Ситуационный менеджмент

Ситуационный менеджмент. Попытки определения универсального стиля руководства потерпели неудачу, к сожалению. В современных условиях успех дела определяется не только личной ориентацией руководителя, но и рядом других обстоятельств ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы и пр поэтому ответ начали искать в рамках ситуационных теорий, позволяющих полнее рассмотреть руководство и его последствия.

Ситуационный подход к изучению эффективности управления исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную зависимость в отношениях руководителя и подчиненных, позволяющую предсказать возможное поведение руководителя и последствия этого поведения. В связи с этим появились исследования, которые рекомендовали руководителям не придерживаться какого-то раз и навсегда принятого стиля, а применять в соответствующих условиях наиболее подходящие.

А в некоторых неблагоприятных случаях руководителю рекомендовалось вообще отказаться от выполнения своих обязанностей. 7.1. Модель ситуационного руководства Фидлера. Так, по мнению Фреда Фридлера, поскольку руководитель изменить себя и свой стиль управления, как правило, не способен, его нужно, исходя из ситуации и стоящей задачи, помещать в те условия, где он сможет лучшим образом себя проявить. Так, когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на них легко воздействовать, а также в противоположном случае, когда наоборот все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше использовать инструментальный стиль, отодвинув налаживание человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает оперативность в принятии и реализации решений, надежность их контроля.

Стиль руководства, ориентированный на поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными.

Такой стиль, скорей всего, расширит возможности руководителя оказывать влияние. Проявление заботы о благополучии подчиненных на деле улучшило бы отношения между руководителем и подчиненными. При условии, что подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе. Это было бы идеально, потому что самоуправляемая рабочая сила уменьшает необходимость в плотном, строгом надзоре, и к тому же минимизирует риск потери контроля.

Фидлер заложил основу для ситуационного подхода к управлению. 7.2. Модель Митчела Хауса путь цель. Еще одна ситуационная модель лидерства путь цель была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить какие блага их ожидают в случае хорошей работы, устранить помехи на пути е осуществления, оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути. Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то предпочтителен стиль поддержки, аналогичный стилю, ориентированному на человеческие отношения. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать инструментальный стиль.

Объясняется это тем, что подчиненные, особенно, когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на достижение. Руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает.

Что они без принуждения будут по мере возможности их самостоятельно решать, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия. Стиль руководства, ориентированный на участие исполнителей в принятии решений больше всего соответствует ситуации когда те стремятся реализовать себя в управлении. Руководитель при этом должен делится с ними информацией, широко использовать их идеи. В неоднозначных ситуациях используется инструментальный стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром.

Однако при этом с указаниями нельзя перебарщивать, так как исполнители могут это принять за чрезмерный контроль. Поначалу Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.

Позже профессор Хаус включил еще два стиля стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение. Большая часть исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки. 7.3. Теория жизненного цикла П.Херсли и К.Бланшара. В настоящее время теория стилей руководства получила свое дальнейшее развитие. Так, теория ситуативного управления, разработанная Полем Херсли и Кеном Бланшаром в развитии ситуационного подхода в управлении персоналом, основывается на объеме непосредственного управления задачецентрическое поведение и социоэмоциональной поддержки антропоцентрическое поведение, принимаемым руководителем в каждой отдельной ситуации и основывается на степени зрелости подчиненных или группы.

Задачецентрическое поведение или управляющее означает то, в какой мере руководитель использует и углубляется в одностороннюю коммуникацию при объяснении того, что каждый подчиненный обязан сделать, и каким образом необходимо выполнить поставленную задачу.

Антропоцентрическое поведение или поведение, оказывающее поддержку означает то, в какой мере руководитель использует и углубляется в двухсоронюю коммуникацию при оказании социо-эмоциональной поддержки, при использовании психологических стимуляторов и при оказании содействия в работе других. Исследования последних десятилетий, отмечает Херсли, несомненно подтверждают то, что не существует наилучшего стиля управления.

