Разработка эффективной системы мотивации

Разработка эффективной системы мотивации. Чтобы разработать и внедрить эффективную систему мотивации, нужно реализовать три этапа провести диагностику мотивационной среды компании, разработать сегментированную систему мотивации, в которой комплексно применять материальные и моральные средства мотивации, регулярно проводить мониторинг и коррекцию мотивационной системы. Первый этап диагностика мотивационной среды компании системы стимулирующих условий. На этом этапе реализуются следующие мероприятия Ш Разработка методов объективного и однозначного измерения результатов работы сотрудников.

Ш Доступность для сотрудников официальной информации о желаемом результате как нужно работать и какие результаты иметь. Ш Оценка степени достижимости желаемых результатов. При слишком трудной или легкой задаче мотивация работников, как правило, снижается. Ш Учет принципов стимулирования наличие общих для всех условий мотивации, обоснованная система оценки, наличие четких критериев измерения результатов, простота и понятность средств оценки результатов, связь результата и поощрения, измерение результатов и вознаграждение всех работников соответственно результатам их работы, упор на качество, контроль за нормативами, наличие механизма пересмотра нормативов, симулирование способных и талантливых работников.

Второй этап разработки системы мотивации - это этап построения сегментированной мотивирующей системы и учет психологических особенностей работников.

На втором этапе необходимо провести именное анкетирование работников с целью выделения определенных групп и разработки сегментированной системы мотивации. Пример такой анкеты, направленной на получение информации для построения сегментированной системы мотивации, приведен ниже. На втором этапе можно также провести психологическое тестирование работников внутри каждой группы с целью учета их ожиданий и реализации индивидуального подхода соответственно психотипам отдельных работников.

На втором этапе, учитывая выделенные группы работников и данные по их индивидуально-психологическим особенностям, необходимо ввести принцип комплексности, т.е. применять не только материальные, но и моральные средства стимулирования. Ґ Оценка и признание личных заслуг отдельных работников публичная оценка на совещаниях, улучшение интерьера кабинета способного руководителя, статьи во внутрикорпоративной прессе о достижениях, фотографии или сообщения на специальных стендах и Доске почета, почетные поручения от высшего руководства, почетные знаки и награды. Ґ Оценка и признание заслуг подразделения информирование о достижениях подразделения на совещаниях и внутрикорпоративной прессе, организация торжественных обедов в честь определенных сотрудников, направление сотрудников на определенную конференцию семинары, выставки, встречи, направление группы на обучение, поездка группы на экскурсию или в туристическую поездку, вручение знаков отличия. Ґ Личное признание заслуг сотрудников со стороны руководства устное выражение благодарности, письменное выражение благодарности, подарки, беседа с руководителем.

Анкета 1. Проранжируйте по 10-балльной системе факторы, которые, на ваш взгляд, могут повысить вашу производительность труда Ю хорошие шансы продвижения по службе Ю стабильный заработок Ю оплата, связанная с результатами труда дифференцированная заработная плата Ю признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны руководства Ю работа, которая создает условия для самовыражения и заставляет развивать свои способности Ю сложная и трудная работа Ю работа, позволяющая думать самостоятельно Ю высокая степень ответственности Ю интересная работа, требующая творческого подхода Ю общение с коллегами, партнерами и клиентами 2. Проранжируйте по 10-балльной системе факторы, которые, на ваш взгляд, делают работу привлекательной Ю работа без большого напряжения и стресса Ю удобное расположение офиса Ю на рабочем месте нет шума и каких-либо загрязнений Ю работа с людьми, которые мне нравятся Ю хорошие отношения с непосредственным начальником Ю достаточная информация о том, что вообще происходит в компании Ю стабильная работа без угрозы увольнения Ю гибкое рабочее время гибкий график Ю дополнительные льготы, напишите, какие Ю справедливое распределение объемов работы 3. Выберете условия, которые вам не нравятся в вашей работе, оцените их по 10-балльной системе Ю ко мне несправедливо относится непосредственный руководитель Ю мой заработок обычно ниже, чем у других работников, выполняющих такую же работу Ю мне часто поручается выполнять большие задания, делать постороннюю и менее престижную работу, чем другие работники с аналогичными обязанностями Ю я редко выполняю работу, соответствующую моей квалификации Ю меня не принимают или не приглашают участвовать в совместных развлечениях после работы праздниках, совместных посещениях оздоровительных, спортивных и других мероприятий Ю меня не поощряли или не разрешали участвовать в программах обучения и повышения квалификации персонала Ю у меня не было доступа к неформальным каналам и дополнительным источникам информации, необходимым мне по работе Ю меня давно не повышали в должности Ю мне давно не повышали заработную плату Ю у нас в компании или подразделении плохая психологическая атмосфера 4. Напишите, какие другие условия работы для вас являются важными Третий этап разработки системы мотивации - это проведение мониторинга и коррекции.

На этом этапе проводится постоянное анкетирование сотрудников примерно раз в полгода и изменение мотивирующих факторов в соответствии с получаемой информацией об их отношении к условиям работы в компании.

