Разработка показателей для финансовой дирекции

Разработка показателей для финансовой дирекции. Обоснование внедрения системы KPI. В сложившейся ситуации в компании имеются все предпосылки для внедрения показателей KPI. С одной стороны это недовольство сотрудников сегодняшней ситуацией, а с другой стороны это система постановки целей и оценки по целям, а также система грейдов.

На основе выделенных проблем можно сделать вывод, имеющуюся систему оценки необходимо дополнить показателями KPI, которые позволят решить проблемы связанные с мотивацией и оценкой деятельности.

Также надо учитывать бизнес-процессы в исследуемых подразделениях.

Подразделения финансовой дирекции занимаются экономическим и управленческим учетом, поэтому существуют сложности, во-первых с постановкой целей для многих рабочих мест, во–вторых трудно определить конечный результат.

Так как экономический и управленческий учет это обеспечивающие бизнес процессы и главной задачей данных подразделений является обеспечение согласованной работы производственных подразделений, а также своевременное предоставления информации для принятия управленческих решений.

Кроме того деятельность большинства сотрудников не является проектной поэтому оценивать их по выполнению проектов нельзя.

Существующая шкала оценки позволяет оценить деятельность сотрудников, но также может породить недовольство оценкой так как, вопрос оценки является вопросом деликатным, а тем более, если оценка связана с последующем вознаграждением она должна быть предельно точной. В существующей системе рейтинг не имеет точных ограничений, например В-высокоэффективно – все цели достигнуты и некоторые перевыполнены (результаты превосходят ожидания), возникает вопрос некоторые – это сколько? И как измерить перевыполнена ли цель? Кроме того в системе нет четкого разграничения например при выставлении А и В, если сравнить пример приведенный выше с А-исключительно – результаты работы значительно превышают установленный стандарт, все цели достигнуты и большинство перевыполнено (результаты существенно превышают ожидания), то можно увидеть, что нет четкой границы между этими показателями. Видимо определение разницы между этими двумя показателями остается на усмотрение руководителя.

Тем более перевыполнение целевых установок трудно определить в обеспечивающих подразделениях, так как это не производство или продажи, где можно больше произвести или продать, а их деятельность в основном зависит от работы других подразделений компании.

Как правило, там можно оценивать выполнение функциональных обязанностей, но не понятно что тогда будет для данного подразделения перевыполнением. Но как уже говорилось выше, что оценка деятельности должна быть предельно точной, так как иначе полученное вознаграждение будет расцениваться работником как несправедливое.

Тут надо учитывать что при заполнении данной формы большинство сотрудников будет стремиться завышать оценку своей работы, с целью получить большее вознаграждение, конечно эффект будет от этого будет снижен тем, после заполнения формы, оценка ее заполнения просматривается руководителем и руководитель может дать другую оценку, но здесь может сыграть такой фактор, как взаимоотношения руководителя с подчиненным, поэтому введения показателя оценки позволит во-первых снизить влияние этих факторов, во-вторых упростит задачу руководителя связанную с решением о премировании работников, также данный инструмент позволит руководителю легко объяснить работнику причину выплаты данного размера вознаграждения, система оценки и вознаграждения станет более прозрачной, потому что будет в меньшей степени зависеть от мнения конкретного человека, а в большей от объективного показателя.

При этом если показатели будут одинаковыми, для работников выполняющих одинаковые функции, то полученное вознаграждение будет считаться справедливым.

Кроме этого показатели помогут связать оценку и ежедневную деятельность, если годовые показатели разбить на квартальные или месячные, это позволит повысить мотивацию в течении всего периода, а не только в последней четверти года. Исходя из определения системы, как совокупности взаимосвязанных элементов. Надо разработать не просто набор показателей, а показатели должны быть взаимосвязаны.

