Анализ динамики развития организации
Анализ динамики развития организации
Систему факторов, влияющих на будущее изменение состояния предприятия, можно условно разделить на внутренние и внешние факторы. Анализ внешней среды…I. Внешние факторы развития производственной микросистемы
1) рыночные факторы: а) экономические; б) региональные;Экономические факторы
· относительное занижение стоимости отдельных материальных активов, используемых предприятием; · снижение реальной стоимости денежных и других финансовых его активов; · занижение себестоимости производства продукции, вызывающее искусственный рост суммы прибыли и приводящее к росту…Рис. 2.2. Система показателей для сравнительной оценки отраслей промышленности
Выявление, ревизия и систематизация зафиксированных в различных документах всевозможных целей, заданий могло бы стать исходным пунктом активизации регионального управления и его дальнейшей оценки. Показателями оценки регионального развитиямогут служить следующие:
1) анализ и оценка общей ситуации в регионе (перечень и остро
та региональных проблем);
2) анализ и оценка конкретных проблем, требующих первоочередного вмешательства региональных властей (локальная безработица, остановка производства и т. п.);
3) анализ и оценка последствий хода реформ.
Отраслевые факторы.
Оценка отрасли, в которой функционирует рассматриваемое предприятие, не менее важна для прогнозирования динамики финансового развития предприятия.
Предлагается анализировать следующиепоказатели при оценке отраслевой составляющей внешней среды:
1) емкость рынка и прогнозируемый темп роста (быстрорастущая или медленно развивающаяся отрасль);
2) потребности в капитале (отрасль с низкими/высокими потребностями в капитале);
3) доходность отрасли (отрасль, обеспечивающая высокий уровень прибыли и дивидендов; отрасль, где прибыль изначально низка или где риски высоки);
4) стратегическое соответствие другим отраслям, в которые диверсифицировалась компания (отрасль может быть привлекательной, так как имеет ценные стратегические взаимоотношения с другими отраслями, представленными в портфеле деловой активности предприятия);
5) уровень привлекательности отрасли, в которой функционирует предприятие (интенсивность конкуренции, требуемые технологические и производственные навыки, сезонные и циклические факторы);
6) степень глобализации отрасли, в которой она осуществляет
свою деятельность. К основным критериям оценки степени глобализации отрасли относятся такие показатели, как:
а) однородность спроса;
б) использование международного разделения труда;
в) экономия на масштабах производства;
г) конкуренция в мировом масштабе;
д) высокая доля расходов на научные исследования и разработки;
е) международные альянсы, слияния и поглощения.
ü Так, к глобальным отраслям можно отнести автомобильную промышленность, авиаперевозки, производство компьютеров, телекоммуникации.
ü К многонациональным относятся такие отрасли, как производство искусственных волокон, научных и медицинских приборов, удобрений, переработка пищевых продуктов и т. д.
Валовые показатели динамики, используемые для анализа инвестиционной привлекательности отрасли:
1) абсолютный прирост объема произведенной продукции;
2) абсолютный прирост прибыли и т. д.
Финансовые коэффициенты представляют собой:
1) коэффициент общей рентабельности;
2) удельную выработку на одного рабочего;
3) среднюю удельную прибыль предприятий отрасли и т. д.
К относительным показателям структуры относятся следующие:
1) структура занятости по отраслям промышленности;
2) структура прибыли по отраслям промышленности;
3) структура выручки по отраслям промышленности.
Индексные показатели включают:
1) индекс физического объема производства;
2) индекс прибыли;
3) индекс рентабельности и т. д.
Вычислив необходимые значения и сравнив их между собой, можно сделать выводы об инвестиционной привлекательности той или иной отрасли промышленности.
Старший менеджер аудиторско-консультационной фирмы ЮНИКОН Серпилин А. в своей статье «Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия» оценку привлекательности отрасли предлагает проводить по следующему алгоритму75.
Прежде всего необходимо получение ответов на следующие вопросы.
1. Каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль?
Отрасли в значительной степени отличаются друг от друга по таким характеристикам, как: размеры рынка, масштабы конкуренции, темпы роста рынка, число фирм-покупателей (продавцов) и их относительные размеры, сложность вхождения в отрасль и выхода из нее, степень вертикальной интеграции продавцов, темпы технологических изменений, размеры экономии на масштабах производства и эффект кривой опыта, степень стандартизации или дифференциации продукции фирм-конкурентов, доходность (прибыльность).
