Деловая оценка персонала

Деловая оценка персонала – целенаправл. процесс установл-я соответствия качеств. характ-к персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или раб.места. На основании степени указанного соотв-ия решаются след.основные задачи:

- выбор места в орг.структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника

- разработка программы его развития

- определение степени соотв-ия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины

- определение способов внешней мотивации работника.

Кроме того, деловая оценка персонала (ДОП) может помочь в решении нек-х дополнит.задач: установление обратной связи с работником по проф., орг.и иным вопросам, а также удовлетворение потребности работника в оценке собств. труда и качеств-х хар-к.

Практич. любая организация допускает ошибки ДОП, т.е. имеет место нереалистичность ДО, вызванная объектив.или субъектив.несоответствием оценщика или метода оценки предъявляемым требованиям. Типичные ошибки: ошибка экстремальности, усреднения, пристрастия. Необх.стремиться в максимал.степени снизить их отрицат.возд-ие, для чего дб четко проработан и реализован орг.процесс подготовки ДО. Этот процесс предполаг. выполнение след.обязат.мер-ий:

- разработка методики ДО (или приобретение такой методики) и привязка к конкретным усл-ям орг-ии

- формирование оценочной комиссии с привлечением непосредств. рук-ля испытуемого сотрудника, спец-в вышестоящ., равного и нижестоящ.ур-ня иерархии, а также спец-в службы управления персоналом орг-ии или спец.оценочных центров

- определение места и времени проведения ДО

- установление процедуры подведения итогов оценивания

- проработка вопросов документац.и информац.обеспечения процесса оценки (формир-ие полного комплекта документ-ии в соотв-ии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи инф-ии)

- консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или спец-та, владеющего ей.

Этапы ДО:

- сбор предварительной инф-ии по индивид., необобщенной оценке сотрудника со стороны субъектов оценки

- обобщение инф-ии, полученной на предыдущ.этапе

- подготовка рук-ля к оценочной беседе с подчиненными сотрудниками

- проведение оценочной беседы и подведение ее результатов

- формирование рук-лем эксперт.заключения по результатам ДО и его представление в эксперт.комиссию

- принятие решений эксперт.комиссии по существу предложений, содерж-ся в эксперт.заключениях.

Главное действующее лицо в оценке персонала – линейный рук-ль. Он отвечает за объективность и полноту информ.базы, необх.для текущей периодич.оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудниками. При формир-ии текущ.периодич.оценки обобщаются мнения:

- коллег и работников, имеющих структур.взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками

- подчиненных

- спец-в в области ДО

- результаты самооценки работника.

Иногда в состав комиссии вкл.рук-ля более высокого ур-ня орг.иерархии. Для снижение субъективности оценки привлекают широкий круг оценщиков.

Централ.вопрос любой ДО – установление ее показателей. Они могут характериз-ся как общие моменты, равноценные для всех раб-в орг-ии, так и специфич.нормы труда и поведения для конкрет.раб.места или конкрет.должности. в первом случае определяют принадлежность сотр-ка к конкрет.орг-соц системе, во-втором – соответствие сотр-ка профес.треб-м.

Показатели оценки делят на след.группы:

- результативность труда

- условия достижения результативности труда

- профес.поведение

- личностные качества.

В оценке результативности труда различ. «жесткие» и «мягкие» показатели. Жесткие легко измеримы и охватываются, как правило, информац.системой орг-ии. Могут формулир-ся субъективно разработчиком методики оценки, но они должны поддаваться достаточно объектив.колич.оценке, напр.со стороны рук-ля. Наиболее соотв.жестким показателям производств.система орг-ии, а также подразделения системы управления, имеющие ярко выраж.взаимосвязи с внешним окружением: маркетинг, матер.-технич. снабжение, торг.агенты, ремонт.службы. Мягкие показ-ли оценки определяются зависимостью от субъектив.мнения оценщика и использ-ся в подраздел-х с огранич. возм-тью измерения конкретного рез-та (напр. в исследоват-х подразд-х).

Правила (для всех групп показ-лей):

- не отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю и в целом данной группе показ-лей, т.к. это ведет к игнорированию сотрудниками др-х, зачастую не менее важных аспектов деят-ти

- определять необх.и достаточное кол-во показ-лей, чтобы, с одной стороны, они охватывали все существенные стороны результ-ти труда, с др. – не перегружали оценку.

Под усл-ми достижения рез-в труда поним-ся гл.образом способности или желание к выполнению общих ф-ий управления как по отношению к др.объектам возд-ия, так и по отношению к самому себе: планирование деят-ти, орг-ия и регулир-е процесса, учет и контроль хода работ.

Показатели профес.поведенияохват.такие стороны деят-ти, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоят-ть в реш-ии тех или иных задач, готовность к принятию дополнит.ответственности и нагрузки и т.д. Важно, чтобы непосредственно наблюдаемое поведение было действит.необх-м при выполнении работы и чтобы его вкл-ие в качестве критерия оценки не мешало, а способствовало достиж-ю определ-х рез-в.

Еще одна группа показ-лей – личностные кач-ва. Обычно возник.проблемы при отборе, формулировке и учете, что обусловлено широким спектром личностных кач-в, значит.субъективизмом при их воспр-ии, повыш.вероятностью нарушения правил выбора критериев, кот.были сформулир-ны ранее при рассмотрении показ-лей рез-ти труда. Главная проблема – отсутствие возможности непосредств.наблюдения св-в личности. Оценка требует осторожного и взвешенного подхода в сочетании с др.показ-ми.