Связи между показателями будут установлены на основании целей, которые устанавливаются в организации за счет декомпозиции целей более высокого уровня. Кроме того показатели должны отражать ключевую функцию выполняемую на данном рабочем месте. Для разработки системы показателей необходимо рассмотреть функциональные обязанности работников подразделения, а также цели подразделений. Рассмотрим цели, функции и показатели для службы главного бухгалтера.

Для данного подразделения можно выделить две цели, характерные для всех сотрудников: • Снижение количества ошибок при выставлении бухгалтерских проводок и составлении отчетности; • Повышение зависимости между вознаграждением и затратами труда. Начнем с группы по учету внешнеэкономической деятельности и налогообложению. Специалист 1, основная функция – учет внешнеэкономической деятельности, показатели оценки: превышение нормы по проводкам, количество некорректных счетов, количество ошибок, оценка происходит раз в месяц, вес показателей представлен в таблице 11. Таблица 11 – Показатели специалистов 1,3,4,6,8,9,10,11,12 и менеджеров 4,5 службы главного бухгалтера Цель Показатель Вес, % Повышение зависимости между вознаграждением и затратами труда Превышение нормы по проводкам 20 Снижение количества ошибок при выставлении бухгалтерских проводок и составлении отчетности Количество некорректных счетов 55 Количество ошибок 25 Специалист 2, ключевая функция – ведение налогового учета, показатели: превышение нормы по проводкам, количество некорректных счетов, количество ошибок, сумма штрафов со стороны налоговой инспекции.

Оценка показателей производится раз в месяц, кроме суммы штрафов – данный показатель оценивается раз в квартал, для расчета премии берется квартальный оклад.

Вес показателей представлен в таблице.

Менеджер 1, ключевая функция – ведение внешнеэкономической деятельности и налогообложения. Показатели оценки: превышение нормы по проводкам, количество некорректных счетов, количество ошибок, сумма штрафов со стороны налоговой инспекции. Оценка показателей производится раз в месяц, кроме суммы штрафов – данный показатель оценивается раз в квартал, для расчета премии берется квартальный оклад. Вес показателей представлен в таблице. Таблица 12 – Показатели специалиста 2 и менеджеров 1,2 службы главного бухгалтера Цель Показатель Вес, % Повышение зависимости между вознаграждением и затратами труда Превышение нормы по проводкам 15 Снижение количества ошибок при выставлении бухгалтерских проводок и составлении отчетности Количество некорректных счетов 35 Количество ошибок 10 Сумма штрафов со стороны налоговой инспекции 40 Далее рассмотрим группу по расчетам с персоналом.

Специалист 3 – ключевая функция расчеты с персоналом, деятельность оценивается по следующим показателям: превышение нормы по проводкам, количество некорректных счетов, количество ошибок, оценка показателей происходит ежемесячно, вес показателей представлен в таблице 11. Менеджер 2 – ключевая функция, расчеты с персоналом.

Показатели оценки деятельности: превышение нормы по проводкам, количество некорректных счетов, количество ошибок, сумма штрафов со стороны налоговой инспекции. Оценка показателей производится раз в месяц, кроме суммы штрафов – данный показатель оценивается раз в квартал, для расчета премии берется квартальный оклад. Вес показателей представлен в таблице 12. Рассмотрим группу учета внеоборотных активов МПЗ и товаров.

Специалист 4, основная функция – отражение расчетов с поставщиками, показатели оценки: превышение нормы по проводкам, количество некорректных счетов, количество ошибок, оценка показателей происходит ежемесячно, вес показателей представлен в таблице 11. Специалист 5, ключевая функция – отражение в учете отпуска МПЗ в производство.