2. Какие конкурентные силы действуют в отрасли, и какова степень их влияния?
Уровень конкуренции определяется пятью силами:
ü соперничеством между продавцами внутри отрасли,
ü наличием привлекательных товаров-субститутов,
ü возможностью вхождения в отрасль новых конкурентов,
ü влиянием поставщиков
ü и способностью потребителей диктовать свои условия.
Задачей анализа конкуренции в отрасли является оценка каждой силы, определение того, насколько слабо или сильно ее давление, и затем продумывание конкурентной стратегии, на которую следует ориентироваться компании с учетом существующих в отрасли «правил» конкуренции и которая направлена на то, чтобы: а) изолировать фирму, насколько возможно, от воздействия
пяти сил конкуренции; б) использовать «правила» конкуренции в отрасли на благо фирмы; в) завоевать конкурентное преимущество.
3. Что вызывает изменение в структуре конкурентных сил отрасли, и какое влияние эти факторы окажут в будущем?
Условия в отрасли и уровень конкуренции изменятся, поскольку определенные силы находятся в движении и способствуют или прямо приводят к переменам. Наиболее часто встречающимися движущими силами являются изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли, изменения в составе потребителей, внедрение новых продуктов, выход на рынок или уход с него крупных фирм, глобализация, изменение структуры затрат и производительности, переход потребительских предпочтений к стандартным продуктам от дифференцированных, влияние изменений в законодательстве и в политике правительства, изменение общественных ценностей и образа жизни, уменьшение неопределенности и степени риска. Правильный анализ движущих сил и их влияния на ситуацию в отрасли — предпосылка для грамотной разработки стратегии.
4. У каких компаний наиболее сильные/слабые конкурентные
позиции?
Разработка карты стратегических групп — весьма ценный (если не необходимый) инструмент для понимания того, какое положение занимают на рынке конкуренты с точки зрения слабости и силы их позиций, а также с точки зрения различий (схожести) этих позиций. Соперники, принадлежащие к одной и той же либо близко стоящим стратегическим группам, являются близкими конкурентами, в то время как фирмы, принадлежащие к стратегическим группам, значительно удаленным друг от друга на карте, обычно представляют незначительную угрозу или вообще безопасны в настоящее время.
5. Кто, скорее всего, определяет, в какой области пойдет конкурентная борьба в ближайшем будущем?
Этот аналитический шаг включает в себя: определение стратегий конкурентов, выявление сильных (слабых) соперников, оценку их конкурентных возможностей, прогноз их последующих шагов. Хорошо поставленная разведывательная деятельность по сбору информации о противнике позволяет предугадать его действия и заранее подготовить эффективные контрмеры (может быть, даже уничтожить конкурента) и дает менеджерам возможность учесть вероятные шаги соперников при разработке наилучшего плана действий для своей компании. Менеджеры, не проводящие глубокого анализа конкурентов, рискуют быть неприятно удивлены неожиданными действиями со стороны конкурентов.
6. Какие ключевые факторы определят успех или неудачу в конкурентной борьбе?
Ключевые факторы успеха — это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечить (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха. Определение ключевых факторов успеха фирмы с учетом ситуации в отрасли и уровня конкуренции является важнейшей аналитической задачей. Часто фирмы могут достичь значительного конкурентного преимущества, принимая во внимание при реализации своей стратегии ключевые факторы успеха и обеспечивая себе преимущество перед конкурентами именно по этим факторам. Фирмы, которые имеют лишь туманное представление о том, какие факторы являются действительно решающими для долгосрочного успеха в конкурентной борьбе, вряд ли смогут разработать стратегию, ведущую к победе.
7. Насколько привлекательна отрасль с точки зрения перспектив
получения прибыли выше средней?
