Стандартный процесс принятия решений

Стандартный процесс принятия решений. Стандартное решение представляет собой наиболее распространенный тип решений и аналитические шаги, необходимые для его принятия, применимы также и для остальных типов решений.

При принятии решений используется свой опыт с первого шага и в ходе всего этого процесса.

При принятии решений можно пасть жертвой излюбленных альтернатив. В этом процессе предпочтение излюбленному варианту может исказить весь анализ и привести к заранее известному выбору. Цель упорядоченного подхода к принятию решений - повысить объективность и обеспечить учёт всех важных данных.

Процесс принятия решений выдвигает требование по созданию базы данных, которая затем используется для отсеивания и исключения менее желательных альтернатив. Конечный результат здесь - однозначный выбор, но он не имеет характера безоговорочной правильности истинной причины проблемы. Всё, что можно сделать, так это уменьшить число альтернатив настолько, чтобы можно было легче сделать наилучший выбор. Вот основные шаги в процессе принятия решений 1 постановка цели решения 2 установление критериев решения 3 разделение критериев ограничения, желательные характеристики 4 выработка альтернатив 5 сравнение альтернатив 6 оценка риска вероятность, серьёзность 7 принятие решения.

Шаг первый. Постановка цели решения. Любой процесс принятия решений должен начинаться с ясного анализа необходимости принятия этого решения. Таким образом, важно прежде задаться вопросами о самом выборе, который предстоит сделать. Такие вопросы способствуют выполнению трёх задач а показывают связь решения с необходимостью сделать выбор б задают направление в поиске альтернатив в исключают альтернативы, лежащие за пределами поставленной цели. Из этих трёх задач наиболее трудная и важная - вопрос о взаимосвязи 64, 11 . Например, если региональный управляющий сбытовой организации намерен объявить о своей отставке, то необходимо принять одно из следующих решений 1 выбрать нового управляющего 2 определить наиболее правильный метод организации сбыта в данном регионе 3 решить, кого выдвинуть на пост. Это три очень разных решения.

Решение первое предполагает неизменность существующего положения дел. Оно не предусматривает возможность реорганизации сбытовых операций в регионе.

Второе решение относится к сфере, где возможен широкий выбор альтернатив, Однако в случае, если уже было принято решение сохранить существующую организационную структуру, его пересмотр невозможен. Третье решение предполагает, что вакантное место будет занято кем-то из нынешних работников организации, Если политика фирмы диктует это решение, то именно его и следует принять. Вот почему правильность постановки цели решения определяется его связью с ситуацией, которую надо рассмотреть с предшествующими решениями. 1,80 . Таким образом, стремясь обеспечить правильность постановки цели решения, управляющий должен ответить на три вопроса 1. Какой выбор я пытаюсь сделать? Этот вопрос даёт точку отсчёта. Он будет уточнён двумя следующими вопросами. 2. Почему это решение необходимо Этот вопрос увязывает решение с проблемной ситуацией. 3. Каким было последнее принятое решение? Этот вопрос связан с концепцией, согласно которой все решения образуют некоторую цепь. Поэтому важно найти своё место данному решению в этой цепи. Например, предположим, что цель решения заключается в выборе программы подготовки кадров для осуществления мероприятий по улучшению труда согласно широко распространённой в США концепции человеческого капитала мероприятия по улучшению условий труда целесообразно проводить лишь в тех случаях, когда экономический эффект от их реализации превышает сделанные затраты. Прежде чем поставить такую цель, необходимо ответить на вопрос Уверены ли мы, что улучшение условий труда разрешит проблему улучшения морального климата в коллективе Если это так, то возникает новый вопрос Уверены ли мы, что требуется программа подготовки кадров Только ответив на эти вопросы, можно двигаться дальше, помня, что предшествующие решения получены в результате серьёзного анализа. 66,3 . Правильная постановка целого решения связана как со следствиями, которые она проводит в дальнейшем, так и с теми существующими следствиями, которые она урегулирует если будет верна. Она так же должна описывать желательный конечный результат.

Таблица 3.1 Анализ постановки цели решения.

Шаг 1 Постановка цели решения Выбор нового места для третьего пункта химчистки.

Факторы, которые надо учитывать площадь помещения условия для стоянки автомашин затраты местонахождение характеристика помещения и др. Шаг второй.

Установление критериев решения.

Убедившись в том, что цель решения имеет важное значение, что решение принимается в нужной точке цепи решений, можно приступить к процессу выбора решения. Если управляющий говорит Шесть месяцев назад мы приняли действительно важное решение, то на чём основывается такое суждение? Здесь присутствуют два главных аспекта 1 действительно ли произошло то, что предполагалось? Другими словами, достигло ли решение желаемых результатов? 2 2 были ли достигнуты эти результаты без вредных побочных эффектов? Так как о решениях судят, прежде всего, по полученным результатам, с их рассмотрения разумно и начать процесс выбора.

Эти результаты называются критериями решения и представляют собой основу фактически осуществляемого выбора. Управляющие должны чётко представлять, чего они хотят достичь. Ключевой вопрос в данном случае такой Какие факторы следует учитывать, делая выбор? Этот вопрос сразу порождает ряд факторов, которые должны быть учтены при выборе решения.

В ситуации группового принятия решения постановка этого вопроса предполагает, что лица, на деятельность которых должно повлиять данное решение, будут иметь возможность высказать свои требования. Честер Бернард, представитель школы социальных систем предлагает вместо индивидуального принятия решений, основанного на бессознательной и автоматической реакции организационное принятие решений, основывающиеся на рациональном анализе, размышлений и расчете.

