Сущность корпоративного инновационного менеджмента

Сущность корпоративного инновационного менеджмента. Развитие современной рыночной экономики тесно увязано срыночным соперничеством агентов рынка - компаний, которые, стремясь выделиться из общей массы ипривлечь внимание покупателей, постоянно осуществляют инновации.

Инновации являются ключевым фактором развития предприятий вусловиях рыночного хозяйства, основанного напринципах конкуренции. Успех инновационного менеджмента зависит от способности предприятия создать для нововведений стимулирующие внутренние ивнешние рамочные условия. Инновационный процесс требует стратегического планирования иориентированного нарынок управления.

Увеличение оборота ирост производства намалых исредних предприятиях решающим образом зависят от инноваций. Предпосылкой для выживания этих компаний нарынке служат новые иулучшенные товары иуслуги. Убыстряющиеся изменения запросов клиентов, меняющиеся требования ккачеству, короткие жизненные циклы продукции ивозрастающие темпы ее обновления приводят ктому, что производственные программы малых исредних предприятий должны быстро перестраиваться.

Инновации становятся ключевым стратегическим параметром развития любого предприятия иэкономики вцелом. К инновациям относятся все изменения новшества, которые впервые нашли применение напредприятии иприносят ему конкретную экономическую и или социальную пользу. Поэтому под инновацией понимается нетолько внедрение нового продукта нарынок, ноицелый ряд других нововведений новые или улучшенные виды продукции продуктовые инновации новые или улучшенные услуги инновации услуг новые или улучшенные производственные процессы итехнологии процессные итехнологические инновации измененные социальные отношения напредприятии социальные или кадровые инновации новые или улучшенные производственные системы.

Многие виды инноваций впрактике предприятия переплетаются между собой. В условиях современных технологий технические, хозяйственные, организационные исоциальные изменения впроизводственных процессах вообще неотделимы друг от друга. Определяющими для сущности инноваций являются следующие признаки они всегда связаны схозяйственным практическим использованием оригинальных решений.

В этом заключается их отличие от технических изобретений дают конкретную хозяйственную и или социальную выгоду для пользователя. Эта выгода предопределяет проникновение ираспространение инновации нарынке означают первое использование новшества напредприятии независимо от того, применялось ли оно где-либо ранее. Иначе говоря, сточки зрения отдельной компании даже имитация может иметь характер инновации нуждаются втворческом подходе исвязаны срисками.

Инновации немогут создаваться ивнедряться входе рутинных процессов, атребуют от всех участников руководителей исотрудников ясного понимания необходимости вних итворческих способностей. Инновационный менеджмент, как фактор внедрения нововведений. Инновационный менеджмент - это управление разработкой ивнедрением инноваций путем внедрения новых методов иформ использования материальных, трудовых инаучных ресурсов, для достижения компанией долгосрочных преимуществ входе ее хозяйственной деятельности иадаптации кизменениям во внешней среде.

Как именеджмент вцелом, инновационный менеджмент призван достигать определенные цели, построен насоблюдении ряда общих принципов ивключает всебя несколько этапов. Среди современных целей инновационного менеджмента можно выделить следующие поддержание основного ассортимента, создание имиджа гибкой инновационной компании, рост доходности, увеличение рыночной доли, адаптация кизменившимся условиям нарынке, адаптация кизменившимся условиям доходности, снижение риска функционирования путем диверсификации деятельности.

Можно выделить важнейшие принципы, необходимые условия эффективного управления инновациями 1. Четкая постановка цели. Прежде чем осуществлять инновационный процесс, необходимо сформулировать конечную цель. Затем спомощью дерева целей выделяются общие испецифические цели, которые ранжируются по приоритетности ипервоочередности. 2. Перспективное планирование.

В силу того, что процесс осуществления инноваций по своей сути рассчитан надостижение долгосрочных целей, наиболее эффективным является построение плановой системы показателей накаждый период или фазу инноваций собязательным использованием принципов альтернативности. 3. Коллегиальность принятия инновационных решений. Дело втом, что многие решения втой или иной области инновационного менеджмента неявляются по своей сути рациональными. Как показывает практика, очень часто они принимаются интуитивно свысокой степенью риска.

В этой ситуации для оптимизации самого процесса принятия решения используют коллегиальный подход, означающий максимально возможное участие вданном процессе представителей всех звеньев управления, функциональных подразделений, комитетов идаже обычного персонала ирабочих. 4. Четкое распределение функций между всеми субъектами инноваций, исключающие дублирование или антагонизмы. 5. Постоянный учет иконтроль за осуществлением инновационного процесса, асоответственно, проведение вслучае необходимости его корректировки влюбом объеме. 6. Обязательное использование маркетинга, как одной из основополагающих функций инновационного менеджмента. Для эффективного управления инновациями применяется соответствующая систематика иинструментарий методов.

