Перемещения, работа с кадровым резервом, планирование деловой карьеры

Ротация - плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника. Интенсивное применение ротации считается положительным фактором и благотворно влияет на конечный результат. Перемещать людей по «горизонтали» необходимо, т.к. длительное пребывание в одной должности снижает трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами. Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям.

Положительные черты ротации:

1. снижение текучести кадров;

2. высокий показатель числа рационализаторских предложений со стороны работников;

3. большая преданность организации и, как следствие этого, снижение утечки информации, являющейся коммерческой и иной тайной;

4. снижение уровня стрессов, вызываемых монотонностью (рутинностью) работы;

5. взаимозаменяемость работников в случае болезней, отпусков и других ситуаций нестабильности;

6. повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом;

7. любые ротационные мероприятия усиливают коммуникации между людьми;

8. в случае возникновения или угрозы возникновения конфликта его можно «погасить» или предотвратить путем грамотно произведенных кадровых перестановок;

9. снижение числа «тупиковых» должностей для лиц, ориентированных на «вертикальный» рост;

10. ротация является хорошим методом обучения сотрудников без отрыва от производства и др.

Слабые черты ротации:

1. падение производительности ввиду длительности периода адаптации людей к новым должностям;

2. необходимы значительные средства для обучения перемещаемых людей, а также реализации самой системы перемещений;

3. при неправильном перемещении могут возникнуть конфликты;

4. никто не будет знать одну свою область так досконально, как при ситуации отсутствия ротаций;

5. при реализации программы перемещений могут возникнуть проблемы, вызванные отказом людей, занимающих «хорошие» должности, перейти на «плохие» и др.

Классификация ротаций. По частоте (скорости) перемещенийможно выделить годовую (когда время исчисляется годами), помесячную, ежедневную, ежечасную ротации и т.д. (пример: на японских автомобильных предприятиях перестановки рабочих с одной операции на другую в пределах участка осуществляются не только с интервалом, исчисляемым в годах или месяцах, но и ежедневно, а в некоторых случаях даже ежечасно). В зависимости от траектории движенияротацию делят на: 1) кольцевую, когда работник, пройдя ряд должностей за определенный период времени, вновь возвращается на свою должность; 2) безвозвратную, когда перемещение происходит без возврата на свою «стартовую» должность; 3) рокировку, при которой два работника одного уровня меняются местами. По масштабу перемещенийротации делятся на: 1) внутренние — в пределах одного предприятия или его подразделения. Они могут быть внутриотдельскими (внутрицеховыми), межотдельскими и т.д.; 2) внешние — между филиалами и подразделениями организации, находящимися в одном регионе; 3) межрегиональные — перемещение со сменой места жительства в другой регион на филиал или структурное подразделение организации. Они применяются крупными корпорациями, имеющими филиалы в разных частях страны. 4) международные — применяется транснациональными компаниями, когда работники перемещаются в другие государства. По целямротации делятся на перемещения для: подготовки руководящих кадров; смены обстановки людей (когда человек занимал должность длительное время и хочет получить новые знания, навыки на другом месте); предотвращения или разрешения конфликтов; подготовки специалистов как универсалов; обеспечения взаимозаменяемости людей в случае болезней, отпусков и т.п.; поиска работнику более подходящей должности при неудовлетворительности результатов в старой должности; повышения степени сплоченности работников организации, усиления коммуникаций между ними и т.д.

Основными факторами, определяющими оптимальный срок пребывания человека в одной должности, являются следующие признаки:

· период времени, необходимый для получения знаний, навыков на новой должности, «вхождения» в коллектив, то есть период адаптации, который зависит от сложности работы;

· продолжительность и интенсивность умственных операций;

· степень монотонности (рутинности) работы;

· степень стрессовости, подверженности должности конфликтам;

· индивидуальные особенности характера человека (темперамент, пол, возраст и т.п.);

· цели ротации;

В зависимости от того, какова кадровая стратегия организации — формирование работников как универсалов или как узких специалистов, у перемещаемых работников меняются условия работы. В первом случае характер работы перемещаемых на новое место изменяется значительно, возможна даже смена специальности. Вследствие этого человек понемногу разбирается во всем. Во втором случае обмениваемые должности практически одинаковы, в результате один человек глубоко и всесторонне знает какой-то один участок организации. Горизонтальные ротации необходимо проводить в течение всей трудовой жизни человека. Однако следует учесть, что в первые годы работы обучаемость и адаптируемость людей выше, чем в дальнейшем. Поэтому в старшем возрасте ее интенсивность следует уменьшать.

Таким образом, в каждой организации должна быть выработана система перемещений персонала. Она составляется отделами по управлению персоналом во взаимодействии с руководителями отделов (цехов). Для преодоления сопротивления внедрению такой системы необходимо, чтобы она была начата с высших уровней управления, ее внедрение возможно только по инициативе высшего руководства.