Трудности, с которыми постоянно сталкиваются при организационном принятии решений, обычно связаны с тем, что в нём участвуют многие лица и каждое отдельное решение является лишь незначительным элементом в длинной цепи решений. Кроме того, лишь относительно небольшая часть решений может быть формально охвачена отдаваемыми приказами. Большинство же решений не обнаруживает непосредственных признаков своего наличия и знание о них может быть получено лишь путём накопления косвенных данных. 215,7 . Рассмотрим пример, который охватывает все шаги процесса принятия решения и в котором представим себя владельцем химчистки.

Рассмотрев данные о доходах и убытках, о возможностях рынка сбыта, решаем расширить дело и открыть третий пункт химчистки. Предшествующий анализ обусловил цель решения - выбор нового места для третьего пункта. Возможная первая попытка выработки критериев решения представлена в таблице 4.1 Перечисленные факторы будут бесполезными если оставить их на данном уровне абстракции.

Чтобы они могли помочь в качестве критерия выбора решения, необходимо превратить их в формулировки конкретных требований. Однако прежде чем проделать это, важно учесть мнение и тех работников, которые будут находиться в сфере влияния принимаемого решения и которые могли бы предложить свои критерии, расширяющие возможность выбора. Таблица 3.2. Разработка критериев для принятия решения Шаг 2. Установление критериев решения Площадь помещения минимальная площадь - 372 м2 Затраты максимальные затраты - 17 тыс. долларов в год Местонахождение в зоне максимально интенсивного потока пешеходов поблизости от магазинов и других пунктов обслуживания на главной магистрали с правой стороны утреннего потока движения Условия для стоянки автомашин легкость подъезда для клиентов Характеристика помещения предназначена для промышленного использования минимальная переделка под оборудование.

Шаг третий. Разделение критериев. Итак, теперь имеется список критериев, достаточно конкретных для того, чтобы использовать их основу для сравнения вариантов решений.

Однако они имеют различное значение. Например, одни критерии представляют собой обязательные ограничения, тогда как другие просто фиксируют желательные характеристики. Чтобы принять эффективное решение, следует разделить критерии на жесткие ограничения и желательные характеристики, без которых можно было бы и обойтись. Вот ключевые вопросы для этого 1 применима ли будет альтернатива, если она не полностью отвечает данному критерию? 2 Можно ли точно измерить поставленные ограничения? Таблица 3.3. Выделение ограничений из критериев принятия решения.

Шаг 3. Разделение критериев Ограничения Минимальная площадь - 372 м2 Максимальные затраты - 17 тыс. долларов в год. Расположение на главной магистрали с правой стороны утреннего потока движения Таким образом, перечисленные ограничения снимают любую альтернативу, которая не отвечает минимальным требованиям. Это необходимо для того, чтобы ограничить количество альтернатив реальным их списком.

Если ограничения используются в процессе отсеивания вариантов, то все остальные критерии описывают желательные их черты. Итак, разделим выявленные критерии на две категории ограничения и желательные характеристики. Нужен дополнительный шаг для того, чтобы проранжировать критерии, отнесенные к категории желательных. 68-69, 11 . В принятии управленческих решений неизбежны компромиссы. Например, предпочтёте ли вы более быстрые поставки более низкую цену? Готовы ли вы пожертвовать скоростью ремонта ради лучшего качества обслуживания? Тот, кто принимает решение, не может избежать подобным дилемм. Как специалист по изучению проблем управления Роберт Кац указывает, что каждое решение должно уравновешивать настолько противоречивые ценность, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будет хуже оптимального.

Каждое решение или выбор, затрагивающие всё предприятие, будут иметь негативные последствия для каких-то его частей.

Поэтому нужно рассматривать организацию с позиций системного подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения. К примеру, некоторые организации - фирмы Хьюлетт-Паккард и Дельта Эрлайнз - решили отказаться от практики увольнения работников. Даже в периоды экономического спада, снижение объёма сбыта и прибыли для компании в долгосрочной перспективе будет, как они считают, лучше, если удастся поддержать моральный дух и лояльность по отношению к компании, гарантировав занятость всем работникам.

Хотя такое решение сопряжено с дополнительными расходами на заработную плату, они уверенны, что в длительной перспективе потеряют больше, подорвав увольнениями доверие работников. Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно значительные. Он принимает данное решение, поскольку, с учетом всех факторов, оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта 199, 5 . Чтобы принимать хорошие решения, нужно расположить желательные критерии в порядке приоритетов, т.е. так, что когда наступит момент выбора его нужно осуществить в пользу более важных критериев.

Существует много методов оценки административных решений. Простейший из них - бальная система оценки. Это процесс выбора базовой бальной оценки для самого важного критерия в нашем примере оно равно десяти. В таблице 3.4 показано применение указанной системы оценок. Балл указывает на относительную ценность и влияние каждого желательного критерия при принятии решения. При определении относительных оценок большое значение имеет суждения других лиц. На этой стадии обсуждение сосредотачивается на количественных оценках и тем самым повышается его конкурентность.

Таблица 3.4 Применения системы оценок. Желательные характеристики Оценка, баллы Предназначено для промышленного использования 10 Минимальная переделка под оборудование 9 Расположение в зоне максимального потока пешеходов 7 Легкость подъезда для клиентов, наличие автостоянки 7 Максимальная площадь 7 Нахождение поблизости от магазинов Шаг четвертый.

