Сотрудничество коллектива

Сотрудничество коллектива. В России сегодня практически невозможно найти предприятие, руководство которого было бы довольно достигнутыми результатами.

Мало кто из российских руководителей оценивает эффективность использования внутреннего потенциала предприятия выше 50. Но из вечных российских вопросов Что делать и Кто виноват руководители часто предпочитают второй.

Успехи же любой организации находятся в прямой зависимости от качества управления. Питер Друкер, признанный гуру менеджмента, указывает, что у любой организации есть всего два вида основных ресурсов ресурсы знаний, т.е. обученные работники, и деньги. Сильную фирму от слабой, по его мнению, отличает прежде всего квалификация ее персонала, его знания, мотивация, направленность.

Единственными ресурсами, поддающимися управленческой деятельности, являются люди, обладающие знаниями, оборотный капитал и производственные расходы. В отличие от них капиталовложения более или менее неподвижны после принятия исходного решения о вложениях. Раз эти ресурсы в такой степени управляемы, то ими и надо управлять, иначе они могут использоваться не по назначению.

Однако на пути руководителей в работе по развитию своей организации сегодня встает ряд барьеров 1.Высокий уровень напряженности в коллективе. Трудно рассчитывать на энтузиазм и существенную поддержку со стороны коллектива, охваченного страхами, недовольством. Причины этой напряженности могут быть самыми разными недостаточная связь оплаты труда и трудового вклада работников неинформированность людей и, как следствие, отсутствие уверенности в стабильной работе организации в ближайшей перспективе нерешенность в организации важнейших социальных проблем низкий уровень взаимопонимания между руководством и персоналом и др. 2.Недостаточная заинтересованность значительной части работников в проводимых преобразованиях.

Часто люди просто не видят, чем конкретно для них будет выгодна работа в новых условиях. 3.Низкий уровень доверия между администрацией и рядовыми работниками. 4.Руководители среднего уровня часто практически полностью выключены из процесса подготовки организационных изменений и относятся к ним почти с таким же недоверием, как и подчиненные.

Это часто делает их потенциальными противниками проводимых изменений. 5.И самая главная проблема, которая почему-то игнорируется практически всеми руководителями, приступающими к масштабным переменам в организации, это отсутствие перспективной кадровой политики. Речь идет о формировании таких планов в работе с персоналом, которые бы увязывали основные цели реорганизации с адекватными мерами в области управления персоналом.

Видят ли руководители эти барьеры Не всегда. Но и в тех случаях, когда видят, часто недооценивают их серьезность, действуя по принципу Некогда думать, дело делать надо. В одиночку же рассчитывать на успех руководителю не приходится. Ему нужна команда единомышленников. Сотрудничество покупается только уважением на другую валюту его не купишь, сколько не переплачивай. 6.