Теории процессов мотивации

Теории процессов мотивации. Теории процессов призваны объяснить процесс выбора людьми направленных на удовлетворение индивидуальных потребностей образцов поведения и оценки эффективности принятого решения. Наибольшую известность получили теория справедливости и теория ожиданий.

ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ Теория справедливости изучает представление сотрудников организации о том, насколько объективно менеджмент оценивает внесенный ими трудовой вклад в сравнении с остальными работниками автор - Стейси Адамс. Теория предполагает, что, оценивая индивидуально вознаграждение за достигнутые в процессе труда результаты, сотрудники стремятся к социальному равенству. В соответствии с теорией справедливости, в том случае, когда индивид оценивает получаемое им вознаграждение как приблизительно равное оплате труда других сотрудников, достигших аналогичных результатов, он воспринимает отношение менеджмента к нему лично как честное и беспристрастное.

Равенство вознаграждения оценивается по соотношению входа и выхода. Трудовой выход - это зарплата, признание, продвижение по службе, иные выгоды, а вход - образование, опыт, прилагаемые усилия и способности. Индивидуальное соотношение входа и выхода сравнивается с аналогичными пропорциями других членов рабочей группы или неким средним по группе.

Ощущение справедливости возникает тогда, когда соотношение индивидуального входа и выхода примерно равно пропорции выходов и входов коллег. Если баланс соотношений вход выход нарушается, у сотрудника возникает ощущение несправедливости. Такое может произойти, к примеру, если человек с высоким уровнем образования или большим опытом получает такую же зарплату, как только что поступивший на работу менее образованный сотрудник. Возможно и обратное неравенство если работник обнаруживает, что получает большее вознаграждение за ту же работу, что выполняют его коллеги.

В таком случае у него может возникнуть потребность исправить эту несправедливость. Возможно, повысится интенсивность усилий работника, он примет решение о необходимости получения дополнительного образования, а то и задумается о возможности снижения своего заработка. Когда индивид ощущает несправедливость, в нем возникают противоречия, мотивирующие к достижению баланса.

К наиболее распространенным способам устранения неравенства относятся Ш Изменение выхода. Возможно, индивид примет решение о необходимости увеличения вознаграждения потребует увеличения зарплаты или предоставления ему более просторного офиса. Аналогично может поступить и целый профсоюз, настаивающий, чтобы оплата и условия труда его членов соответствовали средним по промышленности. Ш Изменение входа. Человек может выбрать и другой путь, уменьшая прилагаемые в процессе труда усилия. Например, работник, воспринимающий зарплату как несоразмерно маленькую, начинает работать с прохладцей или опускается до прогулов.

Если работник считает, что ему переплачивают, он может повысить интенсивность труда. Ш Изменение представлений. Исследования показывают, что в том случае, когда индивиду не удается воздействовать на вход или выход, возможна корректировка его представлений о справедливости. Он может искусственно завысить статус своей работы или как-то повлиять на представления других людей о своем заработке, что позволяет восстановить внутреннее равновесие. Ш Уход с работы.

Если человек чувствует, что к нему относятся несправедливо, он может принять решение об уходе с работы, рассчитывая найти новую, с более благоприятным балансом входа и выхода. Менеджеры должны помнить, что их подчиненные оценивают свое вознаграждение, сравнивая его с оплатой труда и другими выгодами коллег. Увеличение заработной платы или назначение на более высокую должность, воспринимаемые как несправедливые или неравные по отношению к другим сотрудникам, не оказывают мотивирующего воздействия.

В некоторых организациях, например, используют двойную систему оплаты труда новички получают гораздо меньше, чем опытные работники, что изначально создает основу для несправедливости. Один из наиболее ярких примеров United Parcel Service. Принятый в компанию новый работник говорит Система оплаты труда меня просто бесит! Я получаю 9,68 в час, а парень, который работает рядом со мной, 13,99 за ту же самую работу! Несправедливость в оплате создает давление на работников, которое порой оказывается слишком велико.

И тогда они пытаются изменить свои представления, изменить саму систему или принимают решение об уходе с работы. Квалифицированный менеджер всегда стремится к тому, чтобы подчиненные воспринимали его решения как справедливые. В противном случае мотивация сотрудников к труду существенно снижается. ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ Приверженцы теории ожиданий утверждают, что уровень мотивации сотрудников зависит от представлений индивидов относительно своих способностей к выполнению тех или иных рабочих задач и получению желаемого вознаграждения.