Выработка альтернатив. Так как обсуждаются стандартные решения, этот шаг для управляющего не представляет трудности. Стандартные решения характеризуются ограниченным и фиксированным набором альтернатив. В примере рассматриваются и сравниваются различные места для расположения нового пункта химчистки. Любая фирма по торговле по недвижимостью может предоставить список примерно равноценных мест, которые необходимо использовать в принятии решения.

При рассмотрении других типов решения, особенно новаторских, этот шаг будет более сложным. Шаг пятый. Сравнение альтернатив. Квалифицированное принятие решения требует выработке ряда альтернатив, сравнение их и выбора наилучшей. Иногда все варианты решения выглядят хорошими и не одно не кажется заметно лучше другого. Для того чтобы сделать выбор, управляющий нуждается в определённых средствах для сравнения альтернатив.

Вот некоторые из них. Ясно, что начинать надо со сбора информации об альтернативах. Во многих случаях альтернативы первоначально описываются в очень общих терминах, например Мы можем организовать выполнение всей этой работы на стороне или Мы можем нанять временных работников. Но для того, чтобы можно было сравнивать альтернативы, необходимо понять суть выбора и поставить вопросы Сколько будет стоить выполнение работы на стороне? Может ли она быть эффективно сделана на стороне? Когда она будет закончена? Без достаточных данных об альтернативах врятли можно сравнивать их относительное достоинство.

Важно собрать достаточно сведений по каждой альтернативе. Выполнение задачи сбора информации об альтернативах находятся в непосредственной зависимости от критериев решения. Собранная информация помогает измерить степень удовлетворения требований по каждому из критериев. Сбор данных является спланированным процессом, а не произвольной реакцией на информацию по мере её появления.

После того как управляющий чётко определит альтернативы, на первое место выходит вопрос Как систематизировать и сравнивать данные? здесь необходимо придерживаться основополагающего принципа всегда соотносить варианты решения с критериями, никогда не сравнивать один вариант решения с другим. Важно знать ослепление решениями, недуга, поражающего тех управляющих, которые непрерывно сопоставляют между собой альтернативы и теряют из виду цели и конечные результаты принятия решений.

На этой стадии может случиться и другой недуг - аналитический паралич. Он возникает тогда, когда сбор информации об альтернативах становится самоцелью. Принятие решения - это процесс нахождения лучшего варианта, основанного на наилучшей из доступной информации. Никогда не будет такого положения, чтобы были в наличии все факты. Процесс соотношения альтернатив с критериями и является попыткой помочь лицу, принимающему решение, сосредоточиться на ключевых источниках информации.

Оба названных недуга принятия решения могут быть извлечены концентрацией внимания на критериях, а не на альтернативах. Во многих ситуациях список критериев включая ограничения составляется на начальных стадиях процесса принятия решения. До того момента, когда руководитель начнёт использовать введённые ограничения, может пройти значительный период времени. Вот почему важно проводить переоценку ограничений на предмет их обоснованности в новых условиях. Например, управляющий установил ограничения в 15 роста общего объёма продаж.

Через месяц это ограничение может оказаться нереальным из-за падения спроса на рынке или действия конкурентов. И тогда выживание окажется гораздо более важной задачей, чем соблюдение устаревших ограничений. Использование ограничений в принятии решений позволяет гарантировать, что по крайней мере минимальное требование к эффективности будет выполнено. Шаг шестой. Определение риска. Первооснова оценки эффективности решения состоит в том, удалось ли избежать отрицательных побочных эффектов, снижающих конечную эффективность действий. Грамотные руководители, прежде чем сделать окончательный выбор, предпринимают проверку под названием определение рисков. Большинство теории по принятию решений предусматривают процедуру выявления риска.

Она может варьироваться от сложного вероятностного анализа в моделях исследования операций до чисто интуитивных догадок, которые можно приставить вопросами типа как вы думаете, что они предпримут, когда мы объявим о повышении цен? Определение риска основано на двух источниках. Управляющие обычно принимают решения в условиях недостатка времени.

Следовательно, зачастую они выпускают из вида критерии, которые в последствии могут оказаться решающими. Кроме того, расширение знаний об альтернативах часто связано с получением новой информации, заранее догадаться о которой было невозможно. При определении риска необходимо воспользоваться обоими источниками. Чтобы правильно определить область риска, следует рассматривать альтернативы поочерёдно и пытаться предсказать те трудности, с которыми можно столкнуться в случае реализации каждой из них. 11 . Управленческие решения принимаются в разных обстоятельствах по отношения к риску.

Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определённости, риска или неопределённости. ОПРЕДЕЛЁННОСТЬ. Решение принимается в условиях определённости, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Примером определённого решения может быть вложение избыточной наличности в 10 -е депозитные сертификаты.

Руководитель знает, что за исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего правительство не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10 на вложенные средства. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определённого изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.

Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определённости. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений, которые можно рассматривать как определённые. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определённости детерминистскими. РИСК. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна.

Вероятность определяется, как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определённости существует лишь одна альтернатива. Наиболее желательный способ определения вероятности - объективность. Вероятность объективна, когда её можно определить математическими методами или путём статистического анализа накопленного опыта.