Главным элементом этой систематики является разбивка инновационного процесса нафазы, атакже использование техники повышения его эффективности. В принципе для успешного осуществления инновационных проектов компании могут воспользоваться двумя альтернативами 1. Компании сами разрабатывают инновационные идеи иреализуют нарынке полученные результаты.

Такой подход связан сбольшими ипостоянно растущими финансовыми затратами, обусловленными научно-техническим прогрессом, итем самым согромными экономическими рисками. Это касается, прежде всего, продукции высокого технического уровня ибольшой сложности. Все это по силам восновном только крупным компаниям. 2. В рамках кооперационной стратегии компании сотрудничают сфирмами-партнерами.

При этом кооперация может осуществляться навсех этапах инновационного процесса. Кооперация компаний вцелях повышения конкурентоспособности иснижения рисков находит все более широкое применение при крупномасштабных инновациях. Сотрудничество может проходить всамых разных формах, например вформе стратегического альянса, кооперационных исследований, кооперационного производства или кооперационного маркетинга. Условия, стимулирующие инновации.

Успех инновационного менеджмента решающим образом зависит от того, удастся ли компании наряду сосуществлением, управлением иконтролем инновационного замысла создать стимулирующие внутренние ивнешние рамочные условия. К внутренним рамочным условиям относятся позиция, поведение руководителей высшего уровня кадровая политика организационная структура внутрифирменная система информация икоммуникации финансирование. К внешним рамочным условиям относятся финансовое стимулирование стимулирование передачи знаний инфраструктурные услуги икредиты икредитная помощь.

Создание внутри фирмы климата, вкотором могут зарождаться иосуществляться новые идеи, намного важнее пунктуального вмешательства винновационный процесс. Благоприятная для инноваций организация должна поддерживать творческие процессы иобеспечивать возможности для реализации позитивно оцененных идей вплоть до успешного внедрения нарынок новой продукции. Именно поле напряженности генерация - реализация идей порождает разнобой втребованиях корганизационной области.

Концепции стратегического инновационного менеджмента, применяемые компаниями врыночном хозяйстве. Стратегическое планирование вфирме выступает средством достижения ее целей, оно представляет набор действий ирешений, принятых руководством, которые обеспечивают разработку специфических стратегий, чтобы помочь организации достичь ее глобальных целей. Процесс стратегического планирования помогает впринятии правильных управленческих решений.

Его задача обеспечить нововведения иизменения ворганизации внеобходимой мере ивнужные периоды. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности врамках процесса стратегического планирования распределение ресурсов, адаптация квнешней среде, внутренняя координация, организационное стратегическое предвидение. Ключевая роль планирования определяется тем, что оно предшествует выполнению всех других управленческих функций, формулируя цели изадачи организации, пути иметоды их достижения, атакже определяет необходимые для этого средства.

В ряде работ утверждается, что для успеха нетолько инновационного менеджмента, ноивцелом процессов корпоративного управления необходимо сформулировать миссию компании. Определение миссии - важная маркетинговая задача - предполагает ответ навопрос Какую пользу фирма несет потребителям? Формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия. Часто она выражается ввиде лозунга.

Котлер считает, что при определении миссии организации следует учитывать пять факторов 1. историю организации, впроцессе которой вырабатывалась ее философия, формировались профиль истиль деятельности, место нарынке ит.п. 2. стиль поведения испособ действия собственников иуправленческого персонала 3. состояние внешней среды 4. ресурсы, которые организация может использовать для достижения своих целей 5. отличительные особенности, которыми обладает организация. После определения главной цели фирмы руководство приступает кдиагностическому этапу процесса стратегического планирования. Первым шагом здесь является изучение внешней среды, которая оценивается по трем основным параметрам определение иучет изменений, которые воздействуют наразные аспекты текущей стратегии выявление факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы оценка действия факторов, предоставляющих большие возможности для достижения общефирменных целей посредством корректировки плана.

Главным богатством современной фирмы являются ее человеческие ресурсы. Истоки большинства проблем ворганизациях вконечном итоге обнаруживаются влюдях.

Если фирма располагает квалифицированными сотрудниками ируководителями схорошо мотивированными целями, она способна эффективно использовать различные альтернативные стратегии. В противном случае следует добиваться улучшения работы скадрами, поскольку недостатки вэтой области будут подвергать опасности всю предстоящую деятельность организации. Для любого кредитора, партнера или инвестора важное значение имеет имидж фирмы, поэтому встратегической программе необходимо сформулировать представление обимидже фирмы, ответив вчастности наследующие вопросы каким должен быть имидж фирмы каким может быть представление покупателей товаров иуслуг офирме.

