Принятие управленческих решений.

Управленческое решение - вид управленческого труда, совокупность
взаимосвязанных, целенаправленных и логических последовательных действий,
обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Содержание, виды и процесс принятия
управленческих решении.

Разработки и принятие управленческих решений

В деятельности руководителя они являются творческим процессом, который
включает н себя следующие основные задачи:

• Выработка и постановка цепи;

• Изучение проблемы;

• Выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий
принимаемых решений;

• Выбор и окончательное формулирование решения;

• Принятие решения;

• Доведение решений до исполнителей;

• Контроль за выполнением решений.

Виды управленческих решений отражают многочисленные признаки, влияющие нл
процесс принятия решений, что затрудняет их классификацию.

Основные критерии классификации.

• По сроку действия последствий решения –долго -, средне - и краткосрочные;

• По частоте принятия - одноразовые (случайные) и повторяющиеся;

• По широте охвата - общие (касающиеся всех сотрудников) и
узкоспециализированные;

• По форме подготовки - единоличные, групповые и коллективные;

• По сложности простые и сложные;

• По жесткости регламентации - контурные, структурированные и
алгоритмические.

Контурные решения обозначают приближенную схему действий подчиненных и
дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления.
Структурированные - предполагают жесткое регламентирование действий
подчиненного. Инициатива же с их стороны может проявляться лишь в решение
второстепенных вопросов.

Алгоритмические - предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных
и практически исключают их инициативу.

Подходы к разработке управленческих решений базируются на методах,
основанных:

• Нa интуиции руководителя, которая обусловлена наличием у нею ранее
накопленного опыта и суммы знании в конкретной облает деятельности, что
помогает выбрать и принять правильное решение;

• На понятие «здравого смысла», когда руководитель, принимая решения,
обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых
основывается ни накопленном им практическом опыте;

• На научно-практическом подходе, предполагающем выбор оптимальных
решений путем переработки больших количеств информации, помогающей
обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения
технических средств и прежде всего ЭВМ.

 

 

Процесс принятия решений.

1. Постановка проблемы. Задача менеджера на этом этапе состоит к анализе
проблемной ситуации, т е определении целей и симптома «болезни», получении
информации о положении дел. предварительной формулировке критериев решения;

2. Выявление ограничений и определение альтернативы. Причиной проблемы
могут быть находящиеся вне организации силы ( внешняя среда), которые нельзя
изменить. Oграничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных
решений. Поэтому необходимо определить источник и суть ограничений, а также
наметить возможные альтернативы.

3. Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения,
дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими
последствиями;

4 Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На
этой стадии принимаются меры для конкретизации решения и доведения ею
исполнителей, т.е ценность решения состоит в том. что оно реализовано
5.Контроль та исполнением решения. В процессе контроля выявляются
отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью С
помощью контроля устанавливается своею рода обратная связь между управляющей
и управляемой системами.

Методы принятия решений классифицируют но трем группам:

1. неформальные методы принятия решений.

Основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие
решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных
решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом
накопленного опыта. В основном базируются на интуиции менеджера. Принимаются
оперативно, но недостаток - не застрахованы от выбора неэффективных решений,
поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

2 коллективные методы обслуживания и принятия решений.

Основным моментом в процессе коллективной работы над принятием и
реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников
данной процедуры. Чаще всего временный коллектив, в состав которого
включаются, как правило, и руководители, и исполнители. Главными критериями
формировании такой группы являются компетентность, способность решать
творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность.
Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. наиболее распространен такой метод, как
«мозговой штурм» или «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и
последующее приняшс решений). Для решения сложной проблемы собирается
группа людей, которые предлагают свои любые решения данной проблемы.
Основное условие «мозгового штурма»- по создание обстановки, максимально
благоприятной дня свободною генерирования идеи. Чтобы этою добиться,
запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы, на первый взгляд,
фантастической она ми быта. Все идеи записываются, а затем анализируются
специалистами.

3 Количественные методы принятия решений.

В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор
оптимальных решений обработки (с помощью ЭВМ и ЭММ) больших массивов
информации.

Индивидуальные стили принятия
управленческих решений.

1 решения уравновешенного типа свойственны людям, которые приступают к
проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате
предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность
проявляется в том. что выдвижение гипотез и их проверка одинаково
привлекают внимание человека. Подобная тактика принятия решений наиболее
продуктивна.

2 импульсивные решения характерны для людей, у которых процесс построения
гипотез резко преобладает над действием по их проверки и уточнению. Такой
человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. В
таких случаях процесс принятия решений проходит скачкообразно, минуя ни
обоснования и проверки. На практике импульсивность в работе может привести
к тому, что руководитель будет стремиться внедрить н жизнь решение , которые
недостаточно осмыслены и обоснованы.

3 инертные решения являются результатом очень неуверенного и осторожного
поиска. После проявления исходной гипотезы ос уточнение идет крайне
медленно. Оценки сверхкритичны, каждый свой шаг человек неоднократно
проверяет. Это ведет к растягиванию во времени процесса принятия решений
4. рискованные решения напоминают импульсивные, но отличаются от них
некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Они не исключают этап
обоснования гипотезы, по к оценки человек приходит лишь после того, как
обнаружено несообразность.

5 решения осторожного типа характеризуются особой тщательностью оценки
гипотез и критичностью. Человек, прежде чем прийти к определённому выводу,
совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям
этого типа присуща упреждающая оценка.