Пример объективной вероятности заключается в том, например, что монета ложится вверх решкой в 50 случаев. Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора. Например, фирма Рэдио Корпорейшн оф Америка потеряла 500 млн. долл. следствие неудачной попытки создания дискового видеопроигрывателя. Фирма Зенит Корпорейшн, зная об огромных убытках конкурентов, решила отказаться от продолжения исследований в данной области, посчитав эту технологию слишком рискованной.

Однако фирма Сони после нескольких лет неудачных попыток победила американских и европейских конкурентов, выпустив такой проигрыватель, который сегодня завоёвывает рынки США. Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным. Нельзя было, например, предсказать, купят или не купят миллионы американцев персональные компьютеры, опробовав идею всего на нескольких десятках семей.

Нужна была реакция нескольких сотен респондентов. Кроме того, вероятность достоверна только как средняя величина и в долгосрочной перспективе. Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может скорее всего случиться с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

НЕОПРЕДЕЛЁННОСТЬ. Решение принимается в условиях неопределённости, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учёта факторы настолько новы и сложны, что насчёт них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определённого последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределённость характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах.

Шаг седьмой. Оценка риска. Знать о существовании риска важно, но не достаточно. Необходимо определить его значимость. При оценке риска учитывается фактор серьёзности. Через этот фактор формируют суждения о степени влияния данного события, если оно произойдёт, на ситуацию. При значительном упрощении можно прибегнуть к шкале, которая использовалась ранее. Серьёзность Тогда получим следующее 10 - решение провалится 1 - событие не окажет почти никакого влияния Таблица 3.5 Оценка видов риска Шаг 6 и 7. Определение и оценка риска Альтернатива Вероятность Серьёзность Если строительство зданий не будет завершено вовремя вероятность 0,6 То придётся задержать открытие химчистки серьёзность 8 Если в районе университета спрос летом уменьшится вероятность 0,9 То сократится выручка серьёзность 2 Из таблицы следует, что открытие химчистки вовремя, вероятнее всего не произойдет, что отрицательно скажется на успехе намеченного предприятия.

Последствия сокращения спроса летом будут не столь значительными, так в этот период можно сократить количество занятых или решить проблему другим путем. Шаг восьмой.

Принятие решения. Количественные показатели степени риска помогают принять обоснованные решения. Ведь эти данные помогают сравнивать показатели эффективности альтернатив. Следует отметить, что показатели степени риска не связаны друг с другом нет такой формулы, которая позволила бы их сравнить. Поэтому необходимо поставить вопрос стоит ли дополнительная эффективность, которую я получу, того риска на который я иду? Обычно управляющие не стремятся минимизировать риск, а идут на риск приемлемый и контролируемый.

Делая выбор, управляющий вносит целый ряд суждений. Очень важно эти суждения четко рассортировать. Ведь решение - это сумма оценочных решений. Таблица 3.6. Стандартный процесс принятия решения. Шаг 1. Определение цели решения Шаг 2. Установление критериев решения Шаг 3. Разделение критериев Шаг 4 и 5. Выработка и сравнение альтернатив Ограничения Альтернатива А Ограничения Да Нет Альтернатива В Ограничения Да Нет Желательные характеристики Оценка баллы Желательные характеристики Баллы, взвешенные баллы Желательные характеристики Баллы, взвешенные баллы Итого Итого Шаг 6 и7. Определение и оценка риска Альтернатива Если Тогда Если Тогда Вероятность Серьезность 3.3.2 Процесс принятия бинарного решения. В бинарном решении представлены две диаметрально противоположные альтернативы.

Обычно это конкурирующие альтернативы, по своему характеру вынуждающие к выбору типа да нет, или или например, открывать еще одну контору или нет. Эти решения отличаются высокой степенью связанной с ними неопределенности. Крайний характер альтернатив заставляет тех, кто принимает решение, занимать полярно противоположные позиции, зачастую парализующие выбор.

Бинарные решения отражают неестественное положение вещей. Эта неестественность вызвана ограничениями, накладываемыми на выбор. Ограничения типа да нет, делать не делать резко сужают возможности выбора.

Поэтому очень немногие решения следует представлять в таком виде. Считается, что большинство бинарных ситуаций возникает в результате того, что не проведен необходимый анализ проблемы. Причины возникновения бинарных ситуаций следующие 1. Переадресовывание принятия решения вышестоящим руководителям. Подчиненные, поставщики или другие лица, которые хотят повлиять на решение, зачастую представляют его на рассмотрение в бинарной форме.

Такая попытка, намеренная или ненамеренная, направлена на то, чтобы принудить к выбору, соответствующему их интересам. 2. Поверхностный анализ проблемы. Задать вопросы о том, существуют ли различные пути достижения одних и тех же целей, во многих организациях не считается приемлемым типом поведения. В результате бинарное решение становится образом жизни. 3. Нехватка времени для выбора оптимальных решений. Под давлением недостатка времени зачастую быстрее просто выбрать курс действий, нежели выяснить обоснованность самой постановки проблемы, подлежащей решению.

Решительность - черта, которая высоко ценится в современном мире управления. Готовность и способность принимать на себя ответственность за то, чтобы сказать да или нет, культивируется и поощряется во многих фирмах. Опасность поощрения решительности состоит в том, что она может вскоре подменить принятие решений. Принятие решений ради демонстрации решительности может стать самоцелью. В этих условиях серьезный анализ фактов начинает восприниматься как неповоротливость и перестраховка.

