Реализация стратегического плана

Реализация стратегического плана.

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Успешная реализация плана требует разработки краткосрочных и долгосрочных программ, политики, тактики, процедур и правил, а также разработки бюджета.

Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными, оно разрабатывает и краткосрочные планы, согласующиеся с долгосрочными. Такие короткие стратегии называются тактикой. Тактику разрабатывают в развитие стратегии. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается, тактика часто вырабатывается на уровне среднего звена. При этом тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, поэтому тактические результаты быстрее проявляются.

Стратегический план разбивается по годам. Поскольку экономическая ситуация постоянно меняется, то применяется эластичное адаптивное планирование, которое подразумевает ежегодную коррекцию планов. Тактический план на первый квартал 2000 года 1. Освободить арендуемое помещение под ткацкий цех. 2. Договориться с поставщиками о закупке необходимого оборудования цена, количество, условия поставок, сроки и т. д 3. Выделить средства, необходимые для осуществления второго пункта.

После составления долгосрочных и тактических планов необходимо разработать дополнительные ориентиры. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики. Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Обычно формулируется на длительный период времени. Цель ОАО непосредственно связана с удовлетворением потребностей потребителей.

Поэтому предприятие осуществляет политику выпуска высококачественных суровых тканей за счет высокой организации производства и слаженной работы руководителей, специалистов и рабочих всех подразделений. Например, начальник прядильного производства проводит исследовательские работы по снижению обрывности в прядении, улучшению качества выпускаемой продукции. Также фабрика проводит политику сохранения и увеличения рабочих мест, что очень важно в наше время при нестабильной экономической ситуации в стране.

Для руководства управленческими действиями одной политики недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Когда ситуация при принятии решения часто повторяется, руководитель применяет уже испытанный способ действия и вырабатывает стандартизированные указания. Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Так, при неисправности ткацкого станка ткачиха должна сообщать об этом начальнику ткацкого производства, который сам установит причину неполадки и даст соответствующие указания своим подчиненным.

Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила. Правила точно определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос.

Например, объем выпуска суровых тканей ограничен пограничным объемом производства, больше которого фабрика выпустить не может. Поэтому правилом фабрики является заключение контрактов на выпуск того количества продукции, которое может произвести. Работа в отделе снабжения и сбыта Система сбыта служит связующим звеном между предприятием и потребителями и выполняет следующие функции 1 оценка перспектив - поиск новых перспективных направлений сбыта продукции 2 продажи - практическая реализация искусства торговли - подхода к потребителю, представления товара, удовлетворения запросов покупателя и совершения сделки 3 услуги - оказание различных услуг потребителям - консультации по возникшим проблемам, организация решения финансовых вопросов и обеспечение доставки товара 4 сбор информации - участие в исследованиях рынка и сборе информации для нужд компании На ОАО Измайловская мануфактура отдел снабжения и сбыта осуществляет следующие виды деятельности 1 работа с поставщиками сырья хлопка и оборудования 2 работа со сложившимся кругом покупателей 3 работа с посредниками на зарубежном рынке 4 поиск новых покупателей на внутреннем рынке 5 изучение цен предприятий-конкурентов на аналогичную продукцию 6 планирование ассортимента в зависимости от требований рынка сезонность, мода. Общей целью данной службы на ОАО является достижение главной цели фабрики - увеличение объемов реализации суровых тканей, выпускаемых ОАО. То есть ее деятельность направлена на продажу как можно большего количества продукции.

Отделом снабжения и сбыта руководит коммерческий директор, в подчинении которого находятся два товароведа.

Коммерческий директор занимается заключением сделок по закупке сырья, продаже суровых тканей, выпускаемых фабрикой.

Обговаривает количество продукции, цену, сроки и условия поставок, осуществляет контроль за отгрузкой продукции. А также занимается изучением цен на суровые ткани на рынке и формированием плана по ассортименту, согласно с потребностями потребителей.

Товаровед предоставляет коммерческому директору сведения о выработке суровой ткани и наличии продукции на складе, предупреждает его об отгрузке товара. При экспорте суровых тканей занимается оформлением необходимых документов. Отдел снабжения и сбыта выполняет оперативные планы. Это связано с тем, что фабрика выпускает продукцию, которая не является готовой и не может продаваться конечному потребителю в розницу, так как суровые ткани должны подвергаться дополнительной обработке и отделке.