Планирование кадрового резерва имеет целью прогнозировать персональные продвижения и карьеру. Наличие кадрового резерва позволяет заранее на плановой основе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности. Работа с кадровым резервом требует выстраивания цепочки продвижений, передвижений и увольнения конкретных работников.

Этапы работы с резервом:

1. Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров.

2. Предварительный набор кандидатов в резерв.

3. Получение информации о деловых, индивидуальных, профессиональных качествах кандидатов (тестовые испытания, экспертная оценка, анкетные данные).

4. Формирование состава кадрового резерва.

Источники формирования резерва – специалисты, руководители низшего и среднего звена, дипломированные специалисты. Создаются комиссии по работе с резервом, состав которых определяется руководителем организации, и которые заседают обычно 2 раза в год.

5. Формирование и реализация программы подготовки резерва.

6. Оценка резерва (экспертная, характеристика, отчет о выполнении индивидуальных планов).

7. Анализ результатов оценки.

8. Решение либо о дополнительной подготовке, либо о выдвижении на должность, либо об исключении из резерва.

Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Работа со специалистами, включенными в состав резерва, проводится по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому освоению характера работ и пр.

В систему этой работы входят: учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства, стажировка, временное замещение отсутствующих, участие в проверках, участие в подготовке и проведении конференций, семинаров. Периодически проводится оценка деятельности каждого зачисленного в резерв, при неудовлетворительных показателях работы, по результатам аттестации, по состоянию здоровья может быть произведено исключение из резерва.

СПП – серия поступательных перемещений по разл.должностям, способствующая разв-ию как орг-ии, так и личности. Перемещения мб вертикальными и горизонтальными. Это и предлагаемая орг-ей последовательность разл.ступеней (должностей, раб.мест, положений в коллективе), кот.сотрудник потенциально может пройти. Под карьерой принято понимать физич.последоват-ть занимаемых ступеней конкретным работником. Термины карьера и СПП часто не совпадают (намеченный путь СПП и фактическая карьера). Система СПП – совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в разл.орг-х. Различают 2 вида должностного продвижения: продвижение спец-та и продвиж-е рук-ля, последнее имеет 2 направления: продв-е функц-х рук-лей и продв-е линейных рук-лей. Напр., система продв-я линейных рук-лей имеет 5 этапов:

1. работа со студентами старших курсов. Спец-ты подразд-я управления персоналом проводят подбор способных студентов, склонных к руководящей работе, ведут подготовку их к конкретной деят-ти в орг-ии. Студентам, успешно прошедшим подготовку, выдается направление на работу в одно из подразделений орг-ии. Молодые спец-ты, не проходившие практику в орг-ии, проходят тестирование и получают консультац. Помощь при приеме на работу.

2. работа с молодыми спец-ми, принятыми в орг-ию. Им назначается испытат.срок (1-2 года), в теч.кот.они должны пройти курс первоначал.обучения (подробное знакомство с орг-ей). Предусматривается стажировка. Затем подводятся итоги, делается первый отбор спец-в для зачисления в резерв на руководящие должности. Вся информ-ия фиксир-ся в личном деле сотр-ка.

3. работа с линейными рук-ми низового звена управления. 2-3 года с данной группой проводится конкретная целенаправл.работа. Они замещают отсутсв-х рук-лей, обучаются на курсах. Затем на основе анализа произв.деят-ти каждого проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие выдвигаются на вакантные должности, напр., начальников цехов, предварит.пройдя на них стажировку, или зачисл-ся в резерв до появления вакансий. Остальные продолжают работать на своих местах, возможно горизонт.перемещение.

4. работа с линейными рук-ми среднего звена управления. К уже сформировавш-ся группе присоед-ся действующие перспектив. начальники цехов и их замы. Работа строится по индивид-м планам. За каждым закрепл-ся наставник – рук-ль высшего звена, кот.на основе проведенного анализа личных и профес.качеств составляет для претендента индивид-й план подготовки. Как правило, это программы обучения по основам коммерч.деят-ти, деловым взаимоотн-м, передовым методам экономики и т.д. на этом этапе предусматр-ся стажировка в передовых орг-х с подготовкой программ мер-ий по улучшению деят-ти орг-ии. Ежегодно проводится тестирование , на основании кот.выносятся предложения о дальнейшем продвижении конкретного рук-ля среднего звена.

5. работа с линейными рук-ми высшего звена. Рук-ль высшего звена обязан хорошо знать отрасль и орг-ию, должен иметь опыт работы в основных функц-х подсистемах, чтобы ориентир-ся в произв-х, финансовых, кадровых вопросах и квалифицир.действ-ть в экстрем.сит-х. перемещение из одного подразд-я в др.должна начинаться заблаговременно. Отбор на выдвижение должен приосходить на конкурсной основе, его должна осущ-ть спец.комиссия, сост-я из рук-лей высшего звена.

