Понятие делового поведения работников

Деловое поведение по­нимается как осуществление работниками тех целей, которые ставит передними непосредственный руководитель, наделяя, ответствен­ностью за их своевременную и качественную реализацию.

Поведение работников становится деловым именно потому, что их профессиональ­ная деятельность порождает отношения ответственной зависимости и взаимной требовательности в том профессиональном общении, кото­рое возникает в результате совместной профессиональной деятельно­сти. Деловое поведение является, с одной стороны, индивидуальным когда каждый отвечает за выполнение своей работы, а с другой — сопря­женным, когда каждый соотносит задачи своего участка с общим фрон­том работ, осознавая свой вклад в общий совокупный результат. В дело­вом поведении так или иначе проявляется степень осознания личных ин­тересов, соотнесенных с интересами других работников и интересами ру­ководителей фирмы. Экспертный опрос руководителей выявил, что оп­тимальное проявление делового поведения происходит тогда, когда работник включается в сопряженный производственный процесс как ответственный исполнитель и когда он вовлекается в творческое деловое сотрудничество как субъект инициативных предложений.

Однако деловое поведение может утрачивать такие смыслообразующие компоненты, как ответственная исполнительность и творческая инициативность. В этом случае оно становится неуправляемым. Для того чтобы поддерживать оптимальность делового поведения в разумной соотнесенностиэтих основных его компонентов, важно раскрыть его специфику в той системе управленческого взаимодействия, в кото­рую включаются и вовлекаются сотрудники фирмы.

Деловое поведе­ние важно понимать как единство профессиональной деятельности и профессионального общения.

Профессиональная деятельность описы­вается формулой «цель — средство — результат», а профессиональное общение — формулой «стимулы — нормы — оценки».

Это означает, что поставленная цель должна достигаться средствами, которые дадут ожиаемый результат. Чтобы это произошло, необходимо обеспечить ра­ботнику такие стимулы, которые могли бы формировать определенные нормы взаимоотношений в подразделении, помогающие оценивать то или иное поведение и по вертикали («руководитель — работники»), и по горизонтали («работник — сотрудники»).

Эти формулы, воплоща­ясь в практику, являются двумя главными организационными регуля­торами поступков, обеспечивая то или иное проявление делового по­ведения в системе управленческого взаимодействия.

Специфика дело­вого поведения раскрывается в определенных свойствах.

Во-первых, деловое поведение всегда является более или менее фун­кционально определенным: каждый знает, какие работы он обязан вы­полнять на своей должности. В должностных инструкциях четко опи­сан круг задач, которые необходимо решать работникам. Это возлагает на них определенную «инструктивную» ответственность, которая фор­мулируется, как правило, на негативной основе: работник должен знать, что его ожидает в случае невыполнения должностных обязанностей.

В должностных инструкциях определяются и права работника, кото­рые описываются для того, чтобы помочь ему лучше выполнять задания. Однако в должностных инструкциях доминирует, как правило, адми­нистративно-командный подход: ответственность большая, а права малень­кие.

Тем самым закрепляется исполнительство и наказывается инициатива.

Поэтому ответственность работника и его права должны быть сбалан­сированы либо «перевернуты»: прав — больше, ответственности за возможные ошибки — меньше. Тогда и возникнет ответственность за то, что мог бы сделать, но не сделал.

Важно иметь в виду, что функциональная определенность делового поведения работников во многом зависит от организационно-регулятивных усилий руководителя, который задает определенную систему управленческого взаимодействия с работниками на официальной и полуофициальной основе. Руководитель, делегируя полномочия. может каждый раз менять величину ответственности работников, но работник всегда должен знать, за что он отвечает и какими правами располагает, чтобы быть уверенным в том, что задание, предлагаемое ему, может быть выполнено инициативно.

Во-вторых, деловое поведение всегда имеет временную заданность: оно пульсирует в определенных временных границах и становится напряженным в зависимости от сроков начала и окончания работ. Вре­менной параметр делового поведения может и сковывать инициативу работников (так, в спешке некоторые теряются), и стимулировать ее (так,

некоторые люди актуализируют свои возможности прежде всего в эк­стремальных условиях). Этот параметр делового поведения является таким регулятором, благодаря которому личность может предельно мо­билизовать свои нравственно-психологические ресурсы.

Однако посто­янная временная напряженность личности отрицательно действует на человеческий организм. В этом случае рано или поздно включаются внутренние психофизиологические механизмы торможения, которые предохраняют нервную систему человека от запредельного напряже­ния: деловое поведение становится инертным.

Поэтому система управ­ленческого взаимодействия должна предусматривать психологические разрядки для работников, но вынужденные простои не являются тако­выми. Их чередование с временными ускорениями создает «рваный ритм», что отрицательно влияет на человеческий организм и на вос­приятие значимых целей деятельности фирмы. В условиях запредель­ного перенапряжения создается их «избыток». Они осмысливаются на негативной психологической основе: «Скорее бы сделать и отвязать­ся!» Эти цели деятельности перестают быть привлекательными, а по­этому деловое поведение функционирует в парадоксальном режиме: ра­ботник самоотчуждает себя от тех целей, к которым стремится.

