Управление качеством труда и атмосфера всеобъемлющего контроля

До того как обсуждать проблемы создания атмосферы всеобъемлющего контроля, следует рассмотреть влияние новейших веяний в практике менеджмента на всю область внутрифирменного управления. Иерархическая организация структуры предприятия с ее "военизированным" стилем управления постепенно уходит в прошлое, уступая дорогу "делегированию полномочий", при котором соответствующие полномочия передаются на все более низкие уровни управления, и все большее внимание уделяется таким неформальным ценностям, как этика, компетентность, коллективный труд, нравственность, доброжелательность, коммуникабельность и т. п. Подобная практика и вышеуказанные ценности относятся к тому пониманию менеджмента, которое получило название "управление качеством труда" (total quality management – TQM).

Традиционная парадигма внутрифирменного контроля подразумевает непосредственную связь между отдельными уровнями контроля и наличие формальных контролирующих признаков, включая многозвенную систему управления, бюрократию, детализированные должностные инструкции, процедуры утверждения решений, которые на протяжении многих лет обеспечивали потребности фирм в контроле. Такие формальные элементы довольно дорогостоящи, а эффективность их за последние годы подвергается все большему сомнению. И действительно, исследования показывают, что одним из основных факторов, способствующих мошенничеству со стороны наемных работников, является несрабатывание существующих форм внутрифирменного контроля. Примерно 71% из всех случаев мошенничества со стороны наемных работников были совершены, когда данный сотрудник работал в одиночку, без контроля со стороны коллег, и большинства этих случаев можно было бы избежать, если бы имелась и срабатывала хорошая система контроля (взаимоконтроля).

Традиционные формы контроля часто не укладываются в концепцию TQM. Сильное влияние на формирование атмосферы всеобъемлющего контроля оказывают такие неформальные контролирующие факторы, как организационная структура, этические нормы и лидерство (то есть основные признаки нормальной культуры труда в данной организации). Естественно, здесь не отрицаются полностью традиционные формы контроля, а лишь предлагается их теснее увязывать и сочетать с неформальными методами, что часто может содействовать предупреждению мошенничества.

Атмосфера честности, открытости и взаимопомощи

Ниже приводится пять основных факторов формирования в организации атмосферы честности, открытости и взаимопомощи, а именно:

• прием на работу честных людей и проведение их специальной подготовки на предмет противостояния мошенничеству;

• формирование соответствующей трудовой атмосферы, подразумевающей проведение политики "открытых дверей", отсутствие авралов и жульничества;

• наличие всеми принимаемого и соблюдаемого "кодекса чести" - своего рода нравственного кодекса данной организации;

• создание специальной программы помощи сотрудникам (ППС), облегчающей им преодоление давления внешних обстоятельств;

• формирование в коллективе убежденности, что нечестность наказуема.

Прием на работу честных людей и проведение их специальной подготовки на предмет противостояния мошенничеству.

Очень важно проводить предварительную проверку кандидатов на трудоустройство в целях приема на работу только "наиболее честных" из них. Исследования показывают, что среди американцев честных имеется лишь 40%, 30% могут считаться честными относительно, а 30% относятся к категории нечестных. Также может считаться доказанным, что в 25% всех случаев мошенничество совершается работниками со стажем работы в данной фирме менее трех лет. Не следует принимать на работу людей со склонностями к азартным играм или наркотикам, а также тех, кто имел в прошлом проблемы с гражданским или уголовным кодексом; по крайней мере, если уж их и принимать, то информация об их прошлом должна быть известна.

После приема сотрудников на работу очень важно информировать их, что можно, а что нельзя, а, также что им делать, если они заподозрят кого-либо в мошенничестве, - то есть включить их в общую борьбу за качество труда. В рамках подобной программы действий нужно рассказать сотрудникам, насколько дорого может обойтись мошенничество или другие злоупотребления, что каждая афера сказывается на доходах всех сотрудников и что нельзя равнодушно проходить мимо любого случая злоупотреблений. Компании, проводящие подобную работу, часто объединяют такое обучение с другими видами повышения квалификации, например, с инструктажами по технике безопасности или с программами оказания помощи своим сотрудникам. Так, например, в одной фирме всем работникам вручаются памятки, которые они должны носить в нагрудном кармане. В этих памятках перечислены четыре вида действий, которые они могут предпринять, заметив какое-либо нарушение:

1) сообщить руководству;

2) позвонить в службу безопасности;

3) позвонить в подразделение внутрифирменного аудита

4) набрать номер 800 "горячей линии".

