Функциональная структура

При такой структуре управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения, например финансовый отдел, отдел по производству и т.д. вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления появляется штат специалистов, имеющих высокую квалификацию в своей области и отвечающих за определенные направление.

Преимущества:

1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;

2) освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов.

Недостаток: имеет место дублирование в решении вопросов управления.

 

Линейно-функциональная (штабная)

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. Они не обладают правом принятия решения и являются консультативными органами.

Преимущества:

1) освобождение линейных менеджеров от глубокого анализа проблем;

2) возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки:

1) недостаточно четкая ответственность, т.к. готовящие решение не участвуют в его реализации.

Методы управления организацией

Методы управления – это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения целей организации. Выделяют следующие методы управления:

1. административные

2. экономические

3. социально-психологические

административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Для этих методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенных уровнях управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Различат 5 основных способов административного воздействия:

1. организационные воздействия

2. распорядительные

3. материальная ответственность

4. дисциплинарная ответственность

5. административная ответственность

Организационные воздействия основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала конкретного предприятия. К ним относятся: устав предприятия, коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, правила внутреннего трудового распорядка, штатное расписание предприятия, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции сотрудников. Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленный целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления в заданных параметрах путем прямого административного регулирования. К ним относятся:

1. приказы

2. распоряжения

3. указания и т.д.

материальная ответственность работников выражается в их обязанности возместить ущерб, причиненный действием или бездействием предприятию, на котором они работают. Чаще всего к видам ущерба, который необходимо возмещать относятся следующие случаи:

1. уничтожение или порча имущества по небрежности рабочего

2. утрата документов

3. вынужденный простой на предприятии по вине работника и другое

материальная ответственность может быть полной и ограниченной, индивидуальной и коллективной.

Дисциплинарная ответственность применяется в случае нарушения трудового законодательства, когда имеет место дисциплинарный поступок, под которым понимается неисполнение или не надлежащее исполнение трудовых обязанностей работником. Не выполнение работником трудовых обязанностей существует тогда, когда доказана его личная вина и он действовал умышленно. Если же работник нарушил свои трудовые обязанности по причине, от него не зависящей (отсутствие нормальных условий труда, недостаточная квалификация для выполнении порученной работы), то он не может быть привлечен к дисциплинарной ответственности

Административная ответственность применяются в случае административных правонарушений. Различают такие виды административного взыскания как предупреждения, штрафы, административный арест, исправительные работы, конфискация или возмездное изъятие имущества

Экономические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Такими методами осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников, они основаны на использовании экономического механизма. Оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство предприятия определяет нормативную стоимость рабочей силы с учетом средних затрат труда при его нормальной продолжительности. Дополнительная заработная плата позволяет учесть сложность затрат труда, совмещение профессий, сверхнормативную работу, социальные гарантии предприятия. Вознаграждения определяют индивидуальный вклад работников конечные результаты производства в конкретные периоды времени. Премия напрямую связывает результаты труда каждого подразделения и работника с главным экономическим критерием предприятия – прибылью.

Социально – психологические методы – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующихся на использовании социологии и психологии. По масштабу и способу воздействия эти методы можно разделить на социологические, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе производства и психологические, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека. Социологические методы позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечит эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Психологические методы играют важную роль в работке с персоналом, главной их ролью является обращение ко внутреннему миру человека, интеллекту, чувствам и сознанию, с тем, чтобы направить потенциал человека на решения конкретных задач предприятия

Понятие миссии и целей организации

В менеджменте под целью понимают идеальное или желаемое состояние объекта управления. Достижение цели начинается с установления миссии предприятия, выражающее философия и смысл его существования. В ней детализируется статус предприятия, декларируются принцип его работы, приводятся определения самых важных характеристик организаций. На формирование миссии влияют собственники фирмы, сотрудники фирмы, покупатели продукции фирмы, деловые партнеры. Пример мисси предприятия:

Важнейшее направление деятельности	Принципы работы
Производство	Путем целенаправленного совершенствования продукции, расширение ее номенклатуры, поддержание необходимого уровня выпуска в максимально возможной мере, отвечать требованиям рынка
Капитал	Постоянно и гибко перестраиваясь, повышать эффективность использование акционерного капитала увеличивать доходность акций
Сотрудничество	С уважением относится к деловым партнерам, расширять сферы деловых взаимоотношений
Персонал	Быть внимательным и чутким к его запросам, способствовать росту
Внешняя обстановка	Содействовать формированию стабильной в экономическом и социальном плане экологически безопасной внешней среды

 

В содержании миссии не рекомендуется отображать текущее состояние деятельности, а также получение прибыли. Как привило миссия формируется высшим руководством, которое несет ответственность за достижение намеченных результатов путем подстановки и достижений целей организации. Таким образом миссия образует основу для постановки целей организации в целом и ее структурных подразделений. В больших фирмах форма деятельности часто не носит постоянного характера, меняется под воздействием внешних обстоятельств, внутренней среды, стиля руководства. Для сохранения выживаемости организации приходится часто менять цели в соответствии с возникающими потребностями. Виды целей:

1. По источниками: внешние, внутренние.

2. По комплексности: простые и сложные

3. По степени важности: стратегические, фокусируют применение перспективных задач, качественно меняющих ценности организации, например занятие лидирующего положения в своем профиле деятельности; тактические – направлены на решение отдельных этапов стратегических целей, например проведение модернизации, отдельных видов оборудования

4. По сроку действия: долгосрочные(свыше 5 лет), среднесрочные (1-5), краткосрочные (до одного года)

5. По форме выражения: характеризуемые количественными показателями, характеризуемые качественными показателями

6. С точки зрения уровней: общие цели, которые формируются на основе общего представления, отражают важнейшие направления деятельности всего коллектива; специфические цели: разрабатываются в каждом подразделении.

На практике используют построение целевой модели в виде дерева цели. При построении дерева целей руководствуются следующими правилами:

1. Общая цель, находящаяся в вершине должна содержать описание конечного результата

2. Реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня

3. При формировании целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, не описывая способы их получения

4. Подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга

5. Фундамент дерева должен составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным образом и в конкретные сроки

Требования к целям:

1. Цели должны быть конкретными и измеримыми

2. Должны быть реальными, обеспечены соответствующими материальными и людскими ресурсами

3. Должны быт гибкими, т.е. быть отзывчивыми в случае непредсказуемых изменений

4. Должны быть понятными, воспринимаемыми большинством членов коллектива

5. Должны быть совместимыми во времени и пространстве

6. Должны быть выгодными и экономичными.

 

Лидерство и руководство

Лидерство – это проявление авторитета менеджера, признание его заслуг, опыта и квалификации. В практической деятельности – это особый тип отношения к человеку, добровольное ему подчинение. Главными факторами, определяющими лидерств, являются: уровень интеллекта, инициативность, профессионализм, отношение к работе и сотрудникам. Под стилем руководства понимают совокупность конкретных приемов, методов и действий руководителей по отношению к подчиненным. На формирование стилей влияют как объективные, так и субъективные факторы. Объективные составляющие стиля выражается совокупностью социальных требований к руководящей должности, стилем вышестоящего руководства, специфическими особенностями организации и состоянием внутренней и внешней среды предприятия. Субъективные факторы обуславливаются чертами личности руководителя, прежде всего спецификой его психологического склада, деловыми качествами, знанием и навыками управления людьми. В работе руководителей выделяют следующие основные стили:

1. Авторитарный

2. Демократический

3. Либеральный

При авторитарном стиле руководитель концентрирует власть, единолично решает все вопросы, мнения членов коллектива в расчет не принимают. Основные признаки авторитарного стиля:

1. Преимущественное использование методов наказания

2. Применение такого административного приема как строгий категорический приказ

3. Постоянный жесткий контроль работы подчиненных и требовательность до придирчивости.

4. Нетерпимость критики в свой адрес и резкая критика подчиненных

5. Руководитель держится на расстоянии от подчинённых, избегает неформального общения

6. В коллективе наблюдаются признаки неблагоприятного психологического климата

Этот стиль дает отрицательные последствия для коллектива, он подавляет инициативу работников, ведет к пассивному подчинению, воспитывает бездумных исполнителей, склонных к подхалимству. Однако в отдельных ситуациях авторитарный стиль является объективно необходимым. Его следует рассматривать как временную и вынужденную меру, направленную на преодоление определенных условий. К таким условиям можно отнести экстремальные ситуации на производстве, когда сложившаяся обстановка требует быстрых решений, когда промедление с принятием решения грозит большими потерями. В этих случаях руководитель должен взять на себя всю полноту власти и четкими категоричными приказами мобилизовать людей на ликвидацию неблагоприятных условий. Авторитарный стиль может также считаться оправданным по отношению к недисциплинированным подчиненным, а также на стадии становления коллектива.

Демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к коллегиальности при обсуждении и решении важнейших вопросов деятельности коллектива. Руководитель привлекает своих подчиненных к выработке и принятию решений, воспитывает у них инициативу и самостоятельность, преимущественно используя меры поощрения. Руководитель никогда не демонстрирует своего превосходства над подчинёнными, стремится к постоянному общению с ними, регулярно контролируя работу подчиненных, отмечает как отрицательные, так и положительные результаты, всегда отстаивает интересы подчиненных. В коллективах с демократическим руководством наблюдаются отношения взаимопомощи, открытости и доброжелательного сотрудничества, отсутствуют конфликты, а руководитель пользуется большим авторитетом.

Либеральный стиль руководства предоставляет подчинённому полную свободу в определении своих целей. Подчиненные имеют право принимать собственные решения. Такой подход к работе позволяет выразить себя, приносит удовлетворение и благоприятные взаимоотношения в коллективе. Задача руководителя сводится к обеспечению сотрудников информацией, оценке их деятельности, поддержке и обучению. Такой стиль нашел применение в масштабных исследованиях и опытных конструкторских разработках, осуществляемых силами высоко квалифицированных специалистов.