Деловая карьера – поступательное продвижение личности в к-л сфере деят-ти, изменение навыков, способностей, квалификац.возм-стей и размеров вознагражд-ия, связ-х с деят-тью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деят-ти, достижение известности, славы и богатства. Напр., получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего кол-ва денег. Карьера – не только продвижение по службе, но и род занятий (напр., карьера менеджера, военного, спортивная карьера и т.д.). Начинается деловая карьера с формир-я субъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом. Т.е. карьера – индивидуально осознанная позиция и поведение индивида, связанные с трудовым опытом и деят-тью на протяжении раб.жизни человека.

Виды карьеры:

1. Внутриорганизационная. Конкрет.работник в процессе своей проф.деят-ти проходит все стадии разв-ия: обучение, поступление на работу, проф.рост, поддержка и разв-ие индивид-х проф-х способностей, уход на пенсию. Эти стадии он проходит последовательно в одной орг-ии. Эта карьера мб специализированной и неспециализ-й.

2. Межорганизационная. Конкретный раб-к проходит все те же стадии последовательно, работая на различ.должностях в разных орг-х. Также может быть специализированной и неспециализ-й.

3. Специализированная. Хар-ся тем, что конкретный сотр-к в процессе своей проф.деят-ти проходит различ.стадии карьеры. Он может их пройти как в одной, так и в разных орг-х, но в рамках профессии и области деят-ти, в кот.он специализируется. Переход связан либо с ростом вознаграждения, либо с перспективами продвиж-я по службе.

4. Неспециализированная. Развита в Японии, где считают, что рук-ль дб спец-м, способным работать на любом участке компании. В рез-те рук-ль обладает меньшим объемом специализир-х знаний, но владеет целостным представлением об орг-ии.

5. Вертикальная..С этим видом обычно связывают само понятие деловой карьеры. Под этим видом понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, кот.сопровождается более высоким ур-нем оплаты труда).

6. Горизонтальная. Предполагает либо перемещение в др.функционал.область деят-ти, либо выполнение определен.служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формал.закрепления в орг.стр-ре (рук-ль временной целевой группы).; к горизонт.карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени, как правило с адекватным изменением вознаграждения. Понятие горизонт.карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по орг.иерархии.

7. Ступенчатая.. Совмещает в себе эл-ты горизонт.и вертикал.видов карьеры. Продвижение работника может осущ-ся посредством чередования вертикал.роста с горизонт., что даетзначит.эффект. встречается часто и может принимать как внутриорг., так и межорг.форму.

8. Скрытая.Наименее очевидна для окружающих. Доступна огранич.кругу раб-в, как правило, имеющих обширные деловые связи вне орг-ии. Под центростремительной карьерой понимается.движение к рук-ву орг-ии (приглашение раб-ка на недоступные др.сотр-м встречи, совещания как формал., так и неформал. хар-ра, получение доступа к неофиц.источникам информ-ии и т.д.). Такой работник может занимать рядовую должность, но уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

В процессе реал-ии карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры, что предполагает выполнение след.задач:

- достижение взаимосвязи целеполагания орг-ии и отдел.сотр-ка

- обеспечение направленности планирования карьеры на конкрет.сотр-ка с целью учета его специфич.потр-тей

- обеспечение открытости процесса управления карьерой

- устранение «карьерных тупиков», в кот. практически нет возможности для разв-ия сотр-ка

- повышение качества процесса планирования карьеры

- формирование наглядных критериев служебного роста

- изучение карьерного потенциала сотрудников

- определение путей служебного роста, использ-е кот.удовлетворит колич.и качеств.потребность в персонале в нужный момент времени в нужном месте.

На практике раб-ки часто не знают своих перспектив в данном кол-ве, что говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в орг-ии.

Планир-е и контроль деловой карьеры закл-ся в том, что с момента принятия раб-ка в орг-ию и до предполагаемого увольнения с работы необх.организовать планомер.горизонт. и вертикал.продвижение раб-ка по системе должностей или раб.мест. Раб-к должен знать не только свои перспективы на краткосроч.и долгосроч.период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение.

Одна из наиболее сложных проблем управления работой с персоналом – обеспечение гарантий занятости. Страх быть уволенными создает нервную обстановку и снижает производительность труда, тормозит технич.разв-е произв-ва, большая текучесть кадров дорого обходится орг-ии.

На разных этапах карьеры человек удовлетвор.различ.потр-ти.

