Стратегии преодоления организационных и бюрократических патологий в развитии организаций

Прежде чем выделить различные стратегии преодоления организационных и бюрократических патологий в развитии организации, необходимо рассмотреть сами понятия, в которых они определяются. Дело в том, что понятия «дисфункция» и «патология» организационного развития в различных теоретических моделях организации иногда, или объединяются как близкие по смыслу, или, наоборот, резко разделяются по содержанию, которое в них вкладывается. Так, понятие дисфункция в теории организации, введенное Р. Мертоном, употребляется для обозначения побочных негативных, но неизбежных последствий для выживания системы, возникающих в результате целенаправленных и осознанных действий, оправданных с точки зрения ее выживания в целом или обеспечения /c. 204/ целевой функции. Согласно этому подходу, любое социально воспроизводимое действие, вторгаясь в сложную многоэлементную систему, каковой, в частности, является и организация, вызывает целый ряд прогнозируемых и непрогнозируемых последствий, которые оцениваются в зависимости от выживания организации как способствующие этому процессу (функциональные) или наоборот – имеющие негативные последствия для ее выживания (дисфункциональные). Выделяются также и не влияющие на выживание системы и ее отдельных элементов факторы изменений, т.е. нейтