Организационные структуры управления предприятиями

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между работниками и подразделениями определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления предприятием. Все эти виды сводятся в основном к четырём типам организационных структур: линейной, функциональной, дивизиональной и проектной, которые применяются в зависимости от масштабов деятельности, производственно-технологических особенностей, стратегических и текущих задач предприятия.

1. Линейная организационная структура управления предполагает существование только одноканального взаимодействия между ее элементами. Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут осуществляться только одним лицом – линейным руководителем, который сам непосредственно формирует управляющие решения или осуществляет их передачу от вышестоящего в управленческой иерархии руководителя. Каждый подчиненный имеет лишь одного руководителя, который выполняет все административные и специальные функции управления в соответствующем структурном подразделении.

Такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими предприятиями с однородной и несложной технологией производства продукции (при отсутствии разветвленных кооперационных связей между подразделениями, с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями).

Преимуществами организационной структуры управления линейного типа являются: четкость взаимоотношений, однозначность команд, оперативность подготовки и реализации управленческих решений, надежный контроль. В числе недостатков линейной структуры управления обычно отмечается ее неприспособленность к росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчинёнными.

1. Функциональная организационная структура управления сложилась как результат

разделения и специализации управленческого труда по отдельным функциям управления по мере возрастания масштабов производства. Особенность функциональной структуры заключается в том, что у руководителей высшего и среднего иерархических уровней управления формируется штат заместителей, которым передана часть функций по руководству нижестоящими уровнями управления. Традиционные функциональные блоки предприятия - управление производством, маркетингом, экономикой. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. Такая организационная структура обеспечивает компетентное руководство каждой управленческой функцией. Однако при этом нарушается принцип единоначалия, возможны противоречивость распоряжений, сложность координации деятельности управленческих служб, конфликты между функциональными отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя к непосредственному исполнителю становится слишком длинной.

Функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.

3. Линейно-функциональная организационная структура управления опирается на распределение полномочий и ответственности по функциям управления и порядок принятия решений по вертикали (директор — начальник цеха — мастер участка), предусматривающие создание при линейных руководителях верхнего и среднего иерархических уровней функциональных групп (отделов), формирующих проекты их решений. Руководители функциональных подразделений (производственного, технического, планового, финансового отделов, бухгалтерии) или отдельные специалисты организуют разработку проектов приказов и распоряжений, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями. При этом линейные руководители не подчинены руководителям функциональных отделов аппарата управления.

Структура имеет две разновидности: цеховую и безцеховую, применяющуюся на небольших предприятиях. При безцеховой структуре основной управленческой единицей становится участок. Такая форма управления является максимально централизованной и наиболее эффективной, так как подготовка производства, планирование, учет и другие элементы управления (команды) приближены к исполнителю.

Основным достоинством линейно-функциональной организационнойструктуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом. Она является наиболее целесообразной при массовом производстве с устоявшимся ассортиментом продукции и незначительными эволюционными изменениями в технологии изготовления.

4. Дивизиональная организационная структура управления базируется на углублении разделения управленческого труда. При ее применении происходят процессы децентрализации оперативных функций управления, делегируемых производственным структурным звеньями, и централизации некоторых общехозяйственных (корпоративных) функций (стратегические решения, маркетинговые исследования, финансовая деятельность и т.п.), которые концентрируются в высших звеньях администрации интегрированных предпринимательских структур.

Каждое производственное подразделений корпорации (концерна) имеет собственную достаточно разветвленную структуру управления, обеспечивающую автономное его функционирование. Данный тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением. При этом в рамках предприятий (корпораций) создаются производственные отделения (дивизионы), наделенные самостоятельностью в осуществлении оперативной деятельности. Отделения рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся руководители (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

Группирование видов деятельности предприятия по отделениям осуществляется с применением принципа разделения труда по целям:

1) видам производимых продуктов (продуктовая специализация);

2) группам потребителей (потребительская специализация);

3) месту нахождения (территориальная специализация).

Преимуществами дивизиональной организационной структуры управления являются: гибкое реагирование на изменения внешней среды, более быстрое принятие управленческих решений и улучшение их качества. В то же время эти структуры потребовали формирования промежуточных уровней управления для координации работы отделений и к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

5. Проектная структура управления формируется при решении предприятием нестандартных задач (проектов) по целенаправленному изменению производственной системы (модернизации производства, разработке и освоению новых изделий или технологий, строительству объектов и т.п.), требующих отдельного финансирования. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной группы, работающей на временной основе. В его состав включают специалистов по решению данной проблемы. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями и ответственностью за соблюдение графика и ход выполнения работ, расходование выделенных ресурсов. По завершении проекта структура расформировывается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняются).

Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. С целью облегчения задач координации на предприятиях создаются так называемые матричные проектные структуры управления.

Матричная структурапостроена на принципе двойного подчинения исполнителей проекта: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы). Члены проектной группы подчиняются руководителю проекта временно и по ограниченному кругу вопросов. Полномочия руководителя проекта могут варьировать в широких пределах возлагаемых на него функций управления. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов - работу своего отдела (или его подразделений) над всеми проектами.

Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа организации управления и по возможности избежать их недостатков. Она позволяет достичь определенной гибкости, перераспределяя кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Недостатки матричной организации управления: сложность ее структуры, нарушение принципа единоначалия, что приводит к конфликтам и к трудностям в принятии решений.

Принципы построения организационной структуры управления:

- структура должна отражать цели и задачи предприятия и, следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями;

- она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления;

- форма и структура управления предприятием определяется его организационно-правовым статусом, уровнями концентрации и специализации производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности;

- структура управления должна соответствовать социально-культурной среде функционирования предприятия.

Типовые схемы управления предприятиями приведены в учебной литературе.

На производственном предприятии различают центральный аппарат управления предприятием (осуществляющий общехозяйственное и общепроизводственное управление) и аппараты управления подразделений (осуществляющие управление цехами, участками, бригадами).

Центральный аппарат управления предприятия представлен: Советом директоров АО, Советом трудового коллектива, директором предприятия и его заместителями, функциональными отделами и службами предприятия.

Функции директора (генерального директора) предприятия заключаются в формировании и обеспечении реализации хозяйственной стратегии и политики предприятия.

Первый заместитель директора- главный инженер (технический директор) предприятия отвечает за формирование и обеспечение реализации технической политики предприятия. Ему подчиняются главный конструктор, главный технолог, главный механик, главный энергетик предприятия, которые организуют техническое обеспечение производстваиявляются линейными руководителями соответствующих подразделений (управление разработкой и совершенствованием конструкций изделий, технологических процессов, стандартизацией и унификацией изделий, производственных процессов, ремонтом и обновлением оборудования, энергообеспечением производства).

Руководство инструментальным хозяйством осуществляет главный технолог предприятия, которому подчинены инструментальный отдел (бюро), инструментальный цех и ЦИС.

Руководство энергетическим комплексом при значительных объемах потребления энергии осуществляет главный энергетик предприятия. Непосредственное выполнение функций энергообеспечения производства возлагается на отдел главного энергетика, энергетический цех и лабораторию контрольно-измерительных приборов и аппаратуры. На небольших предприятиях ответственность за энергообеспечение хозяйства несет главный механик.

Заместитель директора предприятия по экономическим вопросам (главный экономист, директор по экономике) управляет экономической службой предприятия - плановым, финансовым, бухгалтерским и другими отделами.

Заместитель директора предприятия по коммерческим вопросам (коммерческий директор) отвечает за снабжение ресурсами и реализацию продукции. Совместно с отделом маркетинга определяет рынки сбыта.

Заместитель директора предприятия по внешнеэкономической деятельности определяет задачи внешнеэкономической деятельности предприятия, руководит работой отдела внешнеэкономических связей, осуществляет непосредственное представительство предприятия за рубежом.

Заместитель директора предприятия по производству (директор по производству) руководит производственно-диспетчерским отделом (осуществляющим стратегическое, текущее и оперативное управление производством в течение месяца, декады, суток, смены) и работой производственных подразделений предприятия.

Заместитель директора предприятия по кадровым и социальным вопросам управляет деятельностью подразделений социальной инфраструктуры. Его управленческие решения формируют отделы кадров, технического обучения, административно-хозяйственный и жилищно-коммунальный.

Внутрицеховое управление осуществляется начальником цеха, который подчиняется директору предприятия (директору по производству). Система управления основным цехом представлена на рис.

Начальник цеха ОТК завода

Зам. начальника цеха по техническим вопросам	Зам. начальника цеха по производству	Зам. начальника цеха по экономике	Цеховое бюро контроля качества
Техническое бюро Бюро инструментального хозяйства Механик цеха Технический архив	Производственное диспетчерское бюро Старшие мастера и мастера производственных участков Материальный склад	Планово-экономическое бюро Бюро труда и зарплаты Бухгалтерия цеха

Рациональная организационная структура управления предприятием должна отвечать следующим требованиям:

• обладать функциональной пригодностью, гарантировать надежность и обеспечивать управление на всех уровнях,

• быть оперативной, не отставать от хода производственного процесса;

• иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления;

• быть экономичной, минимизировать затраты на выполнение управленческих функций

Повышение экономической эффективности управления предприятиями основывается на соблюдении следующих принципов:

• ориентация деятельности на покупательский спрос и его формирование;

• гибкость в приспосабливании к возможностям реализации продукции с максимальной прибылью;

• планирование инновационной деятельности на базе маркетинговых (рыночных) исследований;

• управления затратами на основе цены реализации продукции и планирования расходов подразделениям;

• применения системы «заказчик-подрядчик» во внутрипроизводственных отношениях на предприятии;

• предпринимательский стиль управления со стороны руководителей всех подразделений предприятия;

• максимальный учет индивидуального потенциала каждого работника;

• сплочение всех групп работников, участвующих в производстве (деловое партнерство).