И тогда бинарные решения становятся общепризнанными и эталоном эффективности управляющего. 4. Оправданность бинарных решений в некоторых случаях. Существуют ситуации, в которых управляющий, рассматривая цепь решений, доходит до самого конкретного уровня да или нет. Примером обоснованной бинарной ситуации может служить решение типа изготовить или купить, особенно тогда, когда источник снабжения только один. Альтернативы в бинарном решении взаимно исключают друг друга, что создает трудности в применении стандартных методов принятия решения.

Необходимо начать с ясной и насколько возможно простой формулировки цели решения, убедится в том, что она действительно бинарная, а не просто неверно сформулированная. Практически невозможно определить тип решения, не представляя, как возникла данная ситуация, требующая принятия решения. Выше рассмотрены четыре причины, из-за которых можно оказаться в бинарной ситуации.

Если имеет место любая из трех причин, то необходимо еще раз оценить обоснованность бинарной постановки задачи, путем пересмотра цели решения. Поскольку наличие ситуации бинарного решения устанавливается посредством формулировки цели решения, то при желании изменить тип решения надо изменить эту формулировку. Например, если решение формулируется как ехать ли мне в Чикаго, чтобы пройти данный курс обучения или нет то возможности выбора останутся весьма ограниченными.

Остается только два варианта решения ехать или не ехать. Но если проанализировать эту формулировку с помощью вопросов из раздела о стандартном процессе принятия решений, то число альтернатив увеличится, и в результате принятое решение будет более обоснованное. Вот эти вопросы ь Почему данное решение необходимо? ь Почему вы хотите пройти курс обучения? ь Какие проблемы это поможет решить? ь Какие навыки вы приобретете? Эти вопросы обуславливают целесообразность рассмотрения причинно-следственных связей между данным решением и необходимостью в решении вообще.

Вместо вопроса Ехать ли мне в Чикаго, чтобы пройти данный курс обучения или нет поставим следующий каким путем мне лучше приобрести необходимые навыки, чтобы повысить квалификацию Идея поехать на курсы в Чикаго остается приемлемой в более широком наборе альтернатив таких как повышение квалификации на рабочем месте, посещение других курсов, овладение смежными профессиями, обучение в университете и т. д. В результате становится легче принять решение, а для сравнительной оценки альтернатив можно воспользоваться стандартными методами выбора.

Когда изменить бинарную форму решения невозможно и остается надеяться, что это действительно обоснованная ситуация, применяют шаги стандартного процесса принятия решения, но следовать им нужно с осторожностью. Ключевым здесь является этап выработки критериев, так как на их основе принимается решение и необходимо исключить всякую возможность влияния субъективных предпочтений.

Многие управляющие рекомендуют включать в список критерии, характеризующие как позитивные, так и негативные черты обеих альтернатив. На практике они представляют собой как за и против каждого из курсов действий. Применяя эти критерии можно получить объективную картину ситуации. Однако принять решение, основываясь только на этих за и против, трудно - они не обязательно исключат друг друга. Для облегчения задачи принимающему решение нужно преобразовать эти критерии. Бинарные решения отличаются от других типов решений тем, что они накладывают жесткие ограничения на ситуацию принятия решения.

Противопоставление, вызываемое самой природой альтернатив, может способствовать не объективности, а искажению данных. В любом случае руководитель или коллегиальный орган должен стремиться изменить тип решения с бинарного на стандартный. Если бинарная постановка действительно необходима, то выбор можно делать посредством шагов 1. Постановка цели решения. 2. Выявление потенциальных результатов. 3. Установление критериев решения 4. Разделение критериев и сравнение альтернатив да и нет . 5. Выявление и оценка риска. см. Таблица 3.7 Таблица 3.7. Процесс принятия бинарного решения.

Шаг 1. Постановка цели решения Шаг 2. Выявление потенциальных результатов Шаг 3. Установление критериев решения Шаг 4 и 5. Разделение критериев и сравнение альтернатив Да и Нет Альтернатива Да потенциальные позитивные и негативные результаты Ограничения Альтернатива Да Да Нет Альтернатива Нет Да Нет Альтернатива Нет потенциальные позитивные и негативные результаты Желательные характеристики Оценка, баллы Желательные характеристики Баллы, взвешенные баллы Желательные характеристики Баллы, взвешенные баллы Итого Итого Шаг 6 и7. Выявление и оценка риска Альтернатива Да Если Тогда Если Тогда Вероятность Серьезность Альтернатива Нет Если Тогда Если Тогда Вероятность Серьезность 3.3.3 Процесс принятия многовариантного решения.

Стандартный процесс принятия решения предполагает, что управляющий задаёт набор критериев, и затем сравнивает в соответствии с ними каждую данную альтернативу с каждой другой. Но если 300 альтернатив.

Первые два шага в принятии решения такого типа соответствуют стандартному процессу принятия решения. Это постановка цели решения и установление критериев, которые должны использоваться при его принятии. Критерии следует далее разделить на ограничения и желательные характеристики, а последние проранжировать по их относительной ценности.

Эта процедура особенно полезна тогда, когда управляющий не хочет исключать альтернативы, соответствующие ограничениям. Модификация процедуры, необходимая для обсуждаемого типа решения вводится как раз на стадии установления критериев. Очевидно, что в этом случае невозможно использовать критерии для определения относительной ценности альтернатив на основе их взаимного сравнения трудности сравнения 50 и более альтернатив практически непреодолимы. Поэтому список критериев необходимо преобразовать в абсолютную шкалу измерения, что позволит каждую альтернативы оценивать саму по себе. Таблица 3.8. Процесс принятия многовариантного решения.