Помимо двух целей представленных выше имеет дополнительную цель – своевременное предоставление статистической отчетности государственным органам. Показатели: превышение нормы по проводкам, количество некорректных счетов, количество ошибок, сумма штрафов со стороны государственных органов. Оценка показателей происходит ежемесячно, вес показателей представлен в таблице 13. Таблица 13 – Показатели специалиста 5 и менеджера 3 службы главного бухгалтера Цель Показатель Вес, % Повышение зависимости между вознаграждением и затратами труда Превышение нормы по проводкам 15 Снижение количества ошибок при выставлении бухгалтерских проводок и составлении отчетности Количество некорректных счетов 35 Количество ошибок 10 Обеспечить своевременное предоставление статистической отчетности в гос. органы Сумма штрафов со стороны гос. органов 40 Специалист 6, основная функция – отражение в учете выпуска товаров, показатели оценки: превышение нормы по проводкам, количество некорректных счетов, количество ошибок, оценка показателей происходит ежемесячно, вес показателей представлен в таблице 11. Специалист 7, основная функция - отражение в учете поступления и отпуска материалов в производство, показатели: превышение нормы по проводкам, количество некорректных счетов, оценка показателей происходит ежемесячно, вес показателей представлен в таблице 14. Таблица 14 – Показатели специалиста 7 Цель Показатель Вес, % Повышение зависимости между вознаграждением и затратами труда Превышение нормы по проводкам 40 Снижение количества ошибок при выставлении бухгалтерских проводок и составлении отчетности Количество некорректных счетов 60 Менеджер 3, ключевая функция – отражение в учете наличия и движения внеоборотных активов. Помимо двух целей представленных выше имеет дополнительную цель – своевременное предоставление статистической отчетности государственным органам.

Показатели оценки деятельности: превышение нормы по проводкам, количество некорректных счетов, количество ошибок, сумма штрафов со стороны государственных органов.

Оценка показателей происходит ежемесячно, вес показателей представлен в таблице 13. Рассмотрим группу по учету денежных средств и прочих расчетов, группа состоит из двух специалистов и менеджера.

Специалист 8 – ведение учета транспортных расходов.

Специалист 9 – учет денежных средств в кассе и прочие расчеты с персоналом. Менеджер 4 – ведение учета долгосрочных и краткосрочных финансовых вложений, долгосрочных и краткосрочны заемных средств, движение денежных средств на расчетном и валютном счетах предоставление электроэнергии сторонним организациям.

Показатели оценки для всех вышеперечисленных должностей: превышение нормы по проводкам, количество некорректных счетов, количество ошибок, оценка показателей происходит ежемесячно, вес показателей представлен в таблице 11. Рассмотрим группу по учету затрат на производство и составление отчетности службы главного бухгалтера. Группа состоит из трех специалистов и менеджера.

Рассмотрим их ключевые функции. Специалист 10 – отражение в учете операций по реализации. Специалист 11 – отражение в учете операций по закупке. Специалист 12 – отражение в учете затрат на персонал. Менеджер группы 5 – отражение в учете распределения электроэнергии, амортизации, акты по браку, общепроизводственные расходы, оценка и отражение незавершенного производства, определение себестоимости и финансового результата. Показатели оценки для всех вышеперечисленных должностей: превышение нормы по проводкам, количество некорректных счетов, количество ошибок, оценка показателей происходит ежемесячно, вес показателей представлен в таблице 11. Таблица 15 – Показатели менеджера 6 службы главного бухгалтера Цель Показатель Вес, % Повышение зависимости между вознаграждением и затратами труда Превышение нормы по проводкам 10 Снижение количества ошибок при выставлении бухгалтерских проводок и составлении отчетности Количество некорректных счетов 20 Количество ошибок 15 Сумма штрафов со стороны налоговой инспекции 30 Обеспечить своевременное предоставление статистической отчетности в гос. органы Сумма штрафов со стороны гос. органов 25 Менеджер группы по учету затрат на производство и составление отчетности службы главного бухгалтера 6 – осуществляет контроль деятельности всей службы, является заместителем главного бухгалтера.

Ключевая функция – расчет налогов, проверка правильности отражения, анализ прибыли, составление отчетности и статистических форм. Показатели оценки: превышение нормы по проводкам, количество некорректных счетов, количество ошибок, сумма штрафов со стороны государственных органов, сумма штрафов со стороны налоговой инспекции.

