Основные теории лидерства

Первым подходом в изучении лидерства был подход с точки зрения метода черт. Основой его стало изучение черт характера, которы­ми обладают лидеры. Первой наиболее известной теорией лидерства была теория «великого человека». В ней отражена точка зрения: лидерами ро­ждаются, а не становятся. По существу, такая позиция отражена еще в ра­ботах древних греков и римлян, как указывают современные исследова­тели проблем управления Г. Кунц и С. О'Доннелл.

P.M. Стогдилл установил, что различные исследования черт и качеств личности основывались на подтверждении способностей людей к сотрудничеству и умении быть хорошими администраторами. Анализ феномена лидерства показал, что в теориях лидерства в основном преобладал бихе­виористский подход, согласно которому наиболее важными факторам эффективного лидерства являются:

1) подход с позиций личностных качеств;

2) поведенческий подход;

3) ситуационный подход.

Все они нашли отражение в соответствующих теориях лидерства.

На ранних этапах изучения лидерства выявлялись качества и личностные свойства наиболее эффективных лидеров. В этой связи и появилась теория «великих людей». В самых начальных попытках изучать лидерство на научной основе сделано предположение, что лучшие руководители обладают набором общих для всех качеств.

Более глубоко проблемы лидерства исследовал P.M. Стогдилл, установив, что «человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личностных свойств. Отсутст­вие достоверной связи между лидерством и набором некоторых личност­ных качеств привело ученых к другому выводу: эффективность лидерства носит ситуативный характер. В различных ситуациях лидеру нужны раз­личные способности и качества. В дальнейшем получен другой вывод: «структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личны­ми качествами, деятельностью и задачами его подчиненных».

Следующий этап в развитии учения о лидерстве — «поведенческий подход» — рассматривавшийся в рамках бихевиористической теории. Полученные данные явились основанием для классификации стилей ру­ководства, или стилей поведения лидеров. Основное внимание в этих ис­следованиях сосредоточено на поведении руководителей.

Дальнейшие работы в области изучения лидерства пошли по другому руслу. Лидерство стали объяснять не личными качествами руководителя, а его поведением по отношению к подчиненным. Недостаток поведенче­ского подхода к изучению лидерства в рамках бихевиоризма – предпо­ложение о существовании одного эффективного стиля лидерства.

Некоторые авторы того времени считали, что наиболее эффективный стиль руководства — демократический. Однако дальнейшие работы в этой области показали отсутствие единого оптимального стиля руково­дства. С изменением ситуации меняется и стиль поведения лидера, т.е. оптимальный стиль лидерства меняется в зависимости от ситуации.

Дальнейшие работы в области проблемы лидерства показали, что ни теория личностных черт, ни поведенческий подход не решили проблему лидерства. Последующие работы в изучении этого сложнейшего феномена социальной психологии подтвердили мысль, что в лидерстве имеют определенное значение и другие дополнительные факторы ситуативного свойства: потребности, характер организационных целей, воздействия самой среды на деятельность лидера. Этими работами определена область соединения социальной психологии и психологии управления.

Следующий этап в развитии теорий лидерства — ситуационная теория лидерства, согласно которой лидер может вести себя различным образом, исходя из конкретной ситуации. Авторы более ранних исследований по этой проблематике не нашли постоянной связи между стилем руково­дства, удовлетворенностью и производительностью, т.е. в разных ситуа­циях действуют дополнительные факторы. Для поиска этих факторов ученые обращали внимание не только на лидера и его подчиненных, но и на саму ситуацию.

Ученые Г. Кунц и С. О'Доннелл рассмотрели ситуационный подход Ф. Фидлера к феномену лидерства. Ф. Фидлер вместе со своими коллега­ми из Иллинойского университета соединили в определенной степени подход с точки зрения теории черт и ситуационный подход, предложив ситуационную теорию лидерства. По Ф. Фидлеру, лидерство — это любой процесс, в котором способность лидера оказывать воздействие за­висит от ситуации, в которой группа выполняет задание, и от степени со­ответствия данной группе стиля, личности и подхода лидера. Люди ста­новятся лидерами не только в силу своей личности, но и в силу различ­ных ситуационных факторов и взаимосвязи между лидером и ситуацией. Выводы Ф. Фидлера и его сотрудников, основываются на боль­шом количестве исследований.

Ф. Фидлера определил три критические ситуации, влияющие на самый эффективный стиль лидерства:

1. Влияние должности. Эта степень влияния, в отличие от других источников влияния, помогает лидеру сделать так, чтобы члены группы подчинялись бы его распоряжениям.

2. Структура задач. Это четкость, с которой они мо­гут быть описаны по сравнению с не структурированными и неопре­деленными задачами.