Большой вклад в развитие теории внесли Виктор Врум и другие ученые. Внимание исследователей в данном случае сосредоточено не на идентификации потребностей людей, а на анализе связанного с направленными на получения вознаграждения усилиями мыслительного процесса. Теория ожиданий основана на взаимосвязях между усилиями, которые предпринимает индивид, его уровнем исполнения рабочих заданий и желательностью ассоциируемых с упорным трудом результатов.

Эти элементы и связи между ними представлены на рис. 4. Базой для теории являются ожидания человека относительно связи усилий, уровня исполнения и результатов с ценностью последних. Ожидание ЕтмР связано с вопросом обеспечат ли прилагаемые усилия высокий уровень исполнения рабочих заданий? Для того чтобы ожидания оправдались, индивид должен обладать соответствующими способностями, опытом аналогичной деятельности, а также необходимыми инструментами, оборудованием и возможностями для выполнения работы. 51 рис. 4. Основные элементы теории ожиданий Ожидание РтмО связано с ответом на вопрос о том, приведет ли эффективная деятельность к желанным результатам? Например, человек хочет получить какую-то связанную с его работой выгоду.

Для того чтобы получить желаемое вознаграждение, он должен добиться определенного уровня исполнения рабочих заданий.

Если ожидание РтмО велико, индивид будет мотивирован к упорному труду. Если же он уверен, что работа до седьмого пота не позволит ему заполучить желаемые выгоды, мотивация будет гораздо ниже. Под валентностью понимается ценность или привлекательность для индивида полученных результатов. Если результаты, которых можно добиться хорошей работой и значительными усилиями, не представляют для человека интереса, его мотивация находится на низком уровне. Напротив, ценные для индивида результаты создают сильную мотивацию.

Теория ожиданий отнюдь не пытается определить конкретные типы потребностей или выгод, а лишь утверждает, что они существуют, причем носят индивидуальный для каждого человека характер. Кто-то стремится получить должность и расширить свои полномочия, другой сотрудник характеризуется высокой валентностью к установлению добрых отношений с коллегами. Следовательно, у первого будет сильная мотивация к действиям, которые позволят добиться повышения, а у второго - к реализации возможности быть членом команды и продолжать ассоциировать себя с группой.

МОДЕЛЬ ПОРТЕРА-ЛОУЛЕРА Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели, показанной на рис.5 фигурирует пять переменных затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Для того чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм мотивации, последовательно разберем их модель элемент за элементом.

Цифры, приводимые в тексте в скобках, взяты из рис.5. Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных затраченных усилий 3 , способностей и характерных особенностей человека 4 , а также от осознания им своей роли в процессе труда 5 . Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения 1 и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением 2 . Достижение требуемого уровня результативности 6 может повлечь внутренние вознаграждения 7а, такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения 7б, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе. 51 рис. 5. Модель Портера-Лоулера Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями.

Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое 8 , использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты.

Удовлетворение 9 - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости 8 . Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле 1 . Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров.

Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности. Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей.

Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА КАК ПРОБЛЕМА Во многих российских компаниях занимаются разработкой и внедрением различных систем мотивирования персонала.

И тем не менее сложность проблемы состоит в том, что не совсем понятно, как симулировать людей к трудовым подвигам. Разберем последовательно основные вопросы, связанные с мотивацией. Когда нужно заняться разработкой и внедрением новой или изменением существующей системы мотивации персонала? Задуматься о решении проблемы мотивации персонала необходимо Й если сотрудники оценивают свою работу как незначимую для компании Й если у работников присутствует выраженная неудовлетворенность карьерным ростом и заработной платой Й если они говорят о недостатке самостоятельности в работе Й если в работе других сотрудников имеется недогрузка и, как следствие, большой удельный вес неформальных разговоров, чаепитий, перекуров и т.п. Разработка и внедрение системы мотивации становится необходимой, если у многих сотрудников проявляются симптомы профессионального выгорания снижение энтузиазма и потеря интереса к работе, а также замещение профессиональных интересов другими интересами, не связанными с работой.

Кроме того, если в компании резко повышается текучесть персонала, то в первую очередь нужно задуматься о его мотивации.

Необходимо ориентироваться на такую норму текучести от 4 - 7 до 12 - 15 обновления состава работников. В некоторых российских компаниях текучесть достигает от 100 до 250 ! Следует заметить также, что если в компании возникают враждующие группировки между молодыми и зрелыми сотрудниками или женщинами и мужчинами, то проблема также может состоять в неэффективной системе мотивации.

Наконец, необходимо подумать о разных факторах, в том числе и о разработке эффективной системы мотивации, если неформальный лидер активно борется против руководителя.