Организация взаимодействия и полномочия

Организация взаимодействия и полномочия. Чтобы планы были реализованы, кто-то должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей.

Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи. Мотивация и контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий. Однако организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих. Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая даёт возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Существуют два основных аспекта организационного процесса. Одним из них является деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям. Другой аспект устройства организации, более фундаментальный взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее производство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач. Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.

Делегирование - это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять её сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены.

В подлинном смысле слова делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя. Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определённую должность в организации.

Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определённого вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передаёт ему полномочия. Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая её подчинённому.

Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какоё-либо задачи, не обязано выполнять её лично, оно остаётся ответственным за удовлетворительное завершение работы. В крупных организациях руководители высшего звена редко общаются с подчинёнными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчинённых. Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи -организация должна предоставить ему требуемые ресурсы.

Руководство осуществляет это путём делегирования полномочий вместе с задачами. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых её сотрудников на выполнение определённых задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает её в данный момент. 1, с. 308 . При этом делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, а ответственность не может быть делегирована.

Необходимо отличать понятия полномочий и власти. В отличие от полномочий, власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Существуют определенные принципы делегирования полномочий 1. Принцип диапазона контроля существуют определенные нормы управляемости, в соответствии с которыми, необходимо устанавливать численность подчиненных одному руководителю. 2. Принцип фиксированной ответственности ответственность не делегируется. 3. Принцип соответствия прав и обязанностей предоставленные исполнителю права должны полностью обеспечивать выполнение возложенных на него обязанностей. 4. Принцип передачи ответственности на более низкий уровень передача полномочий и ответственности за решение задач на возможно более низкий уровень с целью освобождения руководителя для решения наиболее важных задач. 5. Принцип отчетности по отклонениям подчиненный обращается к руководителю только в случае появления отклонений от выполнения поставленных перед ним задач, об успешном выполнении не сигнализирует. 6. Принцип единоначалия у подчиненного должен быть только один начальник.

Обязанности каждого работника должны быть четко очерчены.

Существуют два типа отношений между уровнями полномочий линейные и штабные. Линейные полномочия - полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Эти полномочия дают руководителю право принимать решения единолично.

Работники, имеющие штабные полномочия не имеют право распоряжаться ресурсами или людьми, они составляют штабной аппарат. Этот аппарат бывает трех типов консультативный, обслуживающий и личный. Консультативный аппарат предназначен для предоставления компетентной консультации по различным вопросам. Обслуживающий аппарат обеспечивает, выполняет различные функции, облегчающие работу руководителя. Личный аппарат состоит из секретаря и помощника. 2 Выбор структуры. Существуют различные виды структур управления организации линейная, функциональная, линейно-функциональная, адаптивная и дивизиональная.

Линейная структура обеспечивает принцип единоначалия, но при этом нагружает руководителя выполнением обязанностей, требующих различных навыков, что снижает эффективность его работы. Функциональная структура предусматривает деление организации на отдельные функциональные блоки, что обеспечивает специализацию работ. Линейно-функциональная структура основана на делении организации по функциям, при этом каждый из блоков управляется по линейной системе, то есть при сохранении принципа единоначалия.

Адаптивная структура применяется в отраслях с высокой скоростью инновационных процессов, что требует большой мобильности организации. Возможно создание проектной организации, которая создается для реализации конкретного проекта, и матричной при совмещении проектной и функциональной структуры. Дивизиональная структура предусматривает деление организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам.

Применяется для больших предприятий, когда традиционная структура уже не в состоянии справляться со своими функциями. Автошкола - СТМО имеет линейно-функциональную структуру управления рис. 1, с. 8 . При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления. При этом данная структура имеет и ряд недостатков.

Во-первых, подобная структура препятствует введению инноваций, и всякие изменения требуют значительных усилий руководства. Во-вторых, сегментация подсистем вызывает их излишнюю замкнутость, что препятствует функционированию организации как единой системы. В-третьих, структура носит централизованный характер, что вызывает перегрузку высшего руководства и требует специального налаживания прямых связей подсистем. В-четвертых, создаются ограниченные возможности по подготовки руководителей высшего уровня.

В Автошколе - СТМО имеют место элементы рациональной бюрократии, имеющие следующие характеристики 1. Четкое разделение труда. 2. Иерархичность уровней управления. 3. Наличие стройной системы правил и стандартов. 4. Дух формальной обезличенности. 5. Найм на работу в соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений. Отрицательные свойства бюрократической системы преувеличение значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих выполнение сотрудниками своих задач, выполнении запросов других подразделений, а также взаимодействие с клиентами.