3. Взаимоотношения между лидерами и членами группы. Для лидера, с точки зрения Ф. Фидлера, это важный критерий, поскольку влияние должности и структура задач определяют степень доверия лидеру и готовности следовать за ним.

Ф. Фидлер выделил два основных стиля лидерства:

1) ориентирован­ность на задание;

2) ориентированность на установление хороших меж­личностных отношений и на достижение видного личного положения.

Ф. Фидлер считал, что для увеличения организационной и груп­повой эффективности, необходимо не только эффективно подготавливать лидеров, но и создавать организационное окружение, в котором лидер может хорошо работать. Эта теория неоднократно проверена на практике. Ученые пришли к заключению, что там, где создались хорошие отношения между руководителем, получившим роль лидера, и членами группы, последние будут прилагать максимум усилий для достижения лучших результатов. Из сказанного все же следует, что стиль наиболее эффективного лидерст­ва действительно зависит от ситуации.

В явлении лидерства могут быть отмечены меняющиеся факторы: личностные качества самого лидера; характер отношений его с подчи­ненными; цели и психологический климат группы. Каждый лидер должен использовать особенности ситуации внутри управления, чтобы найти наиболее правильные подходы и получить наилучшие результаты дея­тельности персонала.

Р. Лайкертом и его сотрудниками разработаны концепции и подходы, ставшие важными для понимания поведения лидеров. Принимая во внимание стили лидерства, базирующиеся на использовании власти (ав­тократический, демократический и либеральный), Р. Лайкерт предложил четыре базовых системы стилей лидерства, которые могут классифици­ровать поведение лидеров. В континууме стилей лидерства имеют место промежуточные варианты, характеризующиеся различной степенью ав­торитарного и демократического стилей, нужных для оказания влияния на членов группы с целью побуждения их к достижению задач организа­ции.

Стили лидерства, по Р. Лайкерту, названы системами 1–4.

Система 1: эксплуататорско-авторитарный. Лидеры, принадлежащие к этому стилю, ориентированы на задачу и имеют черты автократа.

Система 2: благосклонно-авторитарный. По сути дела лидеры автократичны, но дают возможность подчиненным в ограниченных размерах участвовать в принятии решений. Мотивация работников создается воз­награждением, а в отдельных случаях — наказанием. Это тип благосклонного автократа.

Система 3: консультативно-демократический. Лидеры не проявляют полного доверия к своим подчиненным. Самые важные решения прини­мают руководители, а подчиненным разрешают принимать решения только по частным вопросам.

Система 4: основана на участии. Лидеры, относящиеся к этой системе, ориентированы на человека.

Дальнейшие исследования стилей лидерства показали, что выво­ды Р. Лайкерта, имели определенное практическое значение. Так установлено, что не следует разделять лидеров только на две группы – ориентированных только на задачу и ориентированных только на отношения между людь­ми. Даже автократичный лидер, не уделяющий должного внимания чело­веческим отношениям, может проявлять заботу о подчиненных, что дает право говорить об ориентации лидеров и на задачу, и на отношения.

Ученые университета Огайо разработали свою систему классифика­ции поведения лидеров исходя из структуры и внимания к подчиненным. Под структурой они понимали планирование и организацию группы, а также взаимоотношения лидера с этой группой. Внимание к подчинен­ным оценивалось на основе контакта лидера с подчиненными ему работ­никами. В соответствии с этой системой классифицированы различные комбинации размерностей стиля лидерства (при высокой и низкой степе­ни внимания в соответствии с высокой и низкой степенью структуриро­ванности). В результате работы с этой системой ученые пришли к убеж­дению, что ее ценность весьма относительна и применима лишь к отдель­ным ситуациям.

Наряду с системой Р. Лайкерта, можно рассматривать так называемый «континуум незрелости–зрелости» К. Арджириса. В модели К. Арджириса рассматривалась проблема соединения личных и организационных потребностей работников. Индивидуальные потребности людей внутри больших организаций часто игнорируются. Чем больше рассогласование между организационными и индивидуальными потребностями работни­ков, тем в большей степени они испытывают неудовлетворенность своим статусом и работой. В вопросе перехода работников из состояния незре­лости, т.е. зависимости, к состоянию зрелости большее значение имеют эффективные лидеры.

В модели лидерства, предложенной Р. Танненбаумом и Б. Шмидтом, лидерство рассматривается как континуум. Эту модель называют «кон­цепцией лидерского континуума». Лидерство рассматривается как вари­анты стилей от «сильно ориентированного на начальника, до очень силь­но ориентированного на подчиненных». Эти стили отличаются объемом полномочий, которые передают исполнителям. Данный подход позволяет выбрать стиль без указания на то, что один правильный, а дру­гой — неправильный. Нужный стиль лидерства зависит от личностей и ситуаций. Выделены элементы, существенным образом влияющие на вы­бор стиля лидерства:

1) система ценностей руководителя, уверенность в своих силах, чувство уверенности, проявляемое им в ситуациях неопределенности;

2) силы, которыми обладают подчиненные и которые будут влиять на поведение своих руководителей;

3) действие традиций, ценностей в организации, а также эффективность работы подчиненных.

Р. Танненбаум и В. Шмидт видели в природе стилей лидерства откры­тую систему, придавая особое значение зависимости стилей лидерства и сил окружения.

После определения автократичного стиля, а также стиля, делающего акцент на человеке, проводились серьезные обсуждения относительно оптимального способа достижения эффективности организации.

Отражением двух возможных стилей лидерства внутри организаций была теория трудовой мотивации Дугласа МакГрегора (теории X и У). Сторонники теории «X» считали более целесообразным применение авто­кратического стиля, а сторонники теории «У» в большей степени ориенти­ровались на человеческом факторе. Такой подход связывался в большей степени с применением демократического стиля лидерства.

До настоящего времени нет единого мнения о приоритетности одно­го стиля лидерства, который в действительности был бы самым резуль­тативным. Управленческая практика неоднократно подтверждала пер­венство автократического стиля лидерства, при котором организация получала самую большую производительность труда от персонала. Од­нако ряд ситуаций показал, что в управленческой практике благосклон­но-автократический стиль лидерства признавался наиболее эффектив­ным.

Анализируя разные стили лидерства, В. Вруум говорил, что ученые встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в принятии решений, но тем не менее степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была высокой, а производительность была низ­кой.

Соотношение между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью можно определить только с помощью длительных и широких эмпирических исследований.

Стиль лидерства, ориентированный преимущественно на задачу, ха­рактеризуется некоторыми положительными моментами, сочетающие в себе быстроту действия и принятия решений, а также единство целей ор­ганизации и строгий контроль за выполнением заданий исполнителями. Поэтому сделан вывод об успешности автократического стиля лидерства, но при условии, что подчиненные сохраняют положительные контакты со своим руководителем. При наличии хороших отношений с подчиненны­ми наиболее эффективным оказывается стиль лидерства, ориентирован­ный на задачу [43].

В умеренно благоприятных ситуациях наиболее эффективным являет­ся стиль с ориентацией лидера на человеческие отношения. В таких слу­чаях исполнители сознательно и добровольно выполняют то, что говорит им руководитель. Излишняя сосредоточенность на задаче может в значи­тельной степени снизить влияние лидера на подчиненных.

Существует еще одна модель лидерства «Путь-цель», которая принадлежит Т. Митчелу и Р. Хаусу. В соответствии с ней лидеры должны применять стиль руководства, в большей степени соответствующий конкретной управленческой ситуации. Эта модель позволяет понять, каким образом поведение лидера действует на мотивацию подчиненных, на удовлетво­ренность и производительность их труда.

Т. Митчел и Р. Хаус выделяют следующие средства для достиженияцелей, которыми пользуются лидеры-руководители в практической дея­тельности:

• объяснения подчиненным, что они должны сделать, чтобы цель была достигнута;

• поддержка и помощь в выполнении поставленных задач;

• направление усилий подчиненных на достижение целей;

• создание потребностей подчиненных, которые лидер может им помочь удовлетворить;

• удовлетворение дальнейших потребностей подчиненных, когда поставленная цель уже достигнута.

Р. Хаус предложил выдвинуть два стиля лидерства:

а) стиль поддержки;

б) инструментальный стиль.

Стиль поддержки по своему содержанию очень близок к стилю, ориентированному на человека и человеческие отношения.

Инструментальный стиль похож на стиль лидерства, ориентированный на работу или на задачу.

В дальнейшем Р. Хаус предложил еще два вида стиля лидерства:

• стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений;

• стиль, ориентированный на достижение.

Первый из этих стилей он назвал партисипативным стилем.

Стиль лидерства, в большей степени соответствующий ситуации и наиболее поддерживаемый подчиненными находится в определенной за­висимости от двух ситуационных факторов:

а) личных свойств подчиненных;

б) требований к ним со стороны организации.

Еще одной ситуационной теорией лидерства является «теория жиз­ненного цикла» П. Херси и К. Бланшара. С позиций этих авторов, эффек­тивность стиля лидерства зависит от «зрелости» исполнителей, причем этот термин не имеет никакого отношения к категории возраста. Зрелость исполнителей предполагает способность нести ответственность за свое поведение и желание достигнуть поставленную цель.