 

В-третьих, деловое поведение личности обладает свойством самоорганизуемости. Это значит, что оно может развертываться как личная про­грамма деятельности в рамках общей организующей программы. Если внешне заданная программа в чем-то нарушена (аритмия, нечеткость в рас­пределении заданий, неясность в постановке задач и др.), то деловое пове­дение личности может проявляться как справедливое требование отла­дить внешнюю программу деятельности, чтобы на этой основе скорректи­ровать свою собственную.

Это требование выступает как моральное, так как исходит из необходимости уважения человеческого достоинства: если человек пришел на работу, то необходимо обеспечить ему фронт работ, чтобы он не тратил попусту свое рабочее время, и необходимые условия труда, чтобы он мог спокойно работать.

Может быть и такая ситуация, когда человек не захочет работать в условиях постоянной дезорганизации. Этот отказ в какой-то мере можно понять, так как его причина заключается в том, что работник не может правильно планировать свое рабочее время, а следовательно, и распоряжаться им в соответствии со своей личной про­граммой деятельности.

Бывает и так, что рассогласованность внешней про­граммы деятельности работники восполняют собственной инициативой в обеспечении нормального хода работ. Это как раз и свидетельствует о выработке собственной программы деятельности в условиях, когда необ­ходимо преодолевать организационные трудности.

 

В-четвертых, деловое поведение характеризуется мотивационной автономностью.

 

Выполнение заданий осознается сотрудниками в ка­честве цели, ради которой они включаются в профессиональную дея­тельность и вовлекаются в профессиональное общение.

Выполнение заданий может осмысливаться как коллективный творческий поиск ра­ди развития и процветания фирмы, а может осмысливаться в качестве возможности заработать деньги лично для себя.

В первом случае лич­ные интересы работников совмещаются с интересами фирмы, а во вто­ром — интересы фирмы смещаются на периферию сознания.

И в том и в другом случае сотрудники работают хорошо, но осмысливают свой труд в диаметрально противоположных «точках отсчета».

Очевидно, что эти «точки отсчета» важно совмещать так, чтобы возникла мотивационная гармония: «Наш труд вознаграждается не столько за конечные резуль­таты, сколько за новые подходы к организации развития фирмы».

 

В-пятых, деловое поведение может быть предсказуемым, если со­трудники фирмы уже достигли определенного уровня профессиональ­ной сработанности на основе высокой самодисциплины, испол­нительности и взаимной требовательности работников друг к другу.

Это проявляется по мере накопления опыта совместной работы в решении различного рода производственных задач.

Профессиональная сработан­ность сотрудников фирмы особенно необходима при решении иннова­ционных проблем, которые можно решать, организуя «деловые связ­ки» работников по качеству, объемам и срокам на определенных на­правлениях.

Социально-психологическим регулятором профессиональ­ной сработанности в этом случае является успех совместного сотруд­ничества. Именно переживание успеха является мотиватором более сплоченных совместных действий работников в решении последующих задач. На этой основе и возникает актуализация творческих возмож­ностей личности. А в результате оказывается, что наиболее производи­тельным трудом становится такой труд, который всем интересен.

 

В-шестых, то или иное деловое поведение характеризуется сценар­ной воспроизводимостью в зависимости от управленческих ситуаций.

Руководитель может так организовывать работу и так регулировать вза­имоотношения работников, что деловое поведение будет воспроизво­диться в том социально-психологическом режиме, который необходим для разрешения тех или иных производственных проблем.

Руководи­тель может «вызывать» как инициативное деловое поведение, так и исполнительное деловое поведение, но он может и блокировать инициа­тиву работников тогда, когда требуется исполнительность.

Воспроиз­водство того или иного делового поведения происходит в зависимости от того, какие условия «игры» задаются руководителем. В данном случае он выступает как автор сценария, режиссер и дирижер «человеческого оркестра». Это может быть жестко заданный сценарий со строго определенными ролями, но может быть и открытый сценарий, где ра­ботники сами «озвучивают» свои роли, домысливая правила игры в зависимости от ситуаций.

Руководителю важно «запустить» рабочий процесс, так, чтобы он шел в желаемом направлении.

Этот процесс может не уклоняться от заданной сценарной траектории, если его изначальные стимулы были достаточно значимы для работников. Но он может уклоняться от нее, если эти стимулы оказались слабы.

Потому-то сценарии делового поведения всегда важно обеспечивать определен­ия «набором» стимулов на всем его временном протяжении.

