Клаус Мёллер

Помнению Клауса Мёллера, основой всех прочих видов качества является качество личности. Он считал, что товары создаются людьми и люди должны с энтузиазмом делать все от них зависящее, а это возможно только при условии, что работники будут работать над собой. Мёллер сформулировал 12 «золотых» правил повышения личного качества:

1. Установите личные цели в области качества.

2. Составляйте свои собственные отчеты по личному качеству.

3. Проверяйте, довольны ли другие вашей работой.

4. Относитесь к следующему звену как к потребителю вашей продукции или ваших услуг.

5. Избегайте ошибок.

6. Выполняйте свою работу эффективнее.

7. Хорошо используйте ресурсы.

8. Работайте изо всех сил.

9. Научитесь всегда доводить начатое до конца — укрепляйте самодисциплину.

10. Контролируйте свои эмоции.

11. Не забывайте об этике — будьте верны своим принципам.

12. Требуйте качества.

Мёллер разработал два метода повышения качества личности. Это 1) система «сделал - проверь» (непрерывная проверка качества собственной работы); 2) система визитных карточек качества (карточки, служащие личной гарантией качества работы). Говоря о качестве организации, он перечисляет 17 признаков «качественной компании».

1. Ориентация на повышение качества.

2. Участие управляющих в процессе повышения качества.

3. Удовлетворенность потребителей/пользователей.

4. Вовлеченность служащих.

5. Долгосрочное повышение качества.

6. Четко определенные цели в области качества.

7. Качественная работа вознаграждается.

8. Контроль качества воспринимается положительно.

9. Человек, занятый на следующем этапе работы, является потребителем продукции или услуг предыдущего этапа.

10. Инвестиции в обучение и повышение квалификации персонала.

11. Предотвращение/снижение числа ошибок.

12. Соответствующий уровень принятия решений.

13. Прямая связь с конечным потребителем.

14. Внимание и к техническим, и к человеческим аспектам качества.

15. Направленность компании на удовлетворение нужд потребителей.

16. Постоянный анализ затрат.

17. Понимание компанией своей роли в обществе.

Билл Смит

В 1986 г., когда компания Motorola столкнулась с ростом числа рекламаций на свою продукцию, Билл Смит, старший инженер и научный сотрудник отделения связи, разработал концепцию «шесть сигм качества». Он предложил оригинальный статистический метод, позволяющий повысить доходность компании за счет сокращения брака. Тогда Motorola была близка к банкротству и отчаянно пыталась выжить. Одной из программ, которые помогли ей остаться на плаву, была программа «шесть сигм качества». После успешных преобразований в Motorola многие другие компании, в том числе IBM, General Electric, DEC, Sony, Dow, Dupont, Ford и Xerox, сообщили, что использование стратегии шести сигм позволило им получить экономический эффект, исчисляемый в миллиардах долларов. За прошедшие годы Motorola завоевала множество наград и была признана огромная роль работы Смита в повышении доходности компаний обрабатывающей промышленности США. Смит особенно гордился тем, что благодаря его усилиям Motorola была награждена престижной премией Малкольма Болдриджа за качество. Эта премия была присуждена ей в 1988 г., т.е. уже через два года после того как Motorola применила метод «шесть сигм». Билл Смит пять лет спустя внезапно умер на работе от сердечного приступа. Человек, создавший новаторскую стратегию шести сигм, был неугомонным мечтателем и перфекционистом всегда и везде, в том числе и дома. Он все делал так, как полагается, потому что это был его образ жизни. Один из его принципов гласил: «Хотите что-то улучшить — привлеките людей, которые занимаются этим профессионально».