Ответ на этот вопрос является одним из наиболее важных для стратегии фирмы. Если делается вывод о том, что данная отрасль является привлекательной, на вооружение обычно берется агрессивная стратегия для создания прочной конкурентной позиции, расширения продаж и осуществления инвестиций в развитие производственной базы и обновление оборудования. Если отрасль относительно малопривлекательная, то:
а) компании, не относящиеся к данной отрасли и рассматриваю
щие вопрос о присоединении к ней, могут решить его отрицательно
и начать поиск других возможностей;
б) слабые компании могут слиться с конкурентами или быть по
глощены последними;
в) сильные компании могут ограничить дальнейшие инвестиции
и ориентироваться на стратегии снижения затрат и/или на иннова
ционные стратегии (выпуск новой продукции) для повышения дол
госрочной конкурентоспособности и обеспечения прибыльности.
Иногда отрасль, в целом непривлекательная, может оказаться при
влекательной для имеющей хорошие позиции фирмы, обладающей
необходимыми ресурсами и мастерством для того, чтобы отобрать
бизнес у слабых конкурентов.
Ответы на перечисленные вопросы формируют основу для понимания среды, в которой действует предприятие, и создают базу для разработки стратегии его развития, соответствующей общей ситуации и современным отраслевым тенденциям. Следует отметить, что
качественный и глубокий анализ привлекательности отрасли служит важным аргументом в переговорах с банками, потенциальными портфельными и стратегическими инвесторами, поскольку владельцам свободных ресурсов необходимо иметь ориентиры для оптимизации своих вложений.
В рамках рассматриваемого анализа используется набор приемов и методических подходов, который позволяет максимально объективно оценить изменяющиеся условия и определить характер и уровень конкурентной борьбы в отрасли. Алгоритм его проведения состоит из двух этапов и включает оценку уровня интенсивности конкуренции и стадии ее развития.
1) Ключевое место в данном анализе отводится изучению конкурентной борьбы — первый этап. Для этих целей используется модель движущих сил конкуренции, автором которой является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер.В соответствии с ней на интенсивность конкуренции влияют такие факторы, как:
ü угроза входа в отрасль новых производителей и со стороны продуктов-заменителей,
ü внутриотраслевая конкуренция,
ü давление на производителя покупателей, а также поставщиков сырья и материалов,
ü макросреда
ü и государственная политика.
2) Вторым этапом является определение стадии развития отрасли. Для этого используются показатели, характеризующие темпы роста, ее потенциал, эволюцию продуктов и технологии.
На базе сопоставления поэтапных результатов оценивается уровень инвестиционной привлекательности отрасли.
Оценив стадию развития анализируемой отрасли, специалист по стратегическому планированию может воспользоваться базой стандартных характеристик и получить квалифицированные «подсказки».
В частности, для зрелой отрасли характерны:
1) низкая доходность. Замедляющийся рост, возросшая конку
ренция, периодически возникающий избыток производственных
мощностей оказывают негативное влияние на размер прибыли;
2) падение темпов роста. Оно порождает острую конкуренцию
за долю на рынке. Большое распространение приобретает ценовая
конкуренция;
3) сильное влияние конкуренции на издержки. Ужесточаясь,
она вынуждает фирмы сокращать издержки на единицу продукции.
Примером может служить использование более дешевых компонен
тов (отечественные поставщики, свои присадки и т. п.), ликвидация
малоэффективных и дорогостоящих звеньев в цепочке ценностей,
увеличение загрузки производственных мощностей, реорганизация
внутрифирменного управления;
4) усиление международной конкуренции.
При анализе внешней среды большое значение придается прогнозированию изменений конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках и оценке тенденций развития отрасли на средне- и долгосрочную перспективу.
Необходимо также отметить, что каждая отрасль специфична и может оцениваться по разным показателям.
Наиболее важными показателями, отражающими динамику развития промышленности, являются:
1) индекс промышленного производства, который характеризует
совокупные изменения производства всех видов продукции и отражает изменение создаваемой в процессе промышленного производства стоимости в результате изменения только физического объема производимой продукции;
2) объем промышленного производства в целом по промышленности и ее отдельным отраслям определяется в стоимостном выражении как сумма данных об объеме промышленной продукции, работ и услуг промышленного характера, произведенных юридическими лицами и их обособленными подразделениями, независимо от формы собственности.
Промышленность и связь, сельское хозяйство, строительство, торговля, транспорт относятся к базовым отраслям экономики.