Это приводит к потере гибкости поведения. При выборе оптимальной структуры управления рассматривают следующую последовательность разработки структуры 1. Деление организации по горизонтали на широкие блоки. Структура Автошкола - СТМО по горизонтали делится на следующие блоки финансы и эксплуатация. Линейными подразделениями являются финансы и эксплуатация, а остальные подразделения являются штабными, так как их деятельность является вспомогательной для руководства НОУ. 2. Установление соотношения полномочий различных должностей.

Руководство устанавливает цель подразделений, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения для более эффективного использования специализации и во избежание перегрузки руководства. Выделим цепь подчиненности по одному из блоков на примере методиста директор заместитель директора по учебной части старший методист методист Линейными полномочиями обладают директор, заместители директора по учебной части и по транспорту, главный бухгалтер, старший методист и старший МПОВ. Штабными полномочиями обладает инспектор по кадрам, преподаватели по ПДД, автослесарь, механик и мастера производственного обучения вождению МПОВ . 3.Определение должностных обязанностей.

Для этого используется должностная инструкция, которая предполагает определение задач, а также возможности использования материальных средств и людей.

Устанавливает по каждому рабочему месту конкретные задачи, полномочия и ответственность. Для примера рассмотрим должностную инструкцию для заместителя директора по учебной части. Должностная инструкция заместителя директора по учебной части. 1. Наименование должности заместитель директора по учебной части. 2. Должностная цель планирование, организация и обеспечение учебного процесса по программе подготовки водительских кадров категории В . 3. Должностные задачи v направляет работу старшего методиста, начальников филиалов по дальнейшему совершенствованию материально-технической базы v отвечает за соблюдение внутреннего распорядка мастеров производственного обучения вождению и преподавателями v составляет годовой план работы СТМО и планы подготовки водителей для филиалов v ежеквартально и в конце года подводит итоги выполненной учебной работы v ведёт работу по открытию филиалов, подбору мастеров производственного обучения вождению и преподавательского состава v подписывает табель учёта рабочего времени подчинённых ему работников v принимает участие в мероприятиях, проводимых в объединении.

В отсутствие директора автошколы выполняет его обязанности. 4. Должностная компетенция решение вопросов, связанных с учебным процессом и экзаменов в ГИБДД. 5. Должностной ранг руководитель отдела по учебной работе. 6. Должностная субординация директор в качестве начальника. 7. Непосредственно подчиненные старший методист и преподаватели по ПДД. 8. Должностной заместитель старший методист. 9. Сотрудничество с другими участками координирующая деятельность с заместителем директора по технической части в целях обеспечения качественного и своевременного обучения клиентов. 10. Требования к занимаемой должности 1. Высшее или среднее специальное образование по автомобильной или автотракторной специальности. 2. Многолетний опыт работы в данной области по планированию и организации учебного процесса. 3. Общительность, профессиональная компетентность как руководителя. 3.10. Мотивация.

Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять её. Он воплощает свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Существуют различные способы мотивирования v наказание v поощрение v стимулирование v убеждение.

В основе механизма влияния на человека лежит удовлетворение его потребностей. Так, при наказании человеку отказывают в удовлетворении его потребности, а при поощрении, стимулировании, убеждении эффективная работа поощряется удовлетворением какой-либо потребности. Поэтому задача руководителя заключается в том, чтобы максимально удовлетворить потребности человека, чтобы он в свою очередь выполнил работу с наилучшими результатами. Мотив - это побудительная причина, повод к какому- либо действию.

Он находится внутри человека, индивидуален и зависит от многих внешних и внутренних факторов. Мотив определяет также не только, что будет делать человек, но и как он будет выполнять задачу. Поведение человека определяется не одним мотивом, а их совокупностью. Существует определенная иерархия мотивов человека, которая динамична, изменяется во времени. Существуют различные теории мотивации. Так, сторонники политики кнута и пряника считают, что человек использует любую возможность для улучшения своего экономического положения, и именно это служит мотивом его работы.

Это верно при тяжелых условиях жизни. Эту политику применял Тейлор, и он же заметил ее недостатки. Современные теории мотивации пытаются определить потребности, побуждающие людей к действию. Наиболее заметные концепции создали Абрахам Маслоу, Фредерик Герцберг и Дэвид МакКлелланд. Создавая теорию мотивации, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий 1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания.