Оценка показателей производится раз в месяц, кроме суммы штрафов – данный показатель оценивается раз в квартал, для расчета премии берется квартальный оклад.

Вес показателей представлен в таблице 15. Система показателей представлена в ПРИЛОЖЕНИИ Р. Теперь рассмотрим способ расчета всех вышеперечисленных показателей для службы главного бухгалтера. 1. Количество некорректных счетов – показывает количество не верно выставленных проводок, источником информации является программное обеспечение, а также анализ при своде отчетности и нарекания со стороны контр агентов.

Рассчитывается по формуле: Количество некорректных счетов = общее количество выставленных счетов – количество верно выставленных счетов (1.1) Сравнивается с нормативом за период, который устанавливается отделом труда и заработной. 2. Количество ошибок - к ним относятся не правильные расчеты и не своевременная сдача отчетов, определяется на основе данных и претензий со стороны контрагентов.

Сравнивается с нормативом за период, который устанавливается отделом труда и заработной платы. 3. Превышение нормы по проводкам – показывает насколько процентов количество фактически сделанных проводок превышает норматив, рассчитывается по формуле: Превышение нормы по проводкам = фактическое количество проводок/ норматив*100 (1.2) Показатель сравнивается с нормативом за период рассчитанным специалистом отдела труда и заработной платы. 4. Сумма штрафов со стороны налоговой инспекции – показывает сумму штрафа предъявленного налоговой, сравнивается с нормативом, который рассчитывается специалистом отдела труда и заработной платы. 5. Сумма штрафов со стороны государственных органов – показывает сумму штрафа предъявленного в случае не своевременной сдачи статистической отчетности, сравнивается с нормативом, который рассчитывается специалистом отдела труда и заработной платы.

Рассмотрим цели, функции и показатели для отдела корпоративных отношений.

Специалист – ключевая функция – подготовка данных и документов для заключения договоров, цели: 1. Снижение затрат времени на подготовку документов, оценивается по показателю – отклонение от плана по времени, показывает на сколько увеличилось или уменьшилось время подготовки отчета по сравнению с запланированным, рассчитывается по формуле: Отклонение от плана по времени = время подготовки отчета факт/время подготовки отчета план (1.3) Специалист получает премию в том случае, если результат попадает в промежуток от 0 до 1, плановое время устанавливается руководителем, оценка происходит раз в месяц. 2. Снижение количества ошибок при составлении отчетности, показатель – количество ошибок, оценивается раз в месяц, определяется по количеству претензий от контрагентов, сравнивается с нормативом рассчитанным специалистом отдела труда и заработной платы. 3. Получение доходов от реализации неликвидного имущества, показатель сумма дохода, оценивается раз в месяц, сравнивается с планом.

Вес показателей представлен в таблице 16. Таблица 16 – Показатели для специалиста отдела корпоративных отношений Цель Показатель Вес, % Снижение затрат времени на подготовку документов Отклонение от плана 35 Снижение количества ошибок при составлении отчетности Количество ошибок 25 Получение дохода от реализации неликвидного имущества Доход 40 Начальник отдела корпоративных отношений ключевая функция –ведение договоров аренды, учет вкладов в зависимые организации, цели: 1. Снижение затрат времени на подготовку документов, оценивается по показателю – отклонение от плана по времени, показывает на сколько увеличилось или уменьшилось время подготовки отчета по сравнению с запланированным, рассчитывается по формуле: Отклонение от плана по времени = время подготовки отчета факт/время подготовки отчета план (1.4) Получает премию в том случае, если результат попадает в промежуток от 0 до 1, плановое время устанавливается руководителем, оценка происходит раз в месяц. 2. Снижение количества ошибок при составлении отчетности, показатель – количество ошибок, оценивается раз в месяц, определяется по количеству претензий от контрагентов, сравнивается с нормативом рассчитанным специалистом отдела труда и заработной платы. 3. Рост доходов от распоряжения имуществом организации, показатели: 3.1 Доход от ведения арендной деятельности, отражает доход, получаемый по договорам аренды. 3.2 Доход от участия в других организациях – доля в прибыли зависимых организаций.

