Выбор оптимальных управленческих решений

Существуют харак­теристики, определяющие особенности решения и основные требования к нему. Главная особенность решения состоит в том, что оно появляется как продукт человеческой деятельности результат мыслительной работы, характеризующийся тремя обя­зательными признаками: 1) выбор одного варианта из несколь­ких альтернативных; 2) наличие цели деятельности; 3) необходимость волевого воздействия на кого-либо через различие мне­ний, мотивов и обоснований.

Следовательно, принимая решение, необходимо научиться достаточно быстро выбирать требуемый вариант, четко сформу­лировать цель решения и определить, какое нужно волевое воз­действие для обоснования принятого решения.

Существуют требования к решению, основные из которых сводятся к следующему:

необходимость ясной целевой направленности;

обоснованность решения и его составляющих и ориентиро­ванность на конкретных исполнителей;

непротиворечивость внешним и внутренним обстоятельствам, всей совокупности ранее принятых и предстоящих решений;

правомочность, т.е. соответствие требованиям существую­щих правовых актов;

направленность на получение эффективных результатов;

конкретность (как, где, кто и когда должен действовать) и своевременность;

оптимальность по форме (решение должно быть полным и одновременно лаконичным);

четкость до такой степени, чтобы исполнители могли реализовать решение без дополнительных разъяснений и уточ­нений.

Естественно, что все внешние условия, определяющие хо­зяйственную деятельность, не всегда проявляются во всей сово­купности требований к решению. Однако специалисты, разра­батывающие и принимающие решения, должны не только знать их полный перечень, но и учитывать при подготовке.

Менеджер должен уметь различать решения по специфике разрабатываемых задач и по принципам выработки конечного документа. Как правило, речь идет об организацион­ных, операционных и информационных решениях. Организа­ционное решение призвано определить требуемую структуру управления и ответить на вопрос: «Каким быть?» Операционное решение должно дать ответ на вопрос: «Как действовать?» Информационное решение принимается для того, чтобы оценить получаемую информацию и ответить на вопросы: «Что есть правда?» и «Какая информация необходима для данного решения?».

Когда речь идет о принципах выработки решения, то всю их совокупность принято делить на два типа: алгоритмические и эвристические. Алгоритмическими считают такие решения, процесс выработки которых осуществляется в строго определен­ной последовательности и элементы (части) которых отрабаты­ваются и обосновываются по специальному алгоритму (поряд­ку). Такие решения хорошо формализуются, а рутинные проце­дуры и расчеты следует выполнять на компьютере. Эвристические решения требуют неформального, различного по последователь­ности и содержанию подхода, поэтому их формализация затруд­нена или просто невозможна, хотя некоторые составляющие решения тоже могут быть выполнены с использованием вычис­лительных средств.

Естественно, что решение не всегда может быть отнесено только к одному виду или варианту, совмещая в себе черты алгоритмического и эвристического характера. Еще одно посто­янное условие состоит в том, что большинство решений прихо­дится принимать в условиях неопределенности части показателей и повышенной степени риска получаемых результатов. Поэтому при принятии решения необходимо применять компьютеры и математические модели.

Существует два основных подхода для теоретического обоснования требуемого результата решения: использование нормативной модели или поведенческой теории при принятии решения.

Нормативная модель позволяет найти и обосновать лучше вариант действий из ряда альтернатив в сложившейся ситуации для имеющихся критериев. При этом рассматривается существо подхода к принятию решения, а в результате можно получить решение, максимизирующее производственно-хозяйственную деятельность фирмы. Результаты расчетов опираются на строгие математические критерии и обычно выражаются в максималь­ном значении прибыли или других аналогичных показателях.

В тех случаях, когда нет необходимости максимизировать экономический эффект, а более целесообразным результатом является «достаточно хорошее» или «удовлетворительное» решение с опорой на критерий «приемлемая величина прибыли» или «надежное достижение требуемого результата», возникает необходимость в рекомендациях по принятию решения и объяс­нении некоторых его характеристик. В таких случаях нужно рассматривать сам процесс принятия решения, а не то, каким оно должно быть, что позволяет сделать поведенческая теория принятия решения.

Практика принятия организационно-экономических реше­ний показала, что приходится многократно возвращаться к некоторым блокам, некоторые операции выполнять одновременно и параллельно. Особенно часто повторяется часть всего цикла от формулировки проблемы через выбор целей и путей их достижения с оценкой эффективности результатов до перехода к новым вариантам. Иными словами, чаще всего происходит возврат к предыдущему этапу или блоку, а затем проработка измененного или нового варианта (альтернативы).

В психологическом плане процесс принятия решения пред­ставляет собой волевой акт — результат выбора одной из ряда возможных альтернатив. В социальном менеджменте предмет исследования — это социальные отношения по управлению в организации, поэтому, принимая управленческое решение, ру­ководитель влияет на поведение персонала через систему взаимо­действия между людьми, группами. При этом необходимо следовать ряду принципов:

1. Менеджер, принимающий решение, должен владеть методами активизации персонала для творческого решения проблемы (мозговая атака, дискуссия, конференция, деловые игры и т.п.).

2. При обсуждении вариантов решения необходимо выслу­шать все мнения и получению максимального результата предпочесть достижение компромисса (согласование целей заинтересо­ванных сторон).

3. Менеджер должен анализировать и обобщать информа­цию, поступающую как из самой организации, так и из внешней среды.

4. В процесс принятия управленческих решений важно включить во-первых, тех, кто готовил информацию; во-вторых, тех, чьи интересы затрагиваются прямо или косвенно; в-третьих, тех, кто может стать непосредственным исполнителем, особенно на нижних уровнях или в контактных точках (продажа товара).

5. Особенно важно заложить в управленческое решение ме­ханизм его исполнения, а не откладывать «на потом». Вот поче­му желательно, чтобы управленческое решение апробировали непосредственные исполнители: они лучше всего помогут скор­ректировать механизм его реализации. Но именно этот меха­низм зачастую оказывается недоработанным. Руководители выс­шего звена привыкают работать в своем «клановом круге», по­стоянно теряя «обратные связи» как раз там, где они особенно необходимы.

Решения следует принимать по принципам:

а) «где проблема, там и решаем»;

б) «чья проблема, тот и решает».

Руководитель тем самым минимизирует риски возможных негативных последствий.

6. Лицо, принимающее решение, должно уметь прогнози­ровать все возможные варианты социально-психологических последствий принятого решения. В самом акте выбора управленческого решения его роль генератора соотносится с ролью предсказателя тех результатов, которые «запускаются» в сценарный исход управленческого решения. Именно таким образом, менеджер управляет поведением своих сотрудников.

Для того чтобы из множества вариантов решений выбрать наиболее оптимальное, можно использовать «анализ последствий (управленческого) решения», предложенный В. К. Тарасовым (табл. 3).

Таблица 3