SWOT анализ

Томпсон и Стрикланд предложили примерный набор характе­ристик, положительное заключение по которым должно позволить составить список сильных и слабых сторон организации, а также список возможностей и угроз для нее, заключенных во внешней
среде⁸⁰. •

Сильные стороны:

1) выдающаяся компетентность;

2) адекватные финансовые ресурсы;

3) хорошая квалификация персонала;

4) хорошая квалификация у покупателей;

5) известный лидер рынка;

6) изобретательный стратег в функциональных сферах деятель­
ности организации;

7) доступ к получению экономии от размера;

8) защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного
давления;

9) подходящая технология; ^ч

10)преимущества в области издержек;

11)преимущества в области конкуренции;

12)наличие инновационных способностей и возможности их реа­
лизации;

13)проверенный временем менеджмент.

 

Слабые стороны:

1) нет ясных стратегических направлений;

2) ухудшающаяся конкурентная позиция;

3) устаревшее оборудование;

4) более низкая прибыльность, потому что...;

5) недостаток управленческого таланта и глубины владения про­
блемами;

6) отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и ком­
петентности;

7) плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

8) мучение с внутренними производственными проблемами;

9) уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

10)отставание в области исследований и разработок;

11)очень узкая производственная линия;

12)слабое представление о рынке;

13)конкурентные недостатки;

14)ниже среднего маркетинговые способности;

15) неспособность финансировать необходимые изменения в стра­тегии.

 

Возможности:

1) выход на новые рынки или сегменты рынка;

2) расширение производственной линии;

3) увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

4) добавление сопутствующих продуктов;

5) вертикальная интеграция;

6) возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

7) самодовольство среди конкурирующих фирм;

8) ускорение роста рынка.

 

Угрозы:

1) возможность появления новых конкурентов;

2) рост продаж замещающего продукта;

3) замедление роста рынка;

4) неблагоприятная политика правительства;

5) возрастающее конкурентное давление;

6) рецессия и затухание делового цикла;

7) возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;

8) изменение потребностей и вкуса покупателей;

9) неблагоприятные демографические изменения.

 

Предприятие может дополнить набор характеристик среды в за­висимости от конкретной ситуации, в которой оно находится.

После того как список сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей определен, составляется матрица SWOT, которая показана на рис. 2.4.

Рис. 2.4. Матрица SWOT

 

На пересечении внутренних и внешних характеристик образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности), поле «СИУ»(сила и угрозы), поле «СЛВ» (слабость и возможности), поле «СЛУ» (слабость и угрозы). Далее необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации, выделить те, которые наиболее характерны для данного предприятия и которые необходимо учесть при выра­ботке стратегии предприятия.

В отношении тех пар, которые выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон, чтобы получить отдачу от возможностей, имеющихся во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались в поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет внешних возможно­стей преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пары находятся на поле «СИУ», то стратегия должна пред­полагать использование силы организации для устранения угроз.

Если пары находятся на поле «СЛУ», организация должна выра­батывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавить­ся от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней

угрозу.

Кроме SWOT-анализа, для оценки конкурентной позиции ком­пании все чаще используется методический инструментарий под на­званиембенчмаркинг — сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) предприятия и его основных конкурен­тов. Как правило, он проводится по следующим параметрам:

1) рыночная доля;

2) качество продукции;

3) цена продукции;

4) технология производства;

5) себестоимость выпускаемой продукции;

6) рентабельность выпускаемой продукции;

7) уровень производительности труда;

8) объем продаж;

9) каналы сбыта продукции;

10)близость к источникам сырья;

11)качество менеджерской команды;

12)новые продукты;

13)соотношение внутренних и мировых цен;

14)репутация фирмы.

Качество анализа можно повысить, привлекая к его проведе­нию лиц, не относящихся к организации. Правда, они могут вы­полнять лишь вспомогательные функции, поскольку не знают ор­ганизации настолько, чтобы самостоятельно различить ее слабые и сильные стороны. Однако благодаря тому, что они не замешаны во внутренних «раскладах» организации, такие лица могут выступить беспристрастными арбитрами, которые в состоянии оценить пред­ложения, а также, ставя особые вопросы, спровоцировать органи­зацию к более обстоятельному переосмыслению своих положений и действий. Конечно же, эти лица должны пользоваться бесспор­ным доверием членов организации, ведь во время проведения ана­лиза могут обнаружиться факты, огласка которых может быть очень опасной.

Таким образом, комплексный анализ внешних и внутренних факторов предоставляет исчерпывающую информационную базу для формирования стратегии развития предприятия. Данный анали­тический шаг позволяет определить стратегии конкурентов, выявить сильных (слабых) соперников, оценку их конкурентных возмож­ностей, прогноз их последующих шагов, разработать собственную стратегию развития.