Сотрудники могут при желании сообщить имеющуюся у них информацию анонимно. В этой же фирме всем новым сотрудникам демонстрируется видеофильм о возможных злоупотреблениях, включая случаи мошенничества, на стенах размещаются и постоянно обновляются плакаты и стенгазеты, посвященные программе борьбы со злоупотреблениями. Благодаря всем этим мерам их количество в этой фирме резко сократилось.

Формирование соответствующей трудовой атмосферы

Вторым фактором создания атмосферы честности, открытости и взаимопомощи является соответствующая трудовая атмосфера, которая не возникает сама по себе - ее нужно сознательно формировать. В некоторых организациях случаи злоупотреблений и мошенничества почему-то встречаются чаще, чем в других, и отличаются такие организации друг от друга, прежде всего своим трудовым климатом. Для формирования соответствующей трудовой атмосферы особую важность имеют два элемента:

1) политика "открытых дверей"

2) правильная кадровая и технологическая политика.

 

Политика "открытых дверей" может препятствовать мошенничеству двояким образом. Во-первых, многие идут на злоупотребления просто потому, что им не с кем поговорить, выговориться. Оставаясь иногда на долгое время наедине со своими проблемами, они теряют представление о грани между дозволенными и недозволенными действиями, об их последствиях, из-за чего они могут принять не самое лучшее решение. Во-вторых, политика "открытых дверей" позволяет руководителям и коллегам быть в курсе испытываемых данным сотрудником проблем и возможных для него способах их решения.

Проведенные исследования свидетельствуют, что часто кадровая и технологическая политика ведет к созданию атмосферы, только способствующей злоупотреблениям. Например, было доказано, что с такой атмосферой ассоциируется неопределенность по вопросам социального обеспечения. К другим подобным элементам относятся:

§ Наличие руководителей (менеджеров), которые не заботятся или не уделяют достаточного внимания своему правильному поведению (служат образцом равнодушия или неправильного поведения).

§ Неадекватная заработная плата.

§ Неоправданное планирование финансовых показателей.

§ Стремление сотрудников к "шикарному" образу жизни.

§ Явное неравноправие внутри организации.

§ Неоправданные затраты.

§ Автократический стиль руководства.

§ Низкий уровень лояльности фирме.

§ Жизнь только сегодняшним днем, выполнение лишь краткосрочных задач.

§ Авральный стиль работы.

§ Излишне жесткие правила внутреннего распорядка.

§ Отсутствие обратной связи.

§ Неучитывание различий между людьми.

§ Плохие возможности для продвижения по службе.

§ Враждебная по отношению к коллегам атмосфера.

§ Большая текучесть кадров и прогулы.

§ Проблемы с финансированием.

§ Стиль руководства, направленный на устранение последствий, а не причин тех или иных злоупотреблений.

§ Наличие руководителей (менеджеров) с импульсивным, бесчувственным, слишком эмоциональным или подавляющим других характером.

§ Атмосфера соперничества, причем недружелюбная.

§ Недостаточная профессиональная подготовка кадров.

§ Отсутствие четких должностных обязанностей.

§ Плохой стиль общения.

Каждый из этих элементов вносит свой вклад в создание такой атмосферы, в которой могут встречаться злоупотребления и мошенничество. Так, например, во время авралов появляются дополнительные возможности для неблаговидных деяний. Когда срочно готовится к сдаче какой-либо проект, обычно забывают обо всех привычных контрольных мероприятиях. Срочно добываются подписи на закупки непонятно чего.

Платежи проводятся в спешке, часто без необходимых документов. Записи часто делаются задним числом, вспомнить потом что они означают, бывает просто невозможно. Быстро перемещаются материалы, с ними становится легко манипулировать, их можно просто незаметно припрятать. Часто никто не знает, кто за что отвечает.

Фирменный "кодекс чести"

Третьим фактором в создании атмосферы честности, открытости и взаимопомощи является наличие четко определенного и всеми соблюдаемого "кодекса чести" данной фирмы (компании, организации). В литературе по формированию нравственных устоев говорится, что если вы хотите, чтобы кто-либо был честным, то вам нужно четко определить и продемонстрировать образец честного поведения. Здесь уже было показано на роли примера в создании соответствующей трудовой атмосферы. Фирмам, которые собираются успешно предупреждать случаи злоупотреблений, следует также предусмотреть создание своей собственной программы по моделированию соответствующего поведения, известной как "кодекс чести". Подобный четко определенный нравственный кодекс должен ясно определять, что допустимо, а что - нет. Служащие и работники фирмы, периодически прочитывающие и подписывающие подобный кодекс, лучше понимают разницу между правильным и неправильным поведением. Четкие формулировки такого положения сводят на нет всякие оправдания типа

"это совсем не так серьезно",

"если бы вы знали, как эти деньги мне нужны, вы бы меня поняли",

"я никому не причинил вреда",

"каждый немного нечестен" или "я это только одолжил на время".