Шесть сигм — это статистический показатель, мера того, насколько данный процесс отклоняется от эталонного. Греческая буква «сигма» (а) традиционно употребляется в статистике для обозначения

размаха колебаний той или иной величины около наиболее вероятного значения*. Многие совокупности данных подчиняются так называемому нормальному, или гауссовскому, распределению. Графически это распределение отображается хорошо известной колоколообразной кривой с длинными «хвостами». Сигма — это точка перегиба кривой. Обычно считалось, что отклонение ключевых параметров изделия от тех, что заданы в его спецификациях, не должно превышать трех сигм. При таких условиях спецификациям не удовлетворяет только одно изделие из 300. Шесть сигм выбраны в качестве названия метода потому, что в данном случае речь идет о том, чтобы отклонение характеристик изделия от заданных параметров составляло не три, а шесть сигм. При таком подходе спецификациям будут удовлетворять практически все изделия.

Программа «шесть сигм качества» основана на последовательном применении методов статистики для отыскания кардинального решения проблемы. Большинство ее приемов не новы, но благодаря ей методики, которые ранее использовались только специалистами, стали общим достоянием. Введение этой программы сопряжено с рядом специфических моментов и требует полной поддержки всех сотрудников организации [Monhemius, 2001].

l.Bce ведущие управляющие проходят обучение принципам шести сигм (так называемое «промывание мозгов»), после чего выступают в роли «чемпионов».

2. Приблизительно 1% служащих полностью закрепляются за этим проектом в качестве «обладателей черных поясов». Эти люди проходят интенсивное четырехнедельное обучение. Обычно их набирают из числа высших менеджеров и работников, стремящихся к карьерному росту.

3. Примерно 10% служащих входят в состав команд, возглавляемых одним из «обладателей черного пояса». Они проходят двухнедельное обучение и становятся «обладателями зеленых поясов».

Эффективность такого подхода зависит от организации, а также от избранной системы управления проектом. Во многих западных компаниях от этой программы отказываются накануне ее окончательного одобрения из-за традиционного подхода к управлению проектами. Применение метода «шесть сигм» предполагает определенную последовательность шагов, которую обозначают аббревиатурой DMAIC:

• D {definition) — определение; необходимо четко определить цели проекта и ожидаемый экономический эффект (по меньшей мере 100 тыс. дол.);

• М (measurement) — измерение; оценивается сама проблема и измеряется начальное значение параметра;

• A (analysis) — анализ; использование статистики дает полную картину проблемы;

• I (improvement) — улучшение, разработка принципиально нового решения и его реализация в организации;

• С (control) — управление; встраивание этого решения в стандартную систему управления, с тем чтобы улучшение стало необратимым.

Не так давно программу «шесть сигм качества» стали использовать не только в промышленности, но и в сфере услуг. В настоящее время появились новые вариации на эту тему, например сочетания метода «шесть сигм» с теорией управления ресурсосбережением («Lean Six Sigma») и с теорией надежного проектирования («Design for Six Sigma»).

Общее управление качеством: основные положения

Общее управление качеством (TQM) — это процесс преобразования организации, нацеленный на качество и основанный на идее непрерывного улучшения всего, что мы делаем. Кроме того, это совокупность основных принципов (см. табл. 2.1) по постоянному совершенствованию организации. TQM мобилизует всех сотрудников компании на удовлетворение запросов потребителей, что предполагает повседневное участие каждого в систематическом повышении качества. Эта программа затрагивает любого человека и любую группу людей в организации [Oakland, 1995]. TQM означает постоянное повышение эффективности на всех уровнях и во всех сферах деятельности путем создания условий для непрерывного улучшения на основе командной работы, укрепления доверия и последовательного, систематического изучения рабочего процесса, применения количественных методов анализа и других аналитических методик, а также накопления знаний и опыта в области усовершенствования процессов.

Таким образом, TQM — это комплексный метод постепенного и систематического улучшения всех аспектов деятельности организации, предполагающий напряженную работу, дисциплину, интенсивное обучение и последовательное использование определенных инструментов и ресурсов. TQM эффективно, только если все сотрудники организации усваивают такое отношение к качеству и приобретают соответствующие навыки и менталитет. Непрерывный процесс обучения никогда не заканчивается, это циклический, итеративный и не прекращающийся вид деятельности. Его можно рассматривать как логическое продолжение того пути, каким исследование проблем повышения качества шло до введения TQM (см. рис. 2.1). Первым шагом к общему управлению качеством (см. рис. 2.2) стало использование стандарта ISO 9000*, которое создало основу для внедрения TQM. Там, где действует система ISO, уже на 75% имеются условия, необходимые для реализации TQM [Hansen, 2001]; последнюю можно рассматривать просто как «ISO плюс».