Зрелость понимается не как фактор, характеризующий постоянное ка­чество отдельного исполнителя или целой группы, а как характеристика конкретной ситуации. В зависимости от задачи лидер может оценить уро­вень зрелости исполнителей или группы по тому, как выполняется сама задача, реализуется ответственность и оценивается стремление к достижению, как важный мотивационный фактор. «Зрелость» исполнителей оценивается руководителями на основании их субъективных оценок.

На основании «теории жизненного цикла» П. Херси и Р. Бланшар вы­делили четыре стиля лидерства в соответствии с конкретным уровнем зрелости исполнителей:

• давать указания;

• «продавать»;

• участвовать;

• делегировать.

Стиль лидерства «давать указания» означает: лидер должен сочетать большую степень ориентированности на задачу и малую степень ориен­тированности на человеческие отношения. Он счи­тается пригодным для исполнителей с низким уровнем зрелости и для подчиненных, которые или не хотят, или не могут отвечать за свои дейст­вия по поводу решения конкретной задачи. Поэтому им нужны инструк­ции, руководство и постоянный жесткий контроль за их действиями.

Стиль «продавать», означает, что он в одинаковой степени ориентиро­ван как на задачу, так и на человеческие отношения. Подчиненные или группа хотят принять на себя ответственность, обладая средним уровнем зрелости, но не могут этого сделать. Поэтому руководитель вынужден выбирать ориентацию на задачу, чтобы давать конкретные инструкции своим подчиненным по поводу того, что и как надо делать.

Стиль «участвовать» характеризуется умеренно высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные могут выполнять задания, но не хотят быть за это ответственными. Лидер, сочетающий низкий уровень ориентированности на задачу и высокую степень ориентированности на человеческие отношения, будет принимать стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, поскольку они понимают, как надо выполнять задание. Руководители могут повысить мотивацию подчинен­ных и предоставить им возможность принятия решений, не навязывая им никаких указаний.

Стиль лидерства «делегировать» предполагает наличие высокой сте­пени зрелости. Подчиненные хотят и могут принять ответственность за выполнение задания. Для этого стиля в большей степени характерно де­легирование полномочий. Ориентированность лидера может сочетать Низкую степень ориентированности и на задачу, и на человеческие отношения. Этот стиль лидерства применяется только в ситуациях со зрелыми исполнителями, осознающих высокую степень причастности к задаче, а также понимающих, что и как нужно делать.

Продолжением ситуативных теорий лидерства стала модель В. Вруума и Ф. Йетгона. В ней основное внимание уделяется процессу принятия решений самим руководителем. Эта модель построена на наличии пяти стилей лидерства, которыми пользуются руководители при использова­нии возможности участвовать в процессе принятия решений. Все эти сти­ли представляют собой континуум, который начинается авторитарным стилем в принятии решений, далее идет консультативный стиль лидерст­ва, а завершается он полным участием использования информации для принятия качественного решения.

Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуаций принятия решений. Для использования модели Вруума-Йеттона применяются следующие критерии:

1. Значение качества решения;

2. Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения;

3. Степень структурированности проблемы;

4. Значение согласия подчиненных с целями организации и их прича­стности для эффективного выполнения решения;

5. Определенная на основании прошлого опыта вероятность, что авто­кратическое решение руководителя получит поддержку у подчинен­ных;

6. Степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы;

7. Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Каждый из критериев используется руководителем в виде опреде­ленного вопроса, который задает и на который сам же отвечает руково­дитель для прояснения ситуации. Первые три вопроса имеют отношение к качеству решения, а последующие четыре — к факторам, ограничи­вающим согласие подчиненных.

Положительным моментом в рассмотренных выше ситуативных теориях лидерства является попытка осознать наличие гибкого подхода к сложнейшему социально-психологическому феномену, каким и является лидерство. Однако чтобы адекватно оценить управлен­ческую ситуацию, лидер должен хорошо представлять возможности и особенности подчиненных, а также свои собственные; четко представлять особенности задачи, потребности, полномочия и качество информа­ции.

По мнению К. Арджириса, если говорить о лучшем стиле лидерства, то им должен стать адаптивный и ориентированный на реальность стиль лидерства. Однако ни один из описанных стилей лидерства не может счи­таться наилучшим и самым эффективным. Эффективные руководите­ли — это те, кто может вести себя по-разному в зависимости от требова­ний реальности.

Ю. Хемфилл предложил использовать процессуальный подход к типо­логии лидерства с выделением следующих типов лидеров:

а) пробный лидер — появляется в начале деятельности группы, когда еще не определены функциональные роли;

б) успешный лидер — тот, за которым охотно следуют члены группы;

в) эффективный лидер — вовлекает членов группы во взаимодействие и помогает группе в решении задач.

Р.Б. Кеттелл рассматривал: а) фокусированное лидерство — все члены группы сплачиваются вокруг одного лица, б) рассеянное лидерство — разные лидерские функции выполняют разные люди.