Когда фирма четко определяет пределы допустимого и требует, чтобы все работники подписались под ее требованиями, последние осознают, что мошенничество для данной фирмы неприемлемо, что нечестность - это для данной фирмы весьма серьезно и что "одолжить" что-либо здесь нельзя. Подобные "кодексы чести" расставляют все точки над i.

Четвертым фактором при формировании атмосферы честности, открытости и взаимопомощи являются программы помощи сотрудникам (ППС). Один из трех элементов мошенничества, как мы уже внаем - это давление внешних обстоятельств, которого, по мнению данного человека, он вынести не может или не знает, как с ним справиться. Фирмам, которым удается помочь своим сотрудникам в решении их проблем, удается, как правило, избежать и злоупотреблений с их стороны. ППС помогают им бороться со своими пагубными привычками (к алкоголю или наркотикам), с приверженностью к азартным играм, решить проблемы денежного характера, а также здоровья, семьи и т. п.

“Недавнее обследование 500 ведущих фирм США показало, что в 67% из них имеются свои ППС. Большинство респондентов заявило, что этими программами пользуются менее 10% сотрудников, и половина респондентов считают, что затраты на них превышают отдачу. Когда респондентов опрашивали, с какого рода проблемами приходится иметь дело в рамках ППС, 67% упомянули алкоголь и наркотики, 63% - проблемы эмоционального характера, 57% - семейные проблемы, 38% - азартные игры, 37% - финансовые трудности и 32% - проблемы юридического характера. Кроме того, в 11% случаев и рамках этих программ сотрудникам оказываются консультации по вопросам вложения их денежных средств. 92% из всех респондентов считают, что помощь сотрудникам и решении их финансовых проблем может существенно сказаться на количестве злоупотреблений.”

Неотвратимость наказания

Пятый фактор формирования атмосферы честности, открытости и взаимопомощи - это ощущение неотвратимости наказания. Страх наказания при неблаговидных деяниях является одним из наиболее мощных тормозов. При современном развитии производства и социальной сферы простое увольнение с работы наказанием быть не может. Реальное наказание - это извещение членов семьи и знакомых мошенника о его действиях. Мошенники обычно совершают свое преступление впервые в жизни и при этом испытывают большие угрызения совести, если бывают вынуждены признаться в содеянном своим любимым. Если мошенников просто увольнять, то это дает им повод сообщить своим знакомым, что, в принципе ничего страшного не произошло, "просто компания меня уволила".

В сокращении количества экономических преступлений большую роль играет жесткая политика по преследованию виновных, политика, которая ясно показывает, что мошенничество будет жестко караться, что отнюдь не всех можно считать нечестными, что фирма не потерпит присвоения или "одалживания" у нее имущества. Хотя подобное преследование обычно обходится в немалые суммы и требует времени, однако оно связано с перспективой попасть на страницы газет, в долгосрочном плане оправдывает себя даже финансово. Если работать на перспективу, отказ от преследования виновных дает другим служащим сигнал, что мошенничество может остаться безнаказанным, и самое страшное, что может грозить аферисту, - это увольнение. При современной текучести кадров и жестких законах, ограничивающих вмешательство в личную жизнь, подобное увольнение не может являться профилактическим фактором. Как и уже рассмотренный нами "кодекс чести", твердо проводимая политика по отношению к неотвратимости наказания способствует уменьшению возможностей у преступника найти оправдание своим действиям.

 

 

Устранение возможностей для совершения мошенничества

Вероятность мошенничества возрастает, когда соединяются давление внешних обстоятельств, возможность его совершения и наличие самооправданий. При отсутствии одного из этих элементов вероятность злоупотреблений, уменьшается. Например, постоянное наблюдение, которое может сделать совершение аферы невозможным именно устранением самой возможности ее провести. Выше было обсуждено важность формирования в коллективе атмосферы честности, открытости и взаимопомощи, что затрагивает два из трех элементов треугольника мошенничества. Ниже рассматривается задача устранения возможностей для злоупотреблений, что является вторым фактором предупреждения мошенничеств.

Ниже приводится шесть способов устранения, таких возможностей:

1) наличие хорошей системы внутрифирменного контроля;

2) предотвращение возможного сговора между сотрудниками фирмы с ее клиентами или поставщиками;

3) четкое информирование всех партнеров данной фирмы о ее политике в отношении к злоупотреблениям;

4) проверка персонала;

5) налаживание работы "горячих линий" для получения анонимных сигналов и сообщений;

6) проведение предупредительной активной политики в области аудита.