Общее управление качеством — это научный метод, включающий в себя определение проблемы, наблюдение за ней, выявление ее коренных причин, принятие мер, проверку эффективности этих мер, стандартизацию решений, а также оценку процесса. Он предназначен для постепенного и непрерывного совершенствования вас самих, вашей работы и всей вашей организации и одинаково эффективен как в промышленности, так и в сфере услуг. В Японии эта система известна как «кайзен» (kaizen) [Imai, 1986]; она встроена в концепцию TQM и охватывает непрерывное и постепенное самосовершенствование всех служащих организации в целях ежедневного повышения их личных результатов. Важнейшие правила «кайзен» таковы:

• работайте в соответствии с методиками;

• рассматривайте проблему как возможность для улучшения;

• ищите информацию там, где что-то происходит;

• опирайтесь на факты;

• работайте по плану;

• избегайте потерь;

• поддерживайте порядок, будьте аккуратны;

• выполняйте свои обещания.

В подходе «кайзен» главное — это классический цикл Шухарта—Деминга, или цикл PDCA, состоящий из следующих четырех фаз (см. рис. 2.3):

1. Планируй (plan). Определите проблему, проанализируйте причины ее возникновения и составьте план мероприятий по их устранению, сформулируйте цели в области качества и выявите важнейшие факторы успеха, определите показатели эффективности, соберите и проанализируйте необходимые данные о процессе, продумайте возможные решения, выберите наиболее пригодное из них и работайте над проблемой.

2. Делай (do). Для начала реализуйте свой план в ограниченных масштабах или проведите эксперимент, чтобы убедиться в целесообразности предложенного улучшения. Большое значение при этом

имеет сбор данных. Обучите всех имеющих к этому отношение сотрудников использовать инструменты и методы повышения качества. Опишите процесс, который предполагается улучшить, и сформируйте команды для работы над этим проектом.

3. Проверяй (check). Оцените пробный проект с помощью показателей эффективности. Проведите измерения и удостоверьтесь, действительно ли улучшение произошло. Что вы узнали?

4. Действуй (act). Осуществите улучшения, целесообразность которых подтвердилась. При этом вы можете реализовать свой прежний план, скорректировать его либо вовсе от него отказаться. Включите характеристику улучшений в описание стандартных процедур, чтобы сотрудники, имеющие отношение к этим улучшениям, знали, как им действовать в следующий раз. Обычно цикл повторяют при иных обстоятельствах и условиях, чтобы проверить, насколько устойчивы его результаты. Если все сотрудники организации будут последовательно применять цикл PDCA и не забывать, что он никогда не прерывается, улучшение станет неотъемлемой составляющей их работы. Организация научится лучше понимать сеоя и будет подготовлена к тому, чтобы реагировать на новые пожелания потребителя.

 

 

Таблица 2.1.Принципы TQM [Rampersad, 2001B]

 