ПРОБЛЕМА ДЕМОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА Оклад, проценты, бонусы подарки - вот те инструменты, на которые менеджеры всех уровней возлагают свои надежды, пытаясь расшевелить свой персонал и удержать в компании самых ценных сотрудников.

Конечно, руководители знают, что деньги - не всегда самое главное, и пытаются использовать и нематериальные стимулы - доски почета, корпоративные праздники, общие ценности Но, как показывает опыт, они снова и снова обращаются за помощью к экспертам, потому что уходят ценные сотрудники, уходят топ-менеджеры, а оставшиеся не проявляют того рвения и энтузиазма, которого хотелось бы Почему это происходит? Все перечисленные выше усилия направлены на создание внешних систем мотивирования, т.е. способов, которыми организация пытается повлиять на эффективность производственного поведения своих сотрудников.

Но есть еще один сильнейший фактор, определяющий трудовое поведение и лежащий в зоне трудного доступа для организации.

Речь идет о внутренней мотивации.

О том, почему сам человек хочет выполнять порученную ему работу на наивысшем уровне или, наоборот, работает спустя рукава, почему какой-то род деятельности ему по душе, а другой - нет. Заставить кого-то что-нибудь полюбить или захотеть чем-то заниматься - чрезвычайно сложно.

Поэтому многие руководители, осознавая, что не могут так глубоко повлиять на своих подчиненных, оставляют вопрос внутренней мотивации на совести специалистов по найму.

Они полагают впрочем, достаточно справедливо, что эта задача должна решаться на уровне входа в организацию, т.е. надо брать на работу только тех, у кого уже есть эта самая, странная и неуловимая, внутренняя мотивация работать именно в их компании и именно над поставленными задачами.

Тезис этот абсолютно бесспорен.

Тем не менее в долгосрочной перспективе даже самые изощренные многоступенчатые методы отбора кандидатов не решают проблемы внутренней мотивации. Потому что она имеет свойство испаряться вчера вроде еще была, а сегодня уже нет А поскольку эта прозрачная субстанция тяжело идентифицируема, особенно в крупных компаниях, где все поставлено на поток, то процесс ее испарения зачастую остается незамеченным до тех пор, пока не происходит серьезных срывов в работе или пока сотрудник внезапно для компании покидает ее. Яркий пример - молодые специалисты.

Кому не доводилось слышать историю о том, как компания взяла на работу выпускника вуза, талантливого, но еще мало знающего о практике применения своих талантов и реалиях бизнеса. Компания учила новичка всем премудростям, руководство лелеяло надежды Этот энтузиазм плюс немного опыта - и это будет самый эффективный наш сотрудник. Однако в тот самый момент, когда эти розовые надежды были, кажется уже на грани реализации, их главный реализатор, поблагодарив за все чему его здесь научили, исчезает в офисе другого работодателя хорошо еще, если не конкурента ! Порой это происходит из-за того, что финансовое вознаграждение молодого специалиста сильно отстает от его фактических успехов.

Однако нередко решающей причиной является смена сильной внутренней мотивации на сильнейшую внутреннюю демотивацию. Чаще всего по вине организации. Особенно остро эта проблема встает при управлении группой сотрудников, которых в науке именуют интеллектуальными работниками. Для этих самостоятельных, творческих профессионалов наличие собственной внутренней мотивации к работе является одним из ключевых факторов выбора компании и эффективности труда.

А сколько сегодня на рынке компаний, в которых эта группа не просто обслуживает производство, является как раз тем основным ресурсом, за счет которого создается рыночный продукт? Для такой компании демотивация нескольких ключевых фигур практически равна скорому краху.

ЧТО ДЕЛАТЬ? ИЛИ ЧТО НЕ ДЕЛАТЬ? Итак, особенностью внутренней мотивации является то, что организация практически не способна повлиять на нее в положительную для себя сторону, но зато в отрицательную сторону способна. Однако отчаиваться не стоит на самом деле все не так уж плохо, потому что обычно организация стартует в своих отношениях с работником из чрезвычайно выгодной для себя позиции. Когда сотрудник только приступает к новой работе, чаще всего внутренняя мотивация сильна и может быть основным фактором, определяющим поведение на рабочем месте.

Для многих, по крайней мере, квалифицированных специалистов новая работа это новые задачи, новые преграды, которые хочется преодолеть, это возможность чему-то научиться. Не только для молодежи, но и для сотрудника с десятилетним опытом работы в данной области любой новый работодатель интересен, т.к. представляет собой уникальный набор задач, которые предстоит научиться решать. Соответственно, основная задача - это не потерять выгодную позицию.

Раз организация может повлиять на внутреннюю мотивацию только в отрицательную сторону, необходимо приложить все усилия для минимизации этого влияния, т.е. предотвратить или смягчить возможные факторы демотивации. Что это за факторы и как это сделать, мы и попытаемся обсудить. Мы выделили некоторые из возможных факторов демотивации, которые оказывают ключевое влияние, и расположили их в приблизительном хронологическом порядке проявления на новом месте работы, хотя в зависимости от ситуации этот порядок может быть и иным. 1. НАРУШЕНИЕ НЕГЛАСНОГО КОНТРАКТА При найме на работу кандидат и компания заключают сделку, в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы и некую среду обитания. Зачастую со стороны кандидата деньги в данной сделке не являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на компенсационный пакет.