Таблица 17 – Показатели для начальника отдела корпоративных отношений Цель Показатель Вес, % (месяц) Вес, % (год) Снижение затрат времени на подготовку документов Отклонение от плана 35 10 Снижение количества ошибок при составлении отчетности Количество ошибок 25 20 Рост доходов от распоряжения имуществом организации Доход от ведения арендной деятельности 30 Доход от участия в других организациях 40 Оба показателя рассчитываются раз в год, при оценке фактически полученный доход сравнивается с планом. Вес показателей представлен в таблице 17. Система показателей отдела корпоративных отношений представлена на рисунке 22. Рисунок – 22 Система показателей отдела корпоративных отношений Далее рассмотрим цели, функции и показатели отдела финансового отдела.

Отдел состоит из трех специалистов, менеджера и начальника отдела.

Рассмотрим ключевые функции сотрудников отдела.

Специалист – планирование и контроль поступления платежей, учет дебиторской и кредиторской задолженности.

Специалист – обеспечение платежеспособности предприятия, взаимодействие с банками.

Специалист – планирование и контроль поступления платежей по валютным операциям. Менеджер – обеспечение платежеспособности предприятия, взаимодействие с банками по операциям в валюте. Все вышеперечисленные должности имеют две основные цели и оцениваются по следующим показателям: 1. Снижение количества ошибок при составлении отчетности – показатель количество ошибок, показатель оценивается раз в месяц, на основе претензий контрагентов, сравнивается с нормативом рассчитанным отделом труда и заработной платы. 2. Обеспечить своевременное поступление денежных средств, оценивается по следующим показателям: 2.1 Выполнение плана поступлений и платежей, показывает своевременность поступлений и платежей, рассчитывается по формуле: Выполнение плана = платежи факт /платежи план (1.5) Показатель не должен превышать 1, оценивается раз в месяц 2.2 Кредиторская задолженность, фактическая кредиторская задолженность сравнивается с плановой раз в месяц. 2.3 Дебиторская задолженность, фактическая дебиторская задолженность сравниваются раз в месяц.

Вес каждого из перечисленных показателей представлен в таблице 18. Таблица 18 – Показатели специалистов и менеджеров финансового отдела Цель Показатель Вес, % Снижение количества ошибок при составлении отчетности Количество ошибок 15 Обеспечить своевременное поступление денежных средств Выполнение плана поступлений и платежей 40 Кредиторская задолженность 25 Дебиторская задолженность 20 Ключевая функция начальника финансового отдела – обеспечение своевременного поступления денежных средств, определение источников финансирования производственной деятельности, контроль, оценка, выполнения финансовых показателей.

Далее рассмотрим цели и показатели для данной должности. 1. Снижение количества ошибок при составлении отчетности – показатель количество ошибок, показатель оценивается раз в месяц, на основе претензий контрагентов, сравнивается с нормативом рассчитанным отделом труда и заработной платы. 2. Обеспечить своевременное поступление денежных средств, оценивается по показателю: 2.1 Выполнение плана поступлений и платежей, показывает своевременность поступлений и платежей, рассчитывается по формуле: Выполнение плана = платежи факт /платежи план (1.6) Показатель не должен превышать 1, оценивается раз в месяц. 3. Улучшение финансового состояния предприятия, оценивается по следующим показателям: 3.1 Критическая оценка – показывает способность расчета предприятия по своим обязательствам, рассчитывается по формуле: Коэффициент критической оценки = (ДЗ+кр.фин. вложения + денеж.средства) / (КЗ + краткосроч. обязательства) (1.7) Показатель рассчитывается раз в квартал, данные для расчета берутся из бухгалтерской отчетности, сравнивается с предыдущим периодом.