Предприятие работает, в основном, за счет заказов, поэтому сложно строить долгосрочные стратегические планы. В работе данного отдела, как и на всем предприятии в целом, не используется метод управления по целям. Однако товароведы могут вносить коммерческому директору свои предложения, связанные с реализацией и отгрузкой продукции. Но все организационные вопросы, связанные с работой службы, решает коммерческий директор.

От его подчиненных требуется лишь предоставление необходимой информации, а не решение конкретных задач. Например, фирма решила приобрести у ОАО Измайловская мануфактура определенное количество суровых тканей. Тогда коммерческий директор дает задание товароведам предоставить информацию об объеме выпускаемых суровых тканей и их наличии на складе. Имея эти данные, коммерческий директор может обсудить с фирмой объем поставки. Если необходимое количество продукции находится на складе, то обговаривают цену, время и условия поставки.

Если нужного количества товара на данный момент на складе нет, то фабрикой может приняться заказ на выпуск необходимого объема суровых тканей. Но при заключении любой сделки коммерческий директор всегда соизмеряет предложения с возможностями предприятия, так как существует пограничный объем производства. В случае принятия окончательного решения заключенный договор партия на сумму более 10 тыс. руб. или контракт подписывается генеральным директором.

При сделке, совершаемой на внутреннем рынке, товародвижение осуществляется напрямую от производителя к компании-покупателю см. рис. 6 . Рис. 6. Канал нулевого уровня распределения. На рис. 7показано движение товара в случае экспорта суровых тканей, когда ОАО продает их промышленному дилеру организации, которая затем перепродает товары фирмам-потребителям. Рис.7. Одноуровневый канал распределения. Условия поставки товара могут быть разными. Если сделка заключена на внутреннем рынке, то предприятие может само отгрузить продукцию автотранспортом.

Если же покупатель является экспортером, то ОАО в соответствии с Инкотермс-2000 предпочитает такой вид базисных условий поставки, как FCA Free Carrier - свободно у перевозчика, то есть транспорт оплачивается покупателем продукции. Предприятия конкурируют за получение заказов от потребителей, следовательно, коммерческий директор должен уделять особое внимание тому, чтобы вовремя обратиться к нужным потребителям в нужное время и надлежащим образом.

При работе он применяет такой способ как беседа с возможным покупателем лично или по телефону. То есть коммерческий директор, с одной стороны, работает, не выходя из офиса, при помощи телефона и принимает потребителей. А с другой стороны, осуществляет поездки для встреч с потребителями. Это означает проведение прямой торговой деятельности. В отделе снабжения и сбыта оплата труда осуществляется следующим способом. Товароведам выплачивается регулярная заработная плата и пособия. Оплата труда коммерческого директора складывается из четырех компонентов - фиксированный оклад, гибкая оплата, возмещение накладных расходов и пособия.

Фиксированный оклад, зарплата, удовлетворяет потребностям работника в финансовой стабильности. Гибкая оплата в виде комиссионных, премий или участия в прибылях компании предназначена для стимулирования и поощрения дополнительных усилий с его стороны. Возмещение накладных расходов позволяет компенсировать торговым представителям дополнительные расходы на поездки, проживание в гостиницах, питание и отдых.

Пособия, такие как оплаченный отпуск, пособия по болезни и несчастным случаям, пенсии и страхование жизни призваны обеспечить уверенность работников в завтрашнем дне и удовлетворение от работы. По степени важности и роли различных видов вознаграждений можно сказать, что самый значимый стимул - материальный, за ним следует возможность повышения по службе, личный рост и чувство завершенной работы. К наименее значимым мотивам действий относятся расположение, уважение, безопасность и признание.

Другими словами, к основным стимулам торгового персонала относятся денежное вознаграждение или возможности роста и удовлетворения внутренних потребностей. Меньшее влияние оказывают похвала и признание. Руководство ОАО получает информацию о деятельности отдела снабжения и сбыта из торговых отчетов о результатах деятельности. Данный отчет составляется раз в месяц и в нем указывается в стоимостном выражении объемы реализованной и отгруженной продукции, общая прибыль и накладные расходы.