Следовательно любой, в зависимости от ситуации, может быть эффективным и неэффективным. Теория ситуативного управления основывается на взаимодействии следующих факторов 1. Объем применяемого руководителем задачецентрического поведения 2. Объем применяемого руководителем антропоцентрического поведения 3. Степень зрелости, которую подчиненные показывают в отношении определенной задачи, функции или тех целей, которые руководитель намерен достичь при помощи подчиненных В теории ситуативного управления степень зрелости определяется способностью ставить высокие, но достижимые цели мотивация достижения, желанием и способностью принимать на себя обязательства.

Эти переменные факторы принимаются в соотношении с выполняемой задачей. Это означает, что индивид или группа не могут быть зрелыми или незрелыми в общем смысле. Степень зрелости работника варьируется в зависимости от определенной задачи, которой руководитель намерен достичь при помощи подчиненных. Теоремой теории ситуативного управления является то, что при работе с людьми, у которых для выполнения определенной задачи низкий уровень зрелости, вероятного успеха можно достичь путем применения стиля управления с высокой задачецентричностью и низкой антропоцентричностью С1. Соответственно, при работе с людьми с уровнем зрелости от низкого до среднего, стиль управления с умеренным обращением внимания на задачу и людей, является наиболее подходящим С2. Если в задаче люди имеют уровень зрелости от среднего до высокого, вероятно, самым успешным стилем управления является высокая антропоцентричность низкая задачецентричность С3. Стиль управления с низкими антропоцентричностью и задачецентричностью приведет к вероятному успеху тогда, когда работают люди с высоким уровнем зрелости С4. В свете этого сформулированы четыре основные стиля руководства o Стиль управления С1 приказывающий, так как этому стилю свойственна односторонняя коммуникация, основанная на указаниях незрелым, неспособным и не желающим отвечать за свою работу сотрудникам, что и как нужно делать.

Здесь руководитель должен ориентироваться в первую очередь на решение организационно-технических проблем, а затем уже налаживание человеческих отношений и создание коллектива. o Стиль управления С2 продающий.

В нем руководитель вырабатывает большинство указаний.

Он стремится путем двухсторонней связи и социо-эмоциональной поддержки заставить подчиненных психологически закупать те решения, которые она должны были сделать. o Стиль управления С3 учавствующий.

Здесь руководитель и подчиненные учавствуют в процессе принятия решений через двухсторонюю коммуникацию и оказание помощи поддержка, поощрение и т.д Подчиненные обладают способностью и знаниями для выполнения задачи. o Стиль управления С4 делегирующий. В этом стиле подчиненные могут работать по своему усмотрению. Руководитель делегирует свои полномочия, поскольку уровень зрелости подчиненных высокий, они готовы и способны принимать ответственность за свою деятельность. Эффективные руководители должны достаточно хорошо знать свой персонал, чтобы распознавать и применять его постоянно меняющиеся способности и требования.

Необходимо помнить, что по истечении определенного времени подчиненные развивают как индивидуально, так и в группах свой способ поведения и действий например, нормы, обычаи. Хотя руководитель может использовать определенный стиль при работе с группой, ему довольно часто приходится использовать другой стиль при работе с отдельными подчиненными, поскольку они находятся на разных уровнях зрелости.

В обоих случаях, независимо от того, работает ли он с индивидуумом или с группой, изменения стиля управления с С1 к С2, с С3 к С4 должны происходить постепенно. Этот процесс по характеру не может быть резким, революционным, а должен быть эволюционным создавать постепенные изменения развития, результаты планируемого роста, обоюдное доверие и уважение. Модель жизненного цикла Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства.

Но как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости упрощенное деление стилей и неясность в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель. 7.4 Модель принятия решения руководителем Врума-Йеттона. По мнению В.Врума и Ф.Йеттона в зависимости от ситуации, особенности коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях руководства o Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации. o Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение. o Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с их учетом принимает собственное решение. o Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывается общее мнение. o Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, не зависимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями o Наличие достаточной информации и опыта у подчиненных o Уровень требований, предъявляемых к решению o Четкость и структурированность проблемы o Степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения o Вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей o Заинтересованность исполнителей в достижении целей o Степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений. Глава 8.