Содержанием стратегического менеджмента являются определение назначения иглавных целей бизнеса фирмы анализ внешней среды фирмы анализ ее внутренней обстановки выбор иразработка стратегии фирмы анализ портфеля диверсифицированной фирмы, проектирование ее организационной структуры выбор степени интеграции исистем управления управление комплексом стратегия - структура - контроль определение нормативов поведения иполитик фирмы вотдельных сферах ее деятельности обеспечение обратной связи результатов истратегии компании Рыночные цели или внешние программные цели вобласти маркетинга иPublic Relations, например объем продаж внатуральном ивстоимостном выражении число клиентов доля рынка. Производственные цели внутренние программные цели являются следствием целей, намеченных компанией нарынке.

Включают всебя все, что необходимо для достижения рыночных целей за исключением организационных ресурсов, например обеспечить определенный объем производства объем производства объем продаж существующие запасы планируемые запасы построить цех объем капитального строительства разработать новую технологию проведение НИОКР . Организационные цели- все, что касается управления, структуры иперсонала организации, например принять наработу несколько специалистов по маркетингу довести средний уровень зарплаты сотрудников до уровня зарплаты улидера нарынке внедрить систему управления проектами.

Финансовые цели - увязывают между собой все цели встоимостном выражении чистый объем продаж из рыночных целей величина издержек из производственных и организационных целей валовая ичистая прибыль рентабельность продаж ит.п. Роль ресурсов встратегическом менеджменте принципиально важна нетолько потому, что без них субъект недостигнет стратегической цели. Ресурсы - это потенциал организации.

Для использования специфического инструментария при разработке стратегии, прежде всего, необходимо решить проблему информационного обеспечения ивыбора методов обработки информации Не случайно надолю данных из прейскурантов ианализа ценовой политики конкурентов приходится 56 сведений, полученных путем промышленного шпионажа, надолю сведений осоздании новых изделий - 33 , информации ометодах производства - 6 , результатов фундаментальных исследований иизучения стратегии компаний - 5 . При определении стратегических целей, атакже выборе вида итипа стратегии применяются разнообразные методы анализа прогнозирования, подходы итехнологии.

Планирование иреализация инновационной стратегии.

Одной из функций управления является планирование. Его ключевая роль определяется тем, что планирование предшествует выполнению всех других управленческих функций, формулируя цели изадачи организации, пути иметоды их достижения, атакже определяя необходимые для этого средства.

Планирование является обязательным элементом управления предприятием врыночных условиях Очевидно, что кпланированию, кроме динамичности, предъявляются также требования обоснованности, оптимальности, точности, оперативности ипр. Указанные принципы итребования были характерны для выполнения функции планирования ивусловиях командно-административной экономики. Все, кроме одного - ориентации надостижение целей самостоятельного субъекта хозяйствования, действующего вусловиях свободного рынка.

Всовременных условиях, можно выделить следующие этапы процесса принятия инновационных решений постановка целей, изучение окружающей среды, идентификация собственных стратегических возможностей, формирование альтернативных стратегий, выбор наиболее оптимальной, сточки зрения достижения, цели при условии максимизации эффективности, реализация иосуществление контроля. При этом полностью отвергается какая либо корректировка этапа после его прохождения.

Примером использования данной теории является ситуация, когда крупнейшая американская корпорация RCA Radio Corp. Of America потеряла 500 млн. долл. при внедрении нарынок дискового видеопроигрывателя. Изменения рыночной конъюнктуры были замечены уже настадии реализации проекта ируководство отказалось от дорогостоящей корректировки целей, что привело кполному провалу инновационного проекта. Вторая теория - рациональная, исходит из метода ПОС Постепенное Ограниченное Сравнение. Эта теория предполагает отсутствие четких целей постановка целей происходит впроцессе принятия решения используется коллегиальность при принятии решений, ноотсутствует полная согласованность между ключевыми фигурами. Таким образом, есть определенное представление куда должна идти организация, аопределение конкретных мер происходит впроцессе каждодневного управления.

Можно выделить следующие этапы принятия решений по данной модели формирование только простых общих целей например, повышение эффективности на15 втекущем году, или увеличение доли нарынке до 72 втечении следующего финансового года, ит.д разработка множества альтернатив, возможно невписывающихся врамки настоящей стратегии компании, выбор решения, приближающего фирму кжелаемому результату при этом условие максимизации часто отсутствует. Таким образом, анализируя применение руководителями компаний одной из двух теорий принятия решений, для современных условий постоянного изменения внешней среды, следует признать большую эффективность рациональной теории.

В результатах обследований процесса анализа ииспользования информации наодном из крупных британских предприятий, где важная информация отбирается, анализируется ипредставляется ввиде стандартного доклада лицам, принимающим решения.