Они включают потребности в еде, отдыхе и сексуальные потребности. 2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от опасностей окружающего мира и уверенности в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. 3. Социальные потребности или потребности в причастности. 4. Потребности в уважении. 5. Потребности самовыражения.

Физиологические потребности и потребности в безопасности являются потребностями низшего уровня, социальные потребности, потребности в выражении и самовыражении - высшего уровня. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. И хотя в данный момент одна из потребностей может доминировать, деятельность человека стимулируется не только ею. Для того чтобы мотивировать определенного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.

В итоге можно сделать вывод, что руководитель должен тщательно изучать потребности подчиненных. И, поскольку потребности меняются, то необходимо менять и мотивацию. Способы удовлетворения различных потребностей высших уровней n Социальные потребности Давать сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.

Создать на рабочих местах дух единой команды. Проводить с подчиненными периодические совещания. Не разрушать неформальные группы, если они не наносят ущерба организации. Создавать условия для социальной активности членов организации вне ее рамок. n Потребности в уважении Предлагать подчиненным более содержательную работу. Обеспечить им обратную положительную связь с достигнутыми результатами. Высоко оценивать и поощрять достигнутые подчиненными результаты.

Привлекать подчиненных к формулировке целей и выработке решений Делегировать подчиненным дополнительные права и полномочия. Продвигать подчиненных по служебной лестнице. Обеспечить обучение и переподготовку. n Потребности в самовыражении Обеспечить подчиненным возможность обучения и развития для раскрытия их потенциала. Давать подчиненным сложную и важную работу, требующую полной отдачи. Поощрять и развивать у подчиненных творческие способности. Основным недостатком этой теории является то, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей.

Разные люди любят разные вещи, и если руководитель хочет эффективно мотивировать своих подчиненных, он должен чувствовать их индивидуальные потребности. Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высшего уровня, была теория МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью во власти проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и отстаивающие свои позиции.

Они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания. Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за принятие решения и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Во второй половине 50-х годов Герцберг разработал еще одну теорию мотивации. Он выделил две категории гигиенические факторы и мотивации, влияющие на работу. Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивация - с характером и сущностью работы. При отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой.

Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворение работой и не могут мотивировать человека на что-либо. Отсутствие или неадекватность мотивации не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности своей деятельности. I. Гигиенические факторы v политика фирмы и администрации v условия работы v заработок v межличностные отношения с начальством, коллегами и подчинёнными v степень непосредственного контроля за работой.

II. Мотивации v успех v продвижение по службе v признание и одобрение результатов работы v высокая степень ответственности v возможность творческого и делового роста. Наиболее приемлемой теорией мотивации с моей точки зрения является теория Маслоу. Для работников Автошколы - СТМО наиболее актуальными являются физиологические потребности и потребности в защите и безопасности, так как в условиях экономического спада человека в первую очередь заботит проблема выживания, стабильности гарантий на будущее.

При этом социальные потребности не утрачивают своей важности, поскольку в данном учреждении действует сплотившийся коллектив, задачей которого является не только собственное благополучие, но и достижение поставленных целей. А потребности в уважении и самовыражении также влияют на поведение сотрудников, поскольку персонал автошколы состоит из квалифицированных работников, заинтересованных в творческой работе и признании своих достижений.

Директор НОУ самостоятельно определяет форму и систему оплаты труда, размер доплат и надбавок, премий и других выплат, а также порядок компенсации инфляционного роста цен 4 . За нарушение трудовой дисциплины делают выговор, за прогулы лишают премий. Удовлетворение потребностей в безопасности осуществляется путем регулярных отчислений в пенсионные фонды и проведение в автошколе политики сохранения рабочих мест на постоянном уровне.

При этом всякая творческая инициатива поощряется, достижения одобряются на общих собраниях. Для управленческого персонала процесс стимулирования продуман плохо и нуждается в совершенствовании. Так, у руководителей и сотрудников управления остается невостребованным творческий потенциал. Для работников неуправленческого уровня система удовлетворения потребностей высшего порядка организованна неэффективно. Поэтому нужно дать сотрудникам возможность творческого развития, повышения своей квалификации на специальных курсах.

Это, с одной стороны, повысит эффективность работы организации и, с другой - позволит управленческому персоналу реализовать себя и совершенствовать свои знания и навыки. 3.11. Контроль. Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьёзными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определённой политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идёт и обычно производится в виде контроля работы подчинённого непосредственно начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведённое для неё время. Текущий и заключительный контроль основываются на обратных связях.

Управляющие системы в организации имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в её работу, изменяя и цели системы, и характер её работы. Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. v Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, то есть конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы.

Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании. v На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой. v Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринять.

Такими действиями могут быть изменение некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы. Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы.

Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, то есть люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей поведение, ориентированное на контроль. Такие воздействия также могут привести к выдаче неверной информации. 1, с.423 Чтобы избежать непреднамеренного негативного воздействия контроля на поведение сотрудников и, таким образом, повысить его эффективность следует по Ньюмену придерживаться следующих рекомендаций 1. Устанавливать осмысленные стандарты, воспринимаемы сотрудниками.

Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно отражают их работу. Кроме того, они должны понимать, чем и как они помогают своей организации в достижении её интегральных целей. 2. Устанавливать двустороннее общение. Если у подчинённого возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это. 3. Избегать чрезмерного контроля.

Руководство не должно перегружать своих подчинённых многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать всё их внимание, и приведёт к полному беспорядку и краху. 4. Устанавливать жёсткие, но достижимые стандарты. При разработке мер контроля важно принять во внимание мотивацию. Чёткий и ясный стандарт часто создаёт мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего же ждёт от них организация.

Однако согласно мотивационной теории ожидания, можно мотивировать людей на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считать реальными. 5. Вознаграждать достижение стандарта. Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов результативности. Согласно теории ожидания существует чёткая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением.

Если работник не ощущает такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть. 1, с.408- 409 Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, то есть обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами v Контроль должен иметь стратегический характер, то есть поддерживать общие приоритеты организации и поддерживать их. v Ориентация на результаты конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. v Контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности.

Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. v Своевременность контроля, которая заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. v Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям.

Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьёзных изменений в системе контроля. v Наиболее эффективный контроль - это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. v Экономичность контроля любой контроль, который стоит больше, чем он даёт для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является ещё одним синонимом потери контроля.

Когда организация осуществляет свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Контроль в международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров.

Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят. Автошкола - СТМО осуществляет предварительный контроль. Для работников, принимаемых на работу в НОУ, установлен минимально допустимый уровень образования и или стаж работы в данной области, а также проверяются документы и рекомендации, представляемые нанимаемыми.

Например, инструктор по обучению вождению должен иметь стаж работы водителем категории В по найму не менее трёх лет преподавателю по ПДД правилам дорожного движения для работы в автошколе необходимо среднее специальное или высшее образование по автомобильной или автотракторной специальности. Другие работники также должны иметь среднее специальное или высшее образование в соответствии со своей должностью.

Контроль в области квалификации осуществляется и при назначении работника на более высокую должность. Данный контроль осуществляет инспектор по кадрам. Также предварительный контроль осуществляется методистами при приёме граждан на обучение в автошколу приём физических лица не младше 18 лет при наличии всех необходимых документов и только после оплаты за обучение. Контроль за финансовой и хозяйственной деятельностью НОУ осуществляется ревизионной комиссией.

Главный бухгалтер контролирует поступление, начисление и перечисление денежных средств в различные фонды. Бухгалтер-кассир осуществляет контроль за поступлением оплаты. Все контролируемые показатели измеряются в денежном выражении тыс. руб. В ходе обучения ведётся текущий контроль за своевременным прохождением занятий по обучению теории осуществляют методисты и вождению осуществляет главный МПОВ . Заместитель директора по технической части ведёт текущий контроль за эксплуатацией и техническим состоянием транспортных средств.

Заключительный контроль осуществляется после прохождения полного курса обучения наличие необходимых документов, сдача внутренних экзаменов по теории и вождению. Этим занимается заместитель директора по учебной части. Принципиальная система контроля по уровням управления работы Автошколы - СТМО на примере контроля за осуществлением обучения 1. При приёме на обучение методист удостоверяется в совершеннолетии клиента, в его пригодности к обучению по предоставляемой медицинской справке, принимает деньги за обучение - предварительный контроль. 2. Преподаватель осуществляет текущий контроль, отмечая посещаемость клиента на теоретических занятиях в журнале.

МПОВ в ходе обучения вождению заполняет карточку, учитывающую количество часов вождения. 3. Заместитель директора по учебной части следит за прохождением обучения клиента в строго поставленные сроки, за своевременной сдачей внутренних экзаменов и, в итоге, за организацией прохождения экзаменов в ГИБДД, то есть осуществляет заключительный контроль.

Процесс контроля в Автошколе - СТМО налажен хорошо, что позволяет сразу же определять сбои в работе и их причины. На установлении системы контроля процесс организации управления завершается. В результате были приняты все меры для обеспечения эффективной работы данного учреждения.