуг абоненту в зависимости от индивидуальных настроек, то есть создание персонального профиля абонента, хранящегося у оператора. В этом профиле, например, может быть записана схема условной переадресации в зависимости от времени суток, дня недели, погоды и пр. Туда же можно поместить всевозможные белые, серые и черные списки абонентов.

С помощью интеллектуальной сети вы сможете настроить услуги таким образом, что, например, определенные абоненты, набирая ваш номер, будут сразу переадресовываться на ваш рабочий телефон с 9.00 до 18.00 в рабочие дни и на домашний после 18.00 и так далее. Еще одной стратегической возможностью фирмы является получение лицензии на строительство сетей 3G. Следующий этап развития сотовых сетей это беспроводная связь третьего поколения представляющая собой новый уровень скорости передачи данных.

Сети третьего поколения обеспечат возможность передачи данных на высоких скоростях, сделают доступной видеосвязь, а доступ в Интернет ресурсам комфортней, но данный шаг на данный момент не зависит от оператора, все дело в государственной лицензии, которая задерживается в связи с несовершенством законодательства.

Следующий шаг это введение CRM-системы управление отношениями с клиентами. В сегодняшней острой конкурентной борьбе преимущества могут себе обеспечить только те компании, которые внедряют новаторские услуги и основывают свои решения на знании предпочтений клиентов, их покупательского поведения и используют прежний опыт взаимоотношений с ними. Значительного повышения продуктивности деятельности департаментов продаж, маркетинга и обслуживания клиентов можно достичь за счет автоматизации стандартных функций.

При этом для CRM-систем специфично, что функции не просто автоматизируются, а становятся частью единой системы, ориентированной на клиента. Каждое взаимодействие клиента с компанией происходит в контексте всей истории их взаимоотношений и может быть использовано для дополнительной продажи. Специализированное CRM-решение для компаний телекоммуникационного рынка помогает решить широкий круг задач анализировать данные о потенциальных и существующих клиентах с целью выявления новых рыночных перспектив разрабатывать многоканальные маркетинговые кампании, нацеленные на особо перспективных потенциальных клиентов отслеживать состояние подключенных к сети устройств, находящихся на территории клиента обеспечивать своевременность предоставления новых услуг управлять запросами и исправлениями в платежных системах вводить системы самообслуживания и оплаты счетов через Интернет обеспечивать соблюдение соглашений о качестве услуг и договоров выявлять и удерживать клиентов, предрасположенных к отказу от услуг компании заблаговременно предотвращать возможное мошенничество управлять успешными взаимоотношениями с партнерами по каналу продаж.

CRM-система легко интегрируется с корпоративными решениями предыдущих поколений, а также с ERP-системами и системами поддержки операций и биллинга.

Это позволяет координировать все аспекты взаимоотношений с клиентами, сводит к минимуму требования к профессиональным навыкам персонала и значительно повышает производительность труда поскольку сотрудники работают только с одной системой . 3.2 Изменение маркетинговой стратегии компании Существуют три основных вариантов реализации конкурентных преимуществ -реализация конкурентных преимуществ в области качества продукции -создание у покупателя чувства убеждённости в том, что продукт компании превосходит подобный продукт конкурентов, данное обстоятельство позволяет ей предлагать более высокие цены -реализация конкурентных преимуществ в сфере низких издержек производства продукции услуг - достигнув низкой себестоимости, компания может получать высокие прибыли при низких ценах -комбинированная реализация конкурентных преимуществ - реализация конкурентных преимуществ в различных областях на узкопрофильных сегментах рынка в зависимости от специфичности их конъюнктуры.

Как показывает практика, для абонентов со средним и низким уровнем доходов основным критерием при выборе оператора мобильной связи являются низкие тарифы, важную роль играет отсутствие абонентской платы. Кроме того, в настоящее время происходит смещение конкурентной борьбы в регионы в связи с насыщением столичных рынков, что связано с уменьшением доли крупных клиентов в общей структуре потребителей.

В данных условиях определённым конкурентным преимуществом являются низкие издержки операторов сотовой связи, а также высокая прибыльность организаций.

Последний фактор - преимущество может быть использовано для варьирования цен на услуги связи в интересах компании. Таким образом, для использования вышеназванного конкурентного преимущества сотовые компании вынуждены прибегать к стратегии лидерства по издержкам на региональных рынках рис. 15. Низкие затраты Дифференциация Стратегия лидерства по издержкам Стратегия дифференциации Стратегия фокусирования на издержках Фокусирование на дифференциации Широкий масштаб охватывает весь рынок Узкий масштаб охватывает только один сегмент рынка Рисунок- 15 Стратегии конкурентных преимуществ по Портеру При отсутствии достаточных возможностей использование стратегии высокого качества была выбрана стратегия снижения издержек и лидерства по затратам. На это есть ряд объективных причин.

Рассмотрим, каким образом оператор сотовой связи может достигнуть реального конкурентного преимущества по издержкам, что должно повлечь за собой превращение компании сотовой связи в ценового лидера на региональном рынке.

В настоящее время наиболее целесообразной с экономической точки зрения для сотовых операторов нам видится конкурентная стратегия лидерства по издержкам.

Эффективность применения такой стратегии позволит оценить следующий пример. В настоящее время можно проследить тенденции увеличения числа абонентов в зависимости от снижения цен на услуги сотовой связи. Было проведено оценочное исследование о вариативности клиентской базы и зависимости количества мобильных абонентов от уровня тарифов рис. 16 . Зависимость количества мобильных абонентов от уровня тарифов 6000 5000 4000-количество потенциальных 3000 абонентов 2000 1000 0 17 28 34 Усреднённая стоимость 1 минуты трафика, тенге.

Рисунок- 16 Зависимость количества абонентов от цен на услуги Указанные тенденции свидетельствуют о снижении цен на рынке и ужесточении конкурентной борьбы операторы сотовой связи идут на снижение прибыли, однако в перспективе компании лишатся возможности снижать цены за счёт уменьшения доли прибыли в выручке и на первый план выйдет необходимость использования стратегии снижения издержек.

Учитывая всё вышеизложенное остановим свой выбор на применении стратегии снижения издержек и лидерства по затратам по ряду объективных причин. Рассмотрим, каким образом оператор сотовой связи может достигнуть реального конкурентного преимущества по издержкам, что должно повлечь за собой превращение компании сотовой связи в ценового лидера на рынке. Все вышеуказанные тенденции свидетельствуют о снижении цен на рынке и ужесточении конкурентной борьбы операторы сотовой связи идут на снижение прибыли, однако в перспективе компании лишатся возможности снижать цены за счёт уменьшения доли прибыли в выручке и на первый план выйдет необходимость использования стратегии снижения издержек.

По мнению экспертов, сектор сотовой связи отличается крайней степенью олигополизации, ситуация на рынке осложняется тем, что компании-конкуренты используют похожее оборудование, рекламные методы, способы подготовки персонала и т.п. Всё вышеперечисленное ведёт к ограничению количества путей развития сотовых операторов.

Невзирая на указанные сложности предлагаем следующие основные программные мероприятия достижения конкурентных преимуществ по затратам - разработка маркетинговой стратегии, ориентированной на повышение объёмов продаж эффект масштаба. В качестве новшеств предлагаются сезонные скидки, бонусы, спецпредложения VIP-клиентам и корпоративным заказчикам, контакты с дилерами сотовых телефонов -