Наиболее важным показателем, характеризующим динамику развития базовых отраслей в целом, является индекс физического объема базовых отраслей — это индекс физического объема выпуска товаров и услуг базовых отраслей экономики.
Большинство крупных фирм и тысячи мелких компаний действуют на международном рынке. Руководство должно постоянно контролировать и оценивать изменения в этой широкой среде.
Международные факторы характеризуются анализом следующих экономических показателей:
1) нормы международного права;
2) национальное законодательство по регулированию внешнеэкономической деятельности и т. д.76
Указанные факторы должны учитываться в основном предприятиями, экспортирующими свою продукцию или осуществляющими импорт каких-либо товаров. В частности, необходим анализ ограничений экспорта в отдельные страны, торговых бойкотов, налогообложения прибыли от операций на внешнем рынке, а также изучение документов ООН, ЮНКТАД и других международных организаций.
Предприятиям, начинающим осуществлять ВЭД, более подробно необходимо обратить внимание на следующие моменты:
1) определение структурных и промышленных приоритетов
внешнеэкономической деятельности, на базе которых уточняются
механизмы регулирования ВЭД, системы стимулирования промыш
ленного экспорта и основные направления привлечения иностран
ных инвестиций;
2) разграничение всех бизнесов и определение полномочий ор
ганизации в сфере ВЭД;
3) формирование и оценка механизмов управления основными
направлениями внешнеэкономической деятельности;
4) разработка правовой базы, формирование единой системы
внешнеэкономической информации, утверждение методологиче
ской и нормативной базы определения приоритетов ВЭД организа
ции;
5) разработка и оценка эффективности программы развития экс
порта (импорта);
6) формирование механизма взаиморасчетов с внешними ор
ганизациями с отработкой его курсовых, неторговых и кредитных
аспектов;
7) определение путей привлечения иностранных инвестиций
под ответственность, риск и обеспечение Правительства России
и регионов.
Кроме того, для оценки развития экономической системы организации в структуре мирохозяйственных связей необходимо:
1) определить экономическую эффективность экспорта (импорта) продукции, производимой направлениями внешнеэкономического комплекса, по отраслям, товарным группам и отдельным товарам и услугам;
2) сформировать прогноз изменения мировой конъюнктуры на
основные группы товаров, экспортируемых (импортируемых) организацией;
3) определить экономическую эффективность использования
импорта при формировании различных секторов производства;
4) разработать методику комплексной оценки влияния расширения экспорта и импорта продукции по отраслям, товарным группам,
отдельным товарам и услугам на состояние и перспективы развития
всего хозяйственного комплекса организации.
К политическим факторам развития предприятия следует отнести77:
1) соглашения по тарифам и торговле между странами;
2) таможенную политику;
3) нормативные акты местных органов власти и центрального
правительства.
Внешнеторговая политика,осуществляемая государством, направлена на реализацию на мировом рынке конкурентоспособных российских товаров, стимулирование производства этих товаров. Для стимулирования экспортоспособных производств используются государственные заказы, бюджетное финансирование, кредиты, финансирование НИОКР и т. п. Все эти факторы могут оказывать непосредственное влияние на будущее развитие хозяйствующего субъекта.
С целью интеграции экономики РФ в мировую экономику Российская Федерация в соответствии с общепризнанными принципами и нормами международного права участвует в международных договорах о таможенных союзах и зонах свободной торговли,основанных на установлении единой таможенной территории без применения мер таможенно-тарифного регулирования торговли между странами-участницами деятельности, осуществляемой в зонах свободной торговли. При этом у стран-участниц таможенных союзов устанавливается единый таможенный тариф в отношении торговли с третьими странами, а у стран-участниц деятельности, осуществляемой в зонах свободной торговли, сохраняются национальные таможенные тарифы в торговле с третьими странами. Данные тенденции также необходимо учитывать при прогнозировании развития хозяйствующего субъекта.
Кроме того, внутренний рынок и деятельность организации постоянно находятся под влиянием политических событий, и руководство организации должно следить за принимаемыми решениями и законами не только федерального правительства, но и местных органов власти,на территории которых функционирует предприятие.