Отдел снабжения и сбыта данного предприятия не выполняет всю необходимую работу для достижения цели по увеличению объема реализации. Данная служба должна особое внимание уделять системе стимулирования сбыта с помощью следующих средств - скидки с цены на продукцию - продажа на определенных условиях - коммерческие выставки и др. Для более эффективной работы предприятия, а именно, для роста спроса на суровые ткани, можно создать отдел маркетинга, который бы взял на себя часть деятельности службы сбыта и выполнял следующие функции 1 информационная сбор информации, полученной в ходе маркетингового исследования, об имеющихся и потенциальных покупателях, конкурентах и др. субъектах и факторов маркетинговой среды 2 продвижение разработка и распространение обращений к покупателям - реклама - стимулирование сбыта - связи с общественностью и публикации в прессе паблик рилейшнз 3 разработка стратегий и планов маркетинга. В этом случае, изучив ситуацию на рынке в целом, спрос на суровые ткани, своих конкурентов, а также проведя рекламную компанию, предприятие сможет более конкретно и на более длительный срок планировать свою деятельность и добиться значительного роста объемов реализованной продукции.

Работа в отделе труда и заработной платы.

Рассмотрим важнейшие направления организации труда на примере одного из основных цехов ОАО Измайловская мануфактура - прядильного цеха. Прядильный цех имеет большое количество оборудования и значительную численность обслуживающего персонала, так как является одним из основных на фабрике.

Поэтому на долю этого цеха приходится от 42 до 60 всех трудовых затрат в прядении. Следовательно, большое внимание уделяется повышению производительности прядильных машин и организации труда в прядильном цехе. Рассмотрим организацию и нормирование труда прядильщицы на пневмомеханической машине БД-200 при выработке пряжи линейной плотности 50 текс. Пневмомеханический способ прядения имеет ряд существенных преимуществ перед кольцевым способом.

При пневмомеханическом способе прядения процессы кручения и наматывания осуществляются раздельно. Это позволяет использовать вращающиеся головки небольшого размера, частота вращения которых может во много раз выше, чем частота вращения прядильного веретена. Пневмомеханическая прядильная машина типа БД-200 работает непрерывно, так как съем бобин с пряжей осуществляется на ходу машины. Пряжу вырабатывают непосредственно из ленты с ленточной машины, что исключает операцию формирования ровницы на ровничных машинах.

Пряжу можно наматывать на бобины больших размеров. Это позволяет исключить последующую дорогостоящую операцию - перематывание пряжи на мотальных машинах. Таблица 4. Примерный график ухода за пневмомеханической прядильной машиной БД-200. Работы Периодичность чистки при выработке пряжи до 25 текс свыше 25 текс Чистка зоны наматывания обмахивание рычагов, бобинодержателей После каждого съема Чистка зоны оттягивания обмахивание системы крепления нажимных валиков и оттяжного вала 2 раза в смену 1 раз в смену Чистка поверхности за оттяжным валом То же То же Выбирание пуха и намотов с шеек нажимных валиков По мере необходимости Чистка зоны прядения обмахивание поверхностей прядильных камер и пространства между ними, выбирание пуха из щелей около уплотнителей ленты 2 раза в смену 1 раз в смену Чистка кожуха под питающими паковками при питании из тазов операция не производится То же То же Обметание поверхности кожухов привода и передач машины Разделение труда.

На текстильном предприятии весь промышленно-производственный персонал подразделяется на различные функциональные группы и подгруппы в зависимости от характера выполняемых функций отдельных работников.

Разделение труда должно быть рациональным, то есть должно способствовать приобретению необходимых навыков и автоматизма по выполнению определённых видов работ, что приводит к росту производительности труда.

Но, в то же время, разделение труда не должно быть чрезмерным, так как уменьшение числа функций исполнителей может привести к монотонности труда, а, следовательно, к снижению производительности. Для достижения эффективности разделения труда необходимо, чтобы каждый рабочий, независимо от выполняемых им операций, был полностью загружен в течение всего рабочего дня. Чтобы обеспечить выполнение перечисленных выше условий, в цехе трудятся как основные, так и вспомогательные рабочие.

Основными рабочими в прядильном цехе являются прядильщицы и съёмщицы. Они выполняют все основные работы по поддержанию технологического процесса на машинах. Для осуществления нормального, бесперебойного технологического процесса им помогают вспомогательные рабочие, выполняющие различные работы. В прядильном цехе организация труда распределена следующим образом 1. Прядильщица выполняет все основные срочные работы для поддержания бесперебойного технологического процесса ликвидация обрывов мычки и пряжи, обмахивание, а также съем пряжи. 2. Помощник мастера БД-200 осуществляет текущий мелкий ремонт. 3. Чистильщик проводит чистку прядильных машин. 4. Слесарь-ремонтник занимается средним и капитальным ремонтом БД. 5. Транспортировщик пряжи осуществляет транспортировку выработанной пряжи из прядильного цеха. Организация труда прядильщицы.