А вот реальная среда обитания, в которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало, потому что кандидаты боятся задавать вопросы, а менеджеры по персоналу то хранят никому не ведомые коммерческие тайны, то расписывают работодателя только в розовом цвете.

В результате у потенциального сотрудника формируются серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании. Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников, не пускающие аутсайдеров.

Результат - внутренней мотивации больше нет Рекомендации. Максимум реалистичной информации в процессе отбора. Формирование реалистичных ожиданий. 2. НЕИСПОЛЬЗОВАНИЕ КАКИХ-ЛИБО НАВЫКОВ СОТРУДНИКА, КОТОРЫЕ ОН САМ ЦЕНИТ Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам например, из финансовых соображений, через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам.

И пока он не найдет другую, более соответствующую своему профилю работу, возможно, придется терпеть его попытки подсидеть не более квалифицированное, чем он начальство или сунуть нос со своими советами всюду, надменное отношение к коллегам или открытое неповиновение этим безграмотным дуракам. Однако наивно полагать, что существует идеальное совпадение кандидата и вакансии - опытные рекрутеры знают, что чаще всего наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет, но при этом обладает какими-либо неуказанными в описании вакансии навыками.

Поэтому организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших, откладывая при этом на дальнюю полку не пригодившиеся навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезнейшей демотивацией, если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит.

Рекомендации. Одно из решений заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность протирать пыль с неключевых навыков и знаний сотрудников. Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимающие немного времени а порой и вовсе решаемые во внеурочное время, но они дадут вашему сотруднику понять, что вы цените все его многогранные умения и что вы не позволите ему забыть то полезное, что он знал раньше. 3. ИГНОРИРОВАНИЕ ИДЕЙ И ИНИЦИАТИВЫ Приступая к новой работе, сотрудники обычно фонтанируют новыми идеями - от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения более благоприятного впечатления на клиента.

И чаще всего от этих идей просто отмахиваются - частично от недоверия новичкам, частично от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она неэффективна. Рекомендации. Прислушивайтесь к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы их стоило воплощать в первозданном виде, из них часто можно что-то почерпнуть.

И всегда объясняйте, почему, на ваш взгляд, та или иная идея не подходит для реализации в вашей компании. 4. ОТСУТСТВИЕ ЧУВСТВА ПРИЧАСТНОСТИ К КОМПАНИИ Данный демотиватор наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании, или вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег.

Вот и получается, что промоутер, работающий по срочному контракту, не чувствующий себя частью компании, может пускать мыльные пузыри во время большого наплыва покупателей в торговом зале. Рекомендации. Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании. Поэтому привлекайте таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем в компании.

И помните, что эта проблема может касаться не только внештатников, но и постоянных сотрудников, а иногда и целых подразделений. 5. ОТСУТСТВИЕ ОЩУЩЕНИЯ ДОСТИЖЕНИЯ, НЕ ВИДНО РЕЗУЛЬТАТОВ, НЕТ ЛИЧНОГО И ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РОСТА В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная деятельность через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия.

День сменяется за днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что, кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной, вызывающей работы люди творческих профессий. В другом случае демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени.

Может пройти несколько лет до того момента, когда сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без ощущения результатов в течение такого длительного срока. Рекомендации. Для сотрудников рутинной сферы создавайте время от времени проекты - краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутину и позволит им чему-нибудь поучиться. Для долгосрочных проектов - всегда разделяйте их на ощутимые этапы, активно артикулируйте промежуточные результаты и, конечно, поощряйте их. 6. ОТСУТСТВИЕ ПРИЗНАНИЯ ДОСТИЖЕНИЙ И РЕЗУЛЬТАТОВ СО СТОРОНЫ РУКОВОДСТВА Предположим, что сотруднику удается заключить очень выгодный для компании контракт, но этого никто из компании не замечает, считая, что все так и должно быть. Какова же будет реакция этого человека? Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы.

А может быть, руководство сильно завышает критерии оценки результатов работы сотрудников? Рекомендации.

Радуйтесь победам ваших сотрудников. Поощряйте их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда словесным одобрением и поддержкой. 7. ОТСУТСТВИЕ ИЗМЕНЕНИЙ В СТАТУСЕ СОТРУДНИКА Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархической структурой.

К примеру, на место супервайзера претендует до 15 торговых представителей, в такой ситуации, как правило, даже выдающийся сотрудник может просидеть на своей должности не один год. Многие многонациональные компании, производящие потребительские товары, предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей повышения своего статуса, но тем не менее не могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности их сотрудников.

Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. Представьте себя на месте сотрудника, засидевшегося в своей должности и явно из нее выросшего, в момент, когда на освободившееся вакантное место назначают другого человека. Рекомендации. В этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности, например руководство временным проектом.

Особый фактор поведения - внутренняя мотивация, к сожалению остается без необходимого внимания руководителей, что приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников и стимулируя уход самых ценных из них.