Таблица 19 – Показатели начальника финансового отдела Цель Показатель Вес, % (месяц) Вес, % (Квартал) Снижение количества ошибок при составлении отчетности Количество ошибок 10 10 Обеспечить своевременное поступление денежных средств Выполнение плана поступлений и платежей 30 30 Улучшение финансового состояния предприятия Коэффициент критической оценки 15 Коэффициент финансовой независимости 20 Коэффициент финансовой устойчивости 25 3.2 Коэффициент финансовой независимости, показывает долю собственных средств, рассчитывается по формуле: Коэффициент финансовой независимости = Собственные средства / общая сумма источников финансирования (1.8) Показатель рассчитывается раз в квартал, данные для расчета берутся из бухгалтерской отчетности, сравнивается с предыдущим периодом (норматив 0,4…. 0,6). 3.3 Коэффициент финансовой устойчивости, показывает долю собственных средств, рассчитывается по формуле: Коэффициент финансовой независимости = (Собственные средства + долгосрочные обязательства) / общая сумма источников финансирования (1.9) Показатель рассчитывается раз в квартал, данные для расчета берутся из бухгалтерской отчетности, сравнивается с предыдущим периодом (норматив 0,6). Вес каждого из перечисленных показателей представлен в таблице 19. Система показателей финансового отдела представлена на рисунке.

Рассмотрим цели и показатели деятельности планово-бюджетного отдела.

Отдел состоит из семи специалистов, двух менеджеров и начальника отдела.

Существуют две цели характерные для всех сотрудников отдела: 1. Снижение затрат времени на проведение анализа, планирование и составление отчетности, оценивается по показателю – задержка в расчетах, рассчитывается по формуле: Задержка в расчетах = время расчета факт / время расчета план (1.8) Показатель рассчитывается раз в месяц и должен попадать в промежуток от 0 до1. 2. Снижение количества ошибок при проведении анализа, составлении отчетности, составлении планов, проведении расчетов, показатель – количество ошибок, оценивается ежемесячно, норматив рассчитывается специалистом отдела труда и заработной платы.

Далее рассмотрим функции сотрудников и показатели, связанные с ними. Рисунок 23 – Система показателей финансового отдела Специалист цеха - ведение планово экономической деятельноти подразделения.

Цель – повышение эффективности деятельности подразделения, показатель – маржинальный доход, рассчитывается ежемесячно, сравнивается с планом.

Веса показателей представлены в таблице 20. Таблица 20 – Показатели специалиста планово-бюджетного отдела Цель Показатель Вес, % Снижение затрат времени на анализ, расчеты, планирование и составление отчетности Задержка в расчетах 35 Снижение количества ошибок при проведении анализа, расчетах и составлении отчетности Количество ошибок 20 Повышение эффективности деятельности подразделения Маржинальный доход 45 Специалист – ведение планово-экономической деятельности предприятия, цель – повышение эффективности деятельности предприятия, показатель - выручка, рассчитывается ежемесячно, сравнивается с планом.

Веса показателей представлены в таблице 21. Таблица 21 – Показатели специалиста планово-бюджетного отдела Цель Показатель Вес, % Снижение затрат времени на анализ, расчеты, планирование и составление отчетности Задержка в расчетах 30 Снижение количества ошибок при проведении анализа, расчетах и составлении отчетности Количество ошибок 20 Повышение эффективности деятельности предприятия Выручка 50 Специалист – ведение планово-экономической деятельности предприятия, цели: 1. Повышение эффективности деятельности предприятия, показатель - выручка, рассчитывается ежемесячно, сравнивается с планом. 2. Своевременное предоставление статистической отчетности, показатель – штрафы со стороны гос.органов, рассчитывается ежемесячно сравнивается с нормативом разработанным сотрудником отдела труда и заработной платы.