Трудовой процесс состоит из отдельных рабочих приёмов, которые должны быть рациональными и быстро выполняться. Для этого разработаны специальные документы, содержащие описание приёмов и нормативное время на их выполнение для определённых профессий. Таблица 5. Способ обслуживания прядильщицы.

Способ обслуживания Обоснование способа обслуживания Схема выбранного маршута Обоснование выбранного маршрута Маршрутный Маршрутный способ обслуживания является наиболее целесообразным для прядильщицы, так как при обслуживании большого числа машин этот способ позволяет максимально возможно сократить длительность обхода, а, следовательно, сократить потери сырья. Двусторонний ИП ИП - исходный пункт Двусторонний маршрут является коротким по сравнению с односторонним, простым и обеспечивает более-менее равномерное обслуживание всех камер на прядильной машине.

Большое значение в организации труда придаётся тому, насколько хорошо прядильщица владеет передовыми рабочими приёмами и умеет планировать свою работу. Так как прядильщица является многостаночницей, то главной целью планирования для неё является выбор оптимального способа обслуживания.

При этом маршрут, которым пользуется прядильщица, должен быть выбран правильно, чтобы сократить продолжительность обхода. Это связано с тем, что чем меньше продолжительность обхода и чем он равномернее, тем меньше перерывов из-за совпадений при обрывах на отдельных веретёнах, а, следовательно, меньше потери сырья. Выбранный способ обслуживания и его обоснование содержатся в таблице 5 стр. 27 . При правильной организации рабочего места облегчается выполнение рабочих приёмов, а также планирование работы.

Для рациональной организации рабочего места обслуживаемые прядильщицей машины должны находиться в одном ряду. Это позволит избежать лишних переходов через центральный проход. Рабочее место прядильщицы должно обеспечиваться необходимым инструментом для обмахивания и чистки машины кисточки, чистильные планки, щётки для обмахивания и подметания пола, суконка, крючки для снятия намотов и т.п запасными бегунками, ящиком для отходов. Необходимо бесперебойно снабжать рабочее место достаточным количеством ленты.

На рабочем месте должна быть сигнализация для вызова помощника мастера и других вспомогательных рабочих. Прядильщица должна правильно организовать приём и сдачу смены, так как от этого в значительной мере зависит успешность её работы. Основные условия работы в прядильном цехе приведены в таблице 6. Таблица 6. Условия работы в прядильном цехе. Влажность, Температура, 0С Освещённость, лк Уровень шума, дБ Запылённость воздуха, мг м3 Тёплый период года Холодный период года Тёплый период года Холодный период года 55-50 60-65 22-24 20-22 500-700 не более 85 не более 4 Особое значение имеет обеспечение в производстве соответствующих условий труда, выполнение мероприятий техники безопасности и обеспечение санитарно-гигиенических, психофизиологических, эстетических и социальных условий, так как всё это оказывает влияние на здоровье и работоспособность человека в процессе труда.

Нормирование труда основного рабочего.

Характеристика машины. Число прядильных камер на машине М 200 Частота вращения прядильных камер nк, об мин 31 000 Габаритные размеры, мм Длина 17060 Ширина .1115 Характеристика заправки и продукции. Число кручений пряжи К на 1 м 690 Линейная плотность ленты Тл, ктекс 3,9 Масса ленты в тазу mл, г 3000 Масса пряжи на бобине mб, г .1500 Число обрывов пряжи на 1000 камер в час чо.н. 60 Число обрывов ленты на 1000 камер в час чо.л. 5 Характеристика организационных условий. Продолжительность смены Тсм, мин .480 Скорость передвижения прядильщицы Vр, м с .0,7 Коэффициент, учитывающий неравномерность обходов, Кобх 1,7 Число рабочих при чистке и заправке прядильных камер чу 1 Число смен работы машин Ксм 3 Расчет.