II. Внутренние факторы развития производственной микросистемы
В обследование входят такие блоки анализа, как: 1) маркетинг и сбыт; 2) финансы;Объем, структура, темпы производства;
Обеспеченность сырьем и материалами; уровень запасов, скорость их использования;
3) наличный парк оборудования и степень его использования;
технологическая новизна; резервные мощности;
Местонахождение производства и наличие инфраструктуры;
Наличие системы контроля качества.
Объем, структура, темпы производства;
1) оценка степени выполнения плана и динамики производства и реализации продукции; 2) определение влияния факторов на изменение величины этих показателей; 3) выявление внутрихозяйственных резервов увеличения выпуска и реализации продукции;Наличие системы контроля качества.
Качество продукции — это понятие, которое характеризует параметрические, эксплуатационные, потребительские, технологические, дизайнерские свойства… 2) обеспеченность сырьем и материалами; уровень запасов, скорость их… При анализе обеспеченности предприятия материальными ресурсами79 в первую очередь проверяют качество плана…Таблица 2.6. Направления поисков резервов роста производительности труда
|
5. Организационная структура и менеджмент.Успех управленческой деятельности в значительной степени зависит от уровня менеджмента в организации, а также от построения и функционирования ее организационной структуры.
При оценке указанного фактора необходимо обратить внимание на следующие моменты:
1) рациональность организационной структуры предприятия;
2) эффективность взаимодействия между подразделениями
предприятия;
3) соответствие функциональных обязанностей работников
должностным инструкциям;
4) эффективность функционирования системы документооборота, его автоматизация;
5) уровень децентрализации и гибкости управления (количество
управленческих решений, принимаемых на низшем уровне управления, и их важность);
6) новаторство при принятии решений (количество нововведений за отчетный период с положительным экономическим эффектом);
7) система мотивации сотрудников предприятия и т. д.
К основным законам рациональной организации следует отнести:
1) распределение задач в соответствии с важнейшими направлениями деятельности системы управления;
2) приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной
информации, способность компетентных функциональных единиц
решать новые задачи);
3) обязательное распределение ответственности;
4) короткие пути управления;
5) баланс стабильности и гибкости;
6) способность к целеориентированной самоорганизации и активности;
7) стабильность циклически повторяемых действий.
Стиль менеджмента может оцениваться по параметрам, описанным в таблице 2.8.
Оценку показателей возможно проводить, используя следующий алгоритм расчета (рис. 2.3):
6. Культура и образ организации.Важным для прогнозирования динамики финансового развития предприятия является оценка его образа и уровня культуры.
Культура предприятия — это совокупность ценностей, норм, идей, которые подсознательно и сознательно формируют стиль поведения сотрудников. Ее основными аспектами являются:
1) экономический (отношение к прибыли, контролю);
2) организационный (стандартизация, формализация, четкое
целеполагание, иерархия);
3) технический (инновации, степень риска, роль НИОКР);
4) рыночный (роль маркетинга, отношение к партнерам, роль
предпочтений клиента) и т. д.
Анализ данной составляющей управленческого обследования включает оценку следующих подсистем:
ü Ценностно-нормативной:
1) основные ценности, разделяемые в организации;
2) корпоративные традиции;
3) корпоративные правила (взаимоотношения с клиентами).
ü Организационной структуры:
- формальная и неформальная организационная структура;
- структура власти и лидерства;
- нормы и правила внутреннего взаимодействия;
- традиции и правила «внутреннего распорядка» (поведения
на рабочем месте).
ü Структуры коммуникаций:
- структура формализованных и неформальных информационных потоков;
- качество коммуникации: потеря и преобразование информации;
- структура социально-психологических отношений;
- структура взаимных симпатий, выборов, предпочтений (социометрическая карта);
- система ролей в организации (конструктивных, деструктивных и др.);
- внутренняя позиционность и конфликтность;
- отношения к руководителям организации (авторитетность)
üСтруктурывнешней идентификации (фирменного стиля):
- имидж организации — образ, который направленно транслируется клиенту;
- имидж, который воспроизводится в реальном общении с клиентом;
- восприятие компании и ее продукции в обществе;
- рекламные атрибуты: логотип, слоган и др.
Завершив комплексный анализ внешних и внутренних факторов, переходят к составлению списка сильных и слабых сторон организации.