Профессиональное самоопределение руководителя проявляется прежде всего в том, чтобы создать такую сценарную систему управленческого взаимодействия, которая стимулировала бы все свойства делового поведения работников (функциональную определенность, временную заданность, самоорганизуемость, поведенческую предсказумость, мотивационную автономность, сценарную воспроизводимость )

В то же время система управленческого взаимодействия должна нести в себе блокировку свойств, деморализующих деловое поведение (функциональную неопределенность, временные «срывы», самоорганизаонную «разлажнность», непредсказуемость, мотивационные «перкосы», сценарную невоспроизводимость).

 

Пример Красовского Ю. Из кн. «Управление поведением в фирме»

Вот как можно применить эту систему к оценке делового поведения работников одной строительной фирмы.

...На одном из строительных участков были сорваны поставки строительных материалов. Это нарушило график производства. Работники бригады потребовали от прораба, чтобы он обеспечил им фронт работ.

Прораб ответил: «Стройматериалов сейчас нет, но я принимаю все меры к тому, чтобы они были». Прораб докладывает о случившемся начальнику строительства. Тот приказывает начальнику отдела снабжения: «Срочно принять меры для обеспечения строительных работ на участке № 2». Выслушав короткий «разнос» по телефону, начальник отдела снабжения отвечает: «Приму надлежащие меры, хотя не уверен помогут ли они. — После этого он звонит прорабу: — Почему срыв, почему не побеспокоились своевременно?!» Прораб отвечает: «Неожиданно подвели поставщики». Начальник отдела снабжения просит поставщиков (завод-изготовитель) ускорить доставку стройматериалов, но получает отказ. Тогда он обращается к прорабу с просьбой как-то сдвинуть график производства строительных работ на объекте. Однако заказчик настаивает на том, чтобы график строительных работ не нарушался. Прораб объясняет заказчику сложившуюся ситуацию: работа стоит, рабочие недовольны, а строительные материалы не поступают. Однако и заказчик и прораб находят выход из положения. Заказчик соглашается выплатить рабочим аванс. Рабочие получают зарплату за несделанную работу. Через несколько дней благодаря усилиям начальника отдела снабжения на участок завозят стройматериалы. Прораб просит рабочих поработать сверхурочно, отработав то, за что они получили деньги. Однако бригада на это не соглашается, так как сверурочные работы должны оплачиваться по более высоким расценкам чем те, за которые им была начислена зарплата. Возникает производственный конфликт. Рабочие бригады считают, что, получив деньги за простой, они удовлетворили тем самым свои справедливые претензии к руководству, которое обязано было обеспечить фронт работ. Прораб считает, что, «выбив» аванс у заказчика, он тем самым оплатил будущие работы, которые теперь необходимо делать быстрее. Он взял на себя определенные обязательства перед заказчиков, который теперь решительно требует, чтобы строительные работы шли по графику. В то же время он понадеялся на то, что ему удастся уговорить рабочих отработать сверхурочно за незаработанный аванс. Но он опять попал в трудное положение.

Как оценить деловое поведение рабочих бригады? Во-первых, дезор­ганизация управления привела к тому, что иих деловое поведение оказа­лось дезорганизованным. Во-вторых, оно оказалось в конечном счете не­предсказуемым, хотя прораб принимал решение исходя из того, что рабо­чие отнесутся с пониманием к его просьбе. В-третьих, мотивы делового поведения рабочих оказались противоречивыми: с одной стороны, доминировал мотив справедливости тогда, когда необходимо было получить зарплату, но с другой — этот мотив переродился в доминирование матери­альных интересов тогда, когда эту зарплату надо было отработать сверх­урочно. В-четвертых, это произошло потому, что прораб определил их фун­кциональные обязанности постфактум, не оговорив возможности сверх­урочной работы ранее, т.е. тогда, когда рабочим был выплачен аванс. Эта просьба прораба оказалась неожиданной для рабочих, привыкших к тому, что сверхурочные работы оплачиваются дороже. Они почувствовали себя в этой парадоксальной ситуации «без вины виноватыми» в ответ на пре­тензии к ним со стороны прораба, убежденного в том, что его подвели. В-пятых, в бригаде был сбит временной параметр делового поведения: браться за работу после простоя всегда трудно, тем более если предлага­ются сверхурочные работы без дополнительной оплаты. В-шестых, дело­вое поведение рабочих оказалось не воспроизводимым в том организаци­онном и социальном режиме, который был необходим для того, чтобы уло­житься в новый график вместо сорванного.

Управление деловым поведением работников предполагает свое­образное «вращение» руководителя по кругу в зависимости оттого, насколько развиты или не развиты все эти свойства.

Функциональная определенность (что делаем?) – Временная заданность (в какие сроки?) – Поведенческая самоорганизуемость (личная программа работает во внешней деловой) – Мотивационная автономность (с опорой на какие мотивы) - Предсказуемость поведения (все роли распределены и четко исполняются) – Сценарное воспроизводство (в каком деловом режиме) – Поведенческая ….