I. Теоретическая производительность 1.1. Прядильной камеры, кг час А 60nкТпр К106 603100050 690106 0,1348 кг час или 134,8 г час. 1.2. Теоретическая производительность машины А АМ 0,1348200 26,96 кг час. II. Коэффициент полезного времени. Коэффициент полезного времени прядильной машины Кпв КаКбКн. Коэффициент Ка на машинах БД-200 равен 1, так как работы, связанные с питанием машины, поддержанием процесса производства и снятием продукции, производятся на ходу машины, поэтому Кпв КбКн. 2.1. Машинное время наработки бобины tм 60mб А 601500 134,8 667,742 мин 11,13 часа. 2.2. Время обслуживания рабочего места Тоб, мин текущий ремонт и профилактический осмотр - 10 чистка и заправка прядильных камер и пуск машины в работу - 26,67. Итого 26,67 мин. 2.3. Коэффициент Кб определяем по следующей формуле Кб Тсм-Тб Тсм 480-26,67 480 0,944. 2.4. Определим занятость прядильщицы на 100 камер за смену. Для этого рассчитаем повторяемость рабочих приемов на 100 камер за смену Число смен сработанного таза Чт АКбТсм100 mл 134,80,9448100 3000 34. Число случаев ликвидации обрыва ленты Чо.л. 0,1чо.л. ТсмКб 0,1580,944 4. Число случаев ликвидации обрыва пряжи Чо.н. 0,1чо.н. ТсмКб 0,16080,944 45. Число снятий наработанной бобины Чб АКбТсм100 mб 134,80,9448100 1500 68. Число чисток и заправок прядильных камер Чч М Ксмчу2 200 312 33,3. Таблица 7. Время загруженности прядильщицы Тз.р. Рабочие приемы и работы Длительность 1 случая, с Число случаев на 100 камер за смену Общее время, с Смена сработанного таза 18 34 612 Ликвидация обрыва ленты 16 4 64 Ликвидация обрыва пряжи 14 45 630 Снятие наработанной бобины 10 68 680 Чистка зоны наматывания 0,5 68 34 Чистка и заправка прядильных камер и пуск машины в работу 15 33,3 499,5 Чистка зоны оттяжки Обмахивание системы крепления оттяжных валиков 125 - 125 Протирание поверхностей за оттяжным валиком 125 - 125 Чистка зоны прядения 75 - 75 Чистка зоны питания 50 - 50 Прочие мелкие работы 450 ВСЕГО 3 344,5 2.5. Число обслуживаемых камер зона обслуживания прядильщицы nmax Тсм100Кз.р. Кд Тз.р где Тз.р время занятости прядильщицы на одну камеру за смену без учета времени на переходы и активное наблюдение, мин Кз.р коэффициент, учитывающий занятость прядильщицы без учета времени на переходы и активное наблюдение 0,8 Кд- коэффициент, учитывающий микропаузы в работе и возможные отклонения фактического времени занятости от его средних значений принимается 0,97 . nmax 4801000,80,97 55,742 668, принимаем Н0 600 камер три машины, так как на одной машине 200 камер . 2.6. Длина маршрута при Но 600 камер 3 машины.

Lм 1,1 4д 6ш 6пр 1,1 417,060 61,115 60,7 87 м, где д - длина машины ш - ширина машины пр - ширина прохода.

Рис. 8. Схема маршрута прядильщицы. 2.7. Время загруженности прядильщицы на одну камеру без учета времени на переходы в процентах к машинному времени Рз.р. Тз.р. ТсмКб 55,742 4800,944 0,123. 2.8. Время обхода прядильщицей своего участка, мин tобх Lм Vр 1 1-Рз.р. Но 100 87 0,7 1 1-0,123600 100 474,6 с 7,91 мин. 2.9. Процент ненаматывающих камер Рн Чо.л. Чо.п. tобхКобх 1200 Ро 60 5 7,911,7 1200 0,3 1,03. коэффициент Кобх принимается равным 1,7 процент ненаматывающих веретен по организационно-техническим причинам Ро 0,3, по данным предприятия . 2.10. Коэффициент наматывания Кн 1-Рн 100 1-1,03 100 0,9897. 2.11. Коэффициент полезного времени Кпв КбКн 0,9440,9897 0,934. III. Норма производительности одной камеры Нм1 АКпв 0,1350,934 0,126 кг час IV. Норма производительности машины Нм 0,126200 25,19 кг час. V. Норма выработки прядильщицы Нв НмНо 25,193 75,57 кг час. На ОАО Измайловская мануфактура в данное время нормировочного отдела не существует.

Все расчеты, связанные с изменением технологии в прядении, ведет начальник прядильного производства. В таблице 8 приведены нормы обслуживания и нормы выработки прядильщиц в зависимости от линейной плотности вырабатываемой пряжи.

Таблица 8. Расчетные нормы выработки пряжи для БД-200. Показатели 20 24 34 40 50 54 Норма обслуживания, м-н 4 4 5 5 5 5 Производительность машины, кг час 38,69 26,56 15,20 11,78 8,20 6,95 Норма отработанных часов 160 160 160 160 160 160 Выработано в месяц, кг 24 762 16 998 12 160 9 424 6 560 5 560