Шаг 1. Постановка цели решения Шаг 2. Установление критериев решения Шаг 3. Разделение критериев Шаг 4 и 5. Выработка и сравнение альтернатив Ограничения Альтернатива Ограничения Да Нет Желательные характеристики Оценка, баллы Желательные характеристики Баллы, взвешенные баллы Итоговая оценка Идеальный балл итоговая оценка, умноженная на 10 Минимальный балл Баллы альтернативы Минимальный балл Шаг 6 и 7. Выявление и оценка риска Альтернатива Если Тогда Если Тогда Вероятность Серьёзность При принятии многовариантного решения, используется тот же метод оценки альтернатив по желательным характеристикам, что и в случае принятия стандартного решения. Наиболее важная характеристика получает наивысшую оценку например. 10 , а остальные критерии ранжируются относительно неё. Сложность принятия многовариантного решения проявляется в первую очередь при использовании желательных критериев.

В стандартной процедуре желательные характеристики используются для определения относительной ценности альтернатив.

Но это неосуществимо в ситуации, когда альтернативы чередуются одна за другой, а их список очень велик. Чтобы преодолеть эту трудность, нужно использовать желательные критерии не в виде относительных, а в виде абсолютных измерителей ценности альтернатив. Это значит, что необходимо оценивать каждую альтернативу индивидуально и сопоставлять её не с другими альтернативами, а с неким идеальным образцом.

Для этого суммируем оценки по всем критериям. 3.3.4 Процесс принятия инновационного решения, метод оптимизации критериев. Инновационным называется решение, предусматривающее некоторое нововведение, т.е. формирование и реализацию ранее неизвестной альтернативы. В случае принятия таких решений управляющие сталкиваются с такой ситуацией, когда нужно сделать выбор при отсутствии очевидных готовых альтернатив.

Поэтому в данном случае следует переключиться с рационального на творческое мышление. Трудность выработки эффективной альтернативы сопряжена с необходимостью скомпонования какого-то рационального процесса, переключения на процесс творческий, инновационный, а затем возвращение к рациональному процессу. Именно такое переключение и составляет особую сложность. Да и сами творческие процессы должны быть как-то структурированы, только тогда от них будет польза. Сравнение рационального и творческого процессов позволяет выявить между ними сходства и различия см. Таблица 3.9 . Таблица 3.9 Сравнение рационального и творческого процессов. Рациональный процесс Творческий, инновационный процесс Исходный пункт Проблема, требующая решения, или ситуация, требующая устранения Проблема, требующая решения, или ситуация, требующая устранения Постановка проблемы Обычно очень конкретный процесс Может носить более общий характер Процесс Требует подготовленных работников Основной подход - логический Требует подготовленных работников.

Примеряется много различных методов синтез, мозговая атака, морфологический и т.д. Вспомогательные средства Большое значение имеет наглядность, благодаря использованию графиков, слайдов Большое значение имеет наглядность Результаты Вырабатывается обычно один наилучший вариант или решение Вырабатывается несколько допустимых решений или ни одного Состав группы выработки вариантов решения Членство должно носить целевой характер Члены группы не обязательно должны знать проблему или иметь к ней отношение Возможности Зависят от надёжности данных Зависят от воображения и творческих способностей членов группы Эффективность процесса тем выше. Чем шире спектр идей, среди которых производится выбор.

Важно отметить, что всякая процедура творческого поиска предписывает определённую последовательность действий по направлению к некоторому поддающемуся проверке результату.

Он отнюдь не является неупорядоченным подходом, при котором ставка делается на внезапное озарение. В управленческой деятельности термин творчество часто неправильно истолковывается и применяется.

В общепринятом смысле это понятие означает, оригинальные открытия наподобие тех, что были сделаны Беллом, Эдисоном и другими творческими гениями. На практике же чистые исследования в абсолютно новых направлениях ведутся очень редко. Большинство открытий - это обычное расширение разнообразия уже известного. Основная часть творческих усилий направлена на усовершенствование существующих продуктов, процессов и методов.

Руководители чаще всего оказываются в ситуации, когда они должны выработать новые и более эффективные пути разрешения проблем или достижения результатов. А это лучше всего делать посредством некоторого инновационного процесса, чем необузданного творческого полёта. Общие принципы организации инновационной деятельности. Принцип 1. Создайте инновационный климат в работе. Необходимо создать такой климат, который допускал бы отклонения от общепринятого, необоснованные идеи и другие формы работы в коллективе.

Если не ввести правила, поощряющие свободу действий в определённых пределах, то инновационная деятельность не получит развития. Это самый важный принцип. Принцип 2. Начинайте с простых и доступных альтернатив. Принцип 3. Не начинайте сразу с поиска идеального решения. Поскольку большинство приемлемых вариантов решений обычно получается в ходе выбора наилучшего решения из нескольких конкурирующих между собой, было бы нереалистично ожидать, что какая-то альтернатива покажется идеальной с первого взгляда.

Но не следует отбрасывать сразу же альтернативы, которые не выглядят идеальными. Такое отбрасывание произойдёт позже с помощью более систематического анализа при сравнении альтернатив. Принцип 4. Привлекайте других людей Использование идей других людей или реагирование на них поможет выработать новаторские и, следует надеяться, более практичные решения, чем это в состоянии сделать отдельный человек.