Этапы карьеры	Возраст	Потребности достижения целей	Моральные потребности	Физиологические и материал.потр-ти
Предварительный	До 25	Учеба, испытания на разных работах	Начало самоутверждения	Безопасность существования
Становления	До 30	Освоение работы, развитие навыков, формир-е квалифиц.спец-та или рук-ля	Самоутверждение, начало достижения независимости	Безопасность сущ-ия, здоровье, нормальный ур-нь оплаты труда
Продвижения	До 45	Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации	Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыражения	Здоровье, высокий уровень оплаты труда
Сохранения	До 60	Пик совершенствования квалификации спец-та или рук-ля. Повышение своей квалиф-ии, обучение молодежи	Стабилизация независимости, рост самовыражения, начало уважения	Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода
Завершения	После 60	Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка себе смены и к новому виду деят-ти на пенсии	Стабилизация самовыражения, рост уважения	Сохранение уровня оплаты труда и повшение интереса к др.источникам дохода
Пенсионный	После 65	Занятие новым видом деят-ти	Самовыражение в новой сфере деят-ти, стабилизация уважения	Размер пенсии, др.источники дохода, здоровье

Предварит.этап вкл.учебу в школе, среднее и высшее образ-ие. Чел-к может сменить неск-ко видов работ в поисках вида деят-ти, удовлетвор.его потр-м и отвечающего его возможностям. На этапе становления раб-к осваивает проф-ю, приобрет.необх.навыки, формир-ся его квалиф-ия. Этап продвиж-я – рост квалиф-ии, накопление практич.опыта, усилия раб-ка сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье. Этап сохранения – закрепление достигнутых рез-в. Период хар-ся творчеством, мб подъем на новые служебные ступени. Появляется больший интерес к др.источникам дохода (участие в прибылях и др.). этап завершения – активный поиск достойной замены и обучение кандидата. Кризис карьеры, псих и физиол.дискомфорт, но пик уважения и самовыражения. Пенсион.этап – карьера завершена. Появл-ся возможности для самовыражения в др.видах деят-ти.

Отдельные рез-ты исследования оформл-ся в виде карьерограмм, кот.позволяют наглядно проследить путь, пройденный по карьерной лестнице, и квалификац. хар-ки, предъявл.требования к отдел.должностям.

Управление деловой карьерой – комплекс мер-ий, проводимых кадр.службой орг-ий, по планированию, орг-ии, мотивации и контролю служебного роста раб-ка, исходя из его целей, потр-тей, возм-тей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потр-тей, возм-тей и соц-эк условий орг-ии.

Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потр-тях и соц-эк условиях. Человек должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, кот.стаивт перед ним орг-ия.

Выбор карьеры – выражение личности. Типы личности: реалистический (использ-е инстр-в и материалов); - исслед-ий (аналитики); - артистический (экспрессивные, оригиналы); - социальный (помощь другим, преподаватели); - предпринимат-й (любит влиять на др-х для достижения своих целей); - конвенциональный (систематичность, бухгалтер). Необх. также определить цели карьеры. Цели проявляются в причине, по кот.чел-к хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определ.ступень на иерарх.лестнице должностей. Напр.: заниматься видом деят-ти или занимать должность, соотв.самооценке и доставл.морал.удовлетв-ие; - иметь творческую работу, - иметь работу ,позвол.заним-ся воспитанием детей и т.д. Управление карьерой след.начинать при приеме на работу. Следует задавать вопросы работодателю, вроде:

- каковы перспективы разв-я орг-ии, - каковы шансы получения более высокой должности, - будут ли созданы условия для обучения и т.д.

Управляя карьерой, след. расширять свои знания, приобретать новые навыки, составлять краткоср.и долгоср. планы и т.д. Следует также составлять личные планы. Содержание личного плана карьеры, напр., вкл: оценка жизненной ситуации (работа, экон., физич., соц., псих состояние, семейная жизнь), постановка личных конечных целей карьеры (цели, факторы, способствующие и препятствующие), частные планы и планы деят-ти (по областям). Совершенствование управления деловой карьерой ведет к росту квалификац. уровня раб-в, повышению стабильности кадров, росту удовлетворенности раб-в раб.местом, сокращению затрат на набор кадров и на обучение и след-но увеличению доходов орг-ии.

Программы по разв-ю карьеры вкл.программы по обучению и повыш-ю квалиф-ии и пр-мы по консультир-ю насчет индивид. планов продвиж-я. Треб-я к пр-мам: регулярность, открытость, динамичность. В программах д.совмещаться личные ожидания карьер.роста раб-в и возм-сти, доступные для этого в данной орг-ии. Способы планир-я карьеры:

1. неформал.консультир-е – рук-ль дает оценку исполнения раб-м своих обяз-тей и того, что он м.достичь.

2. формал.консультир-е. создание «оценочных центров», определ-ся сильные и слабые стороны сотр-в.Бец-м, способным работать на любом участке компании. но в рамках профессии и области деят-ти, в кот.он специализируется. х. азв