Веса показателей представлены в таблице 22. Таблица 22 – Показатели специалиста планово-бюджетного отдела Цель Показатель Вес, % Снижение затрат времени на анализ, расчеты, планирование и составление отчетности Задержка в расчетах 15 Снижение количества ошибок при проведении анализа, расчетах и составлении отчетности Количество ошибок 20 Своевременное предоставление статистической отчетности Сумма штрафов со стороны гос.органов 30 Повышение эффективности деятельности предприятия Выручка 35 Менеджер – ведение инвестиционной деятельности, цель – Обеспечение эффективности инвестиционных вложений, показатели: 1. Освоение капитальных вложений, показывает насколько текущая деятельность соответствует плану, рассчитывается ежемесячно, сравнивается с планом.

Таблица 23 – Показатели менеджера планово-бюджетного отдела Цель Показатель Вес, % Снижение количества ошибок при проведении анализа, расчетах и составлении отчетности Количество ошибок 15 Своевременное предоставление статистической отчетности Сумма штрафов со стороны гос.органов 25 Обеспечение эффективности инвестиционных вложений Освоение капитальных вложений 10 NPV 30 IRR 20 2. NPV – показатель эффективности инвестиционной деятельности рассчитывается для каждого проекта. 3. IRR – показатель эффективности проектной деятельности, рассчитывается для каждого проекта, сравнивается со средневзвешенной стоимостью инвестируемых ресурсов.

Веса показателей представлены в таблице 23. Таблица 24 – Показатели менеджера планово-бюджетного отдела Цель Показатель Вес, % Снижение затрат времени на анализ, расчеты, планирование и составление отчетности Задержка в расчетах 20 Снижение количества ошибок при проведении анализа, расчетах и составлении отчетности Количество ошибок 15 Повышение эффективности деятельности предприятия Выручка 30 Рентабельность продукции 35 Менеджер – расчет себестоимости продукции и ценообразование, цель – повышение эффективности деятельности предприятия, показатели - выручка и рентабельность продукции, рассчитываются ежемесячно, сравниваются с планом.

Веса показателей представлены в таблице 24. Рисунок 24 – Система показателей планово-бюджетного отдела Начальник – управление планово-экономической деятельностью, цель – повышение эффективности деятельности предприятия, показатели - выручка, IRR, Коэффициент ресурсоотдачи.

Все показатели кроме коэффициента ресурсоотдачи рассчитываются ежемесячно, выручка сравнивается с планом, IRR сравнивается со средневзвешенной нормой ресурсов, коэффициент ресурсоотдачи рассчитывается раз в год по данным бухгалтерского учета и сравнивается с предыдущим периодом. Формула расчета: Коэффициент ресурсоотдачи = Выручка/ср. стоимость активов (1.10) Веса показателей представлены в таблице 25. Система показателей планово – бюджетного отдела представлена на рисунке 24 . Таблица 25 – Показатели начальника планово-бюджетного отдела Цель Показатель Вес, % Снижение затрат времени на анализ, расчеты, планирование и составление отчетности Задержка в расчетах 10 Снижение количества ошибок при проведении анализа, расчетах и составлении отчетности Количество ошибок 15 Повышение эффективности деятельности предприятия Выручка 30 IRR 20 Коэффициент ресурсоотдачи 25 Способ расчета показателей представленных в ПРИЛОЖЕНИИ смотри ПРИЛОЖЕНИЕ. Большинство показателей рассчитывается по данным форм управленческого учета и сравниваются с плановыми.

Для других показателей предусмотрены нормативы, которые устанавливаются на основе статистики компании отделом труда и заработной платы. Премия на основе KPI будет рассчитываться по формуле: Премия = Оклад + % от оклада * (KPI1+KPI2+KPI3) Оклад устанавливается на основе грейда работника.