Возможности для совершения мошенничества сокращает каждый из этих шести способов, а все они вместе плюс факторы, описанные в данном разделе, дают возможность разработать общую программу профилактики мошенничества.

Структура внутрифирменного контроля должна обеспечивать атмосферу всеобъемлющего контроля, соответствующую систему бухгалтерской отчетности и хорошую систему контрольных мероприятий. Атмосфера всеобъемлющего контроля - это тот тон, который устанавливает администрация при моделировании и оценке честного, свойственного данной фирме поведения. Как утверждается в документах Комитета помощи организациям, атмосфера всеобъемлющего контроля устанавливает свойственный данной организации стиль работы, передающийся всем ее служащим. Это фундамент для всех прочих элементов внутрифирменного контроля, обеспечивающих соблюдение трудовой дисциплины. К факторам формирования атмосферы всеобъемлющего контроля относятся цельность личности; нравственные ценности, компетентность кадров; общие принципы и стиль работы управленцев; способы делегирования полномочий, методы организации и повышения квалификации персонала, а также методы работы Совета директоров. К этой атмосфере относится и сложившаяся практика приема на работу, и организация деятельности служб внутрифирменного аудита. Уровень организации бухгалтерской отчетности оценивается по качеству предоставляемой информации, ее полноте и своевременности, правильности структурирования, утверждения и делаемых на ее основе выводов. Хорошие контрольные мероприятия охватывают такие меры, как регулярные инвентаризации, соответствующие процедуры утверждения, распределение обязанностей, осуществление независимых проверок и надлежащего документооборота. Система контроля, удовлетворяющая указанным выше требованиям, предоставляет хорошие предпосылки для того, чтобы данная организация достигла поставленных перед ней целей.

Конечно, если человек владеет какой-либо фирмой и является ее единственным сотрудником, то никаких особых мер контроля ему не требуется. Хозяин не будет красть у самого себя или плохо относиться к своему клиенту. Но когда в организации работают тысячи сотрудников, пусть даже их будет всего двое или трое, то для того, чтобы быть уверенным, что все они работают так, как вел бы себя единственный хозяин, контроль необходим.

Структура внутрифирменного контроля не может быть эффективной без учета ее назначения и работоспособности. Даже если на бумаге такая система выглядит идеально, эффективность ее зависит от компетентности и взаимоотношений тех людей, которые ее используют. Возьмем, к примеру, фирму, где ее правила требуют обязательного двойного пересчета поступающих наличных и чеков. Если хотя бы один из двух работников, на которых возложены, данные обязанности, не будет соблюдать инструкции или начнет невнимательно относиться к своей работе, деньги легко могут быть похищены. В этом случае один из этих двух работников мог бы решить намеренно завышать суммы в учетных регистрах для покрытия украденной наличности. Подобный двойной контроль может осуществляться только тогда, когда оба работника предельно сосредоточены на выполнении своих обязанностей и точно знают, как их, следует исполнять.

Так как всегда имеются внутренние ограничения применимости контрольных мероприятий, система контроля сама по себе никогда не может дать полной уверенности в том, что все злоупотребления будут вовремя пресечены. Попытки предупредить мошенничество лишь с помощью хорошей системы внутрифирменного контроля напоминают борьбу с пожаром в небоскребе с помощью единственного огородного шланга. Но в сочетании с другими, описанными ниже, методами контроль является чрезвычайно важным фактором в предупреждении случаев мошенничества.

При определении того, какие контролирующие мероприятия должны проводиться в той или иной организации, очень важно знать, с какими видами риска данная фирма сталкивается, какие виды ошибок этот риск может за собой повлечь. Будучи основанными, на оценке рисков, меры контроля смогут их устранить или свести к минимуму. Единожды определенные и внедренные в практику контрольные мероприятия должны постоянно проверяться на предмет их соблюдения и общей эффективности. Кроме того, при определении того, какие внедрять меры контроля, важно оценить затраты на них и возможную их отдачу. Например, если, с точки зрения оценки риска, наиболее подходящим, методом представляется распределение обязанностей, то, с точки зрения затрат, этот способ будет довольно дорогим. Это особенно характерно для небольших фирм, где работают всего несколько сотрудников, - в этом случае распределение обязанностей будет слишком дорогим, если вообще не невозможным. В подобных случаях нужно искать менее дорогие и более соответствующие конкретным условиям способы контроля. Так, например, в небольшой фирме с восемью сотрудниками ее владелец для контроля за финансовыми операциями может лично подписывать все чеки и банковские платежные поручения.