Ориентация на потребителя и участие потребителя	Постоянство цели
• Служащие регулярно посещают потребителей продукции или услуг компании • Потребители известны и понятны • Ориентация на потребителя — важная составная часть стратегии организации • Степень ориентированности на потребителя позволяет судить о компетентности служащих • Служащие и потребители выступают по отношению друг к другу как партнеры • Мы понимаем нужды наших потребителей • Внутренние потребители также удовлетворены; у каждого из них есть свой потребитель, и каждый выступает как поставщик • Нужды потребителей интегрированы в нашу повседневную деятельность • Для потребителей делается больше, чем они ожидают • Удовлетворять запросы потребителей — наша главная задача • Данные об изменении запросов потребителей постоянно собирают и используют в процессе улучшений • Наша цель — не реагировать на жалобы, а предотвращать их появление	• Общие, вдохновляющие всех цели организации разрабатываются и активно пропагандируются на всех организационных уровнях • Важнейшие факторы успеха, цели и показатели качества работы формулируются и доводятся до сведения всех заинтересованных лиц • Управляющие настойчиво стремятся к достижению этих целей • Цели основываются на требованиях, а не определяются в процессе переговоров • Процесс улучшений осуществляется организованно • Высшие управляющие активно поддерживают идею изменений и улучшений • Управляющие выступают в роли наставников, ориентированы на действие и поощряют стремление учиться • Управляющие являются и участниками, и руководителями
Вовлечение всех служащих	Учет фактических данных
• Навыки приобретаются на основе «обучения через практику» • Проводится открытое обсуждение сложившегося положения дел • В организации царит атмосфера увлеченности, удовольствия от работы, мотивированности, преданности идее, вдохновения и энтузиазма • Страх и недоверие изгнаны • Главное — добровольное и активное участие всех и каждого • Повышенное внимание уделяется работе в команде, открытому общению и обеспечению взаимного доверия • Особое значение придается инвестициям в людей (в их обучение) • Служащих наделяют дополнительными полномочиями • Во всех подразделениях поощряют предприимчивость и лидерство • Люди открыты для изменений, улучшения и обновления	• Собирается и правильно интерпретируется информация о достижениях • Измеряется качество • Анализируются затраты на обеспечение качества • Показатели эффективности работы привязываются к целям • При выполнении работы учитываются фактические результаты и показатели эффективности • При анализе причин возникновения проблем и их возможных последствий используется принцип «измерить — значит узнать» • Целенаправленно собираются и правильно интерпретируются числовые данные • На всех уровнях компании проводятся измерения и совершенствуются их методики • Измерения основываются на цифрах и целях
• Делать ошибки не запрещено, потому что люди постоянно учатся на своих ошибках • Налажена обратная связь, регулярно поступает информация о реакции потребителей на мероприятия по улучшению • Культура организации характеризуется простотой, уважением к людям, работой в команде и личным участием каждого	• Работа отдельных сотрудников оценивается с учетом их сфер компетенции и достигнутых ими результатов
Ориентированность на процесс	Сфокусированность на непрерывном улучшении
• Процесс важнее результатов; люди думают о способах выполнения работы, а не только о ее результатах • Результаты унифицированы • Процессы документируются с помощью блок-схем и описания стандартных рабочих процедур • Поставщики рассматриваются как долгосрочные партнеры • Культура TQM распространяется и на поставщиков • Изменчивость процесса постоянно уменьшается • Руководство процессами осуществляется на основе показателей эффективности работы • Оценивается эффективность всех бизнес-процессов • Ошибки рассматриваются с точки зрения возможностей для улучшения • Улучшение процесса и личное совершенствование рассматриваются как постепенный и непрерывный процесс обучения • Знания постоянно используются и закладываются в новую продукцию, услуги и процессы • Создаются команды по улучшению, в которых представлены различные стили обучения • Проблема кроется не в людях, а в процессах	• Проблема рассматривается как способ и возможность улучшить процесс • Создаются команды по улучшению, включающие специалистов разного профиля • Осуществляется улучшение целого, а не только его частей • Служащие совершенствуются сами, улучшают свою работу и помогают другим расти над собой и совершенствовать свою организацию • Повышенное внимание уделяется непрерывному улучшению процесса и самосовершенствованию на основе цикла PDCA • Делается акцент на предупреждении, а не на исправлении; проблемы предотвращаются, а не просто улаживаются • Улучшения основываются на межфункциональном подходе и непрерывно фиксируются документально • Благоприятная рабочая атмосфера существует там, где непрерывное самосовершенствование, улучшение процесса и обучение становятся образом жизни • Основной принцип: делать все правильно с первого раза и каждый раз • Каждый служащий отвечает за качество