Для того чтобы система KPI имела мотивирующий эффект, необходимо изменить соотношение премиальной части и оклада, рекомендуемое для данной ситуации соотношение: 60% - оклад, 40%- премия.

Прежде чем внедрять новую систему оценки деятельности необходимо понять, не возникнет ли такого же недовольства среди сотрудников как при использовании старой системы для этого необходимо провести пилотаж показателей новой системы оценки и выяснить отношение к ним со стороны работников.

Проблема: неясность, какая из систем оценки существующая или система KPI больше удовлетворяет сотрудников.

Вопрос: какая из систем больше удовлетворяет сотрудников? Цель: Определить какая система больше удовлетворяет сотрудников. Задачи: • Понять чем не устраивает работников существующая система; • Определить, как относятся работники к новым показателям оценки; • Сравнить две системы и понять какая система оценки более приемлема в сложившейся ситуации.

Предмет исследования – отношение к системе оценки.

Объект – работники.

Для проведения исследования мною была разработана анкета – ПРИЛОЖЕНИЕ С, поскольку для каждого из отделов показатели индивидуальны и зависят от функций выполняемых работниками отдела, то анкеты для сотрудников различных отделов отличаются показателями, описанными в вопросе 6. Показатели для каждого отдела представлены в ПРИЛОЖЕНИИ Т. В исследовании приняли участие 37 человек, результаты опроса представлены в ПРИЛОЖЕНИИ У. По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы, относительно существующей системы оценки: 1. Для большей части респондентов премия не является мотивирующим фактором, по результатам опроса премия мотивирует выполнять свою работу качественно и достигать более высоких результатов 32% опрошенных (не мотивирует 68%). 2. Связь между выполняемыми обязанностями и получаемым вознаграждением слабая, это подтвердили 57% респондентов, в то время как 27% считают, что связь отсутствует. 3. Связь между ежегодной оценкой и ежедневной деятельностью - отсутствует по мнению 54% опрошенных, 41% отмечает наличие слабой связи.

Рисунок 25 – Пример отношения к существующей системе 4. Что при проведении ежегодной оценки деятельность работников оценивается адекватно считает 16% опрошенных, в то время как 81% - не согласны с этим. 5. Ежегодная оценка не способна оценить все результаты индивидуальной деятельности работника - по мнению 76% респондентов, при этом 19% опрошенных затрудняются ответить на этот вопрос.

Предложенные показатели оценки деятельности работника, были восприняты положительно: 1. Что при помощи данных показателей можно оценить все результаты индивидуальной деятельности работника считают 57% респондентов, при этом 35% опрошенных сомневаются. 2. Что вознаграждение при оценке на основе предложенных показателей будет справедливым и адекватным считают 68% опрошенных, а 27% сомневаются в этом. 3. Что данные показатели будут мотивировать выполнять свои обязанности более качественно и достигать высоких результатов считают 78% опрошенных, 16% считают – что предложенные показатели не будут мотивировать.

Работники подтвердили, что разработанные показатели связаны с целями подразделения и отражают их функциональные обязанности.

Это подтверждается опросом, по всем отделам более 80% сотрудников согласны с этим утверждением.

Рисунок 26 – Пример отношения к новым показателям Кроме этого респонденты так же отметили, что показатели KPI в большей степени связаны с целями подразделения - подтвердило 57% опрошенных, а 27% утверждает, что с целями больше связана существующая система. С тем, что предложенные показатели справедливо оценивает выполнение функциональных обязанностей согласны 92% опрошенных. Показатели способны оценить все результаты деятельности работника – подтверждают 73% опрошенных, при этом 68% считает, что вознаграждение на основе этих показателей будет адекватным, а 54% - что показатели будут мотивировать.

По мнению 57% работников оценка на основе KPI более проста и понятна, при этом для 41% опрошенных более понятна существующая система. Вывод: показатели системы вознаграждения были восприняты работниками положительно, несмотря на то, что некоторые имеют сомнения по тому как данная система будет работать. 3.2