Важный вопрос – выбор методов, с помощью кот.оцениваются те или иные показатели.

Выбранный метод должен обеспечивать возможно большую объективность измерения конкрет.значений показ-ля. В методике оценки необх.соблюдать след.условие – необх-ть подробного описания колич.и качеств.интерпретации возможных состояний показ-ля. При этом речь идет о стремлении максимал.сократить субъективность оценок, т.к. полная объективность недостижима.

Метод шкалирования (графического шкалир-ия рейтингов). Предполагает балльное определение значений показ-лей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показателя. Метод не требует больших затрат на разработку, удобен, экономичен, но субъективен, т.к. числовое обозначение выраженности показателя предполагает широкое поле интерпретации у оценщика.

Чтобы снизить субъективизм, использ-т разновидность метода – метод шкалирования рейтингов описаний поведения. При этом числ.значения шкалы интерпрет-ся подробным описанием образа действий, соотв-го данному числовому значению. Качество метода повыш-ся при возрастающей конкретизации описания отрезков шкалы. Следует стремиться к непосредств.отражению в шкале треб-ий к раб.месту (должности).

Простой и удобный метод – метод альтернатив.ранжирования (упорядочения рангов). В рамках аналитич.оценки по каждому показателю составл-ся ранжированный ряд, напр. по показ-лю «добросовестное выполнение заказов»: сотрудник 1>сотр 2 и т.д.

Суммарная (обобщенная) оценка работников рассч-ся сложением отдел.рангов. Недостатки метода: ненормированная шкала ранжир-я, повыш.субъективность оценки, невозможность достовер.заключения о качеств.дистанции между 2 оцениваемыми объектами:разница в рез-х работы сотр-в 1 и 2 мб большой, а м/д сотр-ми 2 и 3 незначительной.

Метод анкет (альтернативных хар-к) отличается от предыдущ. Тем, что он не использ. систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотр-ка, и он отмечает соответствие или несоотв-е конкрет.высказывания этому образу. Пр.:

Сотрудник:

- соблюдает все сроки 

- работает больше, чем требуется 

- имеет сложности при координации различных задач и т.д.

Метод попарного сравненияпозволяет выявить наивысшие рейтинги у различ.сотр-в по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотр-в др.с др.

В практике ДО служба управления персоналом иногда сталкивается с тем, что руководители подразд-ий завышают оценки своих сотр-в. Для устранения этого использ. Метод заданного распределения оценок (принудительного распределения). В соотв. с ним заранее задаются проценты распедел-я оцениваемых сотр-в по рейтингам, напр. 20% отличный рейтинг, 20% выше среднего, 30% средний, 20% ниже среднего, 10% низкий. Использ-ся также подход, при кот.предварительно не устанавливаются показатели оценки. В рамках данного подхода широкое распространение получил метод управления по целям.Ключевая его идея – в измерении результатов и эффективности труда сотр-в, при кот.устанавливается вклад работника в достижение целей орг-ии. В рамках этого метода выполн-ся след. последовательные шаги:

- устанавл-ся цели для каждого сотр-ка на конкретный период. При этом определ-ся ожидаемый трудовой вклад и исходя из установл-х целей вырабат-ся критерии оценки на конец данного периода

- по его истечении оценив-ся рез-ты как рук-лем, так и самим сотр-м. Введение самооценки улучшает информац.базу ДО. Различия в оценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед

- рук-ль указывает на возможности улучшения и развития деят-ти сотр-ка, а также совместно с сотр-м определяет цели на новый период.

Многосторонность ДО персонала достиг-ся за счет применения «оценочных листов», кот.заполняются всеми участниками процесса ДО. Оцен.листы служат основанием для подведенияитогового рейтнга конкретного сотрудника после обобщения всех частных оценок, выставленных его внешним окружением. Оцен.листы заполняются всеми сторонами-оценщиками. Заполненные бланки поступают к непосредств.рук-лю оцениваемого сотр-ка. Рук-ль дает собств.заключение по представленным оценкам и знакомит с ним сотр-ка. Свое заключение и бланки оцен-х листов рук-ль передает в службу управления персоналом, кот.должна зачислить в кадровый резерв на выдвижение сотр-в, получивших высшие баллы в течение последних 2-3 плановых оценок, а также требовать от рук-ля подробных пояснений, если его мнение по отдельным показателям оценки к-л сотр-ка расходится с мнением большинства оценщиков.

Оценочные листы вкл.:

-ФИО, должность, описание выплняемой работы сотр-ка

- Повод для оценки (очередная, по необходимости, окончание испытательного срока и т.д)

- срок совместной деят-ти оцениваемого и частота контактов

- показатели оценки.

Напр., сообразительность, мыслительные способности, спец.знания, готовность к труду, приспособляемость, личная инициатива, способность к решениям и т.д. Оценивается по шкале: данные значительно выше требований, выше, полностью отвечает требованиям, в основном отвечает, ниже.

- предложения по дальнейшему использованию сотр-ка (напр., переводить на новое раб.место не рекоменд-ся и т.д.)

- выводы

- дополнит.данные (способности и св-ва, кот.выходят за рамки требований должности)

- мнение лица, получившего оценку (напр., претензий к оценке не имею, не согласен со след.пунктами оценки…и т.д.).