При анализе альтернатив может быть использован метод оптимизации критериев МОК . Обычно он применяется в тех случаях, когда ни одна из известных альтернатив не представляется подходящей. Основополагающая идея МОК состоит в предположении, что комбинирование лучших черт известных альтернатив может привести к более эффективному решению. Эта процедура применяется для того, чтобы помочь принять решение в ситуациях, где традиционные методы выработки альтернатив не дают приемлемых результатов.

Первый шаг в применении метода оптимизации критериев - это составление полного перечня желаемых конечных результатов, т.е. критериев. На втором шаге берётся по очереди каждый критерий и конструируется идеальное решение по отношению к этому единственному фактору. Вопрос, которым в данный момент руководствуются, следующий Как может выглядеть альтернатива, которая идеально отвечает данному критерию! Именно на этой стадии требуются новаторские идеи. Третий шаг. Комбинирование идей в окончательную альтернативу.

Необходимо в первую очередь проверить их на взаимную совместимость. Ввиду того, что оптимальные идеи вырабатывались независимо друг от друга, вполне возможно допустить, что их характеристики будут взаимоисключающими. После этого каждая оптимальная идея сопоставляется со всеми другими и производится проверка на предмет наличия потенциальных противоречий. На этой стадии ключевую роль играет суждение руководителя. Ибо если идеи по двум критериям противоречат друг другу, то необходимо определить, какую из них включить в комбинированный вариант.

Следующий шаг - сравнение каждой из частных оптимальных идей на предмет их взаимной поддержки. Конечный результат всей работы - это такая комбинация идей, которая является эффективной новаторской синергетической альтернативой т.е. комбинация идей, совокупный эффект которой превышает простую сумму эффектов этих идей, взятых по отдельности. 11 . 4 Модели и методы принятия решений. В процессе разрешения сложных проблем с целью усиления способности менеджеров к принятию обоснованных и объективных решений могут применяться различные научные методы их разработки и оптимизации, которые принято делить на два основных класса методы моделирования и методы экспертных оценок. 4.1 Методы моделирования. Методы моделирования называемые также методами исследования операций базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач.

Разработка и оптимизация решения конкретной проблемы методами моделирования - довольно сложная процедура, которая может быть представлена последовательностью основных этапов a Постановка задачи b Определение критерия эффективности анализируемой операции c Количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию d Построение математической модели изучаемого объекта операции e Количественное решение модели и нахождение оптимального решения f Проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой ситуации g Корректировка и обновление модели.

Количество всевозможных конкретных моделей почти так же велико, как и число проблем, для решения которых они разработаны. Наиболее распространённые типы моделей модели теории игр модели теории очередей или оптимального обслуживания модели управления запасами модели линейного программирования. 4.1.1 Модели теории игр. Большинство хозяйственных операций можно рассматривать как действия, совершаемые в условиях противодействия.

К противодействиям следует относить такие факторы, как авария, пожар, кража, забастовка, нарушение договорных обязательств и т.п. Однако наиболее массовый случай противодействия - конкуренция.

Поэтому одним из важнейших условий, от которого зависит успех организации, является конкурентоспособность. Очевидно, что возможность прогнозировать действия конкурентов - существенное преимущество для любой коммерческой организации. Принимая решение, следует выбирать альтернативу, позволяющую уменьшить степень противодействия, что в свою очередь снизит степень риска. Такую возможность предоставляет менеджеру теория игр, математические модели которой побуждают анализировать возможные альтернативы своих действий с учётом возможных ответных действий конкурентов.

Первоначально разработанные для военно-стратегических целей модели теории игр применяются в бизнесе для прогнозирования реакции конкурентов на принимаемые решения, например, на изменение цен, выпуск новых видов товаров и услуг, выход на новые сегменты рынка и т.п. Так, принимая решение об изменении уровня цен на свои товары, руководство фирмы должно прогнозировать реакцию и возможные ответные действия основных конкурентов.

И если с помощью модели теории игр будет установлено, что, например, при повышении цены конкуренты не сделают того же, организация, чтобы не попасть в невыгодное положение, должна отказаться от этой альтернативы и поискать другое решение проблемы. Следует, однако, отметить, что используются эти модели довольно редко, так как слишком упрощены по сравнению с реальными экономическими ситуациями, настолько изменчивыми, что полученные прогнозы бывают не слишком достоверны. 4.1.2 Модели теории очередей или оптимального обслуживания. Они используются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при определённом уровне потребности в них. К ситуациям, в которых такие модели могут быть полезны относятся, например, определение количества телефонных линий, необходимых для ответов на звонки клиентов троллейбусов на маршруте, необходимых, чтобы на остановках не скапливались большие очереди операционистов в банке, чтобы клиенты не ждали, пока ими смогут заняться и т.п. Проблема здесь заключается в том, что дополнительные каналы обслуживания больше телефонных линий, троллейбусов или банковских служащих требуют дополнительных ресурсов, а их загрузка неравномерна избыточная пропускная способность в одни периоды времени и появление очередей - в другие. Следовательно, нужно найти такое решение, которое позволяет сбалансировать дополнительные расходы на расширение каналов обслуживания и потери от их недостатка.

Модели теории очередей как раз и служат инструментом нахождения такого оптимального решения. 4.1.3 Модели управления запасами. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов своих ресурсов, чтобы избежать простоев или перерывов в технологических процессах и сбыте товаров или услуг. Для производственной фирмы необходимы определённые запасы материалов, комплектующих изделий, готовой продукции, для банка - денежной наличности, для больницы - лекарств, инструментов и т.д. Поддержание высокого уровня запасов повышает надёжность функционирования организации и избавляет от потерь, связанных с их нехваткой.

С другой стороны, создание запасов требует дополнительных издержек на хранение, складирование, транспортировку, страхование и т.п. Кроме того, избыточные запасы связывают оборотные средства и препятствуют прибыльному инвестированию капитала, например, в ценные бумаги или банковские депозиты.

Модели управления запасами позволяют найти оптимальное решение, т.е. такое решение, при котором уровень запаса, который минимизирует издержки на его создание и поддержание при заданном уровне непрерывности производственных процессов. 4.1.4 Модели линейного программирования.

Их применяют для нахождения оптимального решения в ситуации распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей.

Например, с помощью модели линейного программирования управляющий производством может определить оптимальную производственную программу, т.е. рассчитать, какое количество изделий каждого наименования следует производить для получения наибольшей прибыли при известных объемах материалов и деталей, фонде времени работы оборудования и рентабельности каждого типа изделия. Большая часть разработанных для практического применения оптимизационных моделей сводится к задачам линейного программирования.

Однако с учётом характера анализируемых операций и сложившихся форм зависимости факторов могут применяться и модели других типов при нелинейных формах зависимости результата операции от основных факторов - модели нелинейного программирования при необходимости включения в анализ фактора времени - модели динамического программирования при вероятностном влиянии факторов на результат операции - модели математической статистики корреляционно-регрессионный анализ . 4.2 Методы экспертных оценок. При разработке и обосновании многих решений, которые полностью или частично не поддаются количественному анализу, значительный эффект приносят методы экспертных оценок Сущность экспертных методов принятия решений заключается в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы.

Информация, полученная от экспертов, в целях минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора обрабатывается с помощью специальных логических и математических процедур, и преобразуются в форму, удобную для выбора решения.

Для подготовки и проведения экспертизы формируется организационная группа, обеспечивающая условия для эффективной работы экспертов.

Основные задачи этой группы 1 постановка проблемы, определение цели и задач экспертизы 2 разработка процедуры проведения экспертизы 3 отбор, проверка компетентности и формирование группы экспертов 4 проведение опроса экспертов и получение их оценок 5 обработка, формализация и интерпретация полученной информации. Среди методов экспертных оценок широко распространены и используются на практике методы группового опроса метод комиссий, метод мозговой атаки, различные модификации метода Дельфи. Большое значение этих методов состоит в том, что они усиливают элемент коллегиальности в процессе принятия сложных решений и, используя интуицию и коллективную генерацию идей, позволяют находить новые, оригинальные решения проблем, к которым нельзя прийти с помощью только логических рассуждений.

Между рассмотренными методами разработки и оптимизации решений на практике довольно трудно установить чёткие границы, так как разрешение комплексных проблем современного менеджмента требует и комплексного использования различных логических, статистических, математических и эвристических приёмов. Поэтому не какая-то одна, а преобладающая группа способов и формирует тот или иной метод. Области применения методов принятия решений зависят в основном от характера решаемых проблем и условий принятия решений. с.198-203,8 . 4.3 Модели принятия решений в организации. В зависимости от того, как процесс принятия решений воспринимается и интерпретируется на различных уровнях индивидуальным или организационным можно выделить 4 метода принятия решений.

Уровень принятия решения Организационный Личностно ограниченная рациональность Удовлетворенность индивида Рациональная модель организационная максимизация Политическая модель Индивидуальная максимизация Организационно ограниченная рациональность удовлетворенность организации Индивидуальный Я МЫ Восприятие и интерпретация Рисунок 4.1 Модели принятия решений в организации 4.3.1 Рациональная модельРациональная модель предполагает выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации.

В рамках такого подхода требуется всестороннее определение проблемы, изнурительный поиск альтернатив, тщательный подбор данных и их углубленный анализ.

Оценочные критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса. Обмен информацией должен происходить беспристрастно на основе выбора лучшей альтернативы для организации. 4.3.2 Модель ограниченной рациональности. Модель ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер в своем желании быть рациональным зависит от возможностей познания, привычек и предупреждений.

В зависимости от преобладания первого или второго, модель может иметь две разновидности личностно ограниченная рациональность организационно-ограниченная рациональность. Определение проблем при этом подходе происходит упрощенным образом и поиск альтернативы осуществляется, по крайней мере в начале процесса, в известных для менеджера или организации областях. Анализ данных также упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные.

Обмен информацией точен только отчасти и отражает во многом индивидуальные предубеждения, основанные на целях отдельных подразделений. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Первая из альтернатив, превысившая этот уровень, кладется в основу выбора.

Люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации. Удовлетворенность при этом трактуется как курс действий, который достаточно хорош для организации в целом и требует минимум усилий ее членов. Примером может служить факт того, что очень часто инвестиции в организациях направляются туда, где можно получить удовлетворительную прибыль, без попытки найти лучший вариант из всех имеющихся. 4.3.3 Политическая модель. Политическая модель организационных решений обычно отражает желания членов организации максимально реализовать в первую очередь свои индивидуальные интересы.

Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса, исходя из групповых целей. Обмен информацией носит спорадический характер. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают скорее всего, как средства, используемые для того, чтобы склонить решение в чью-либо пользу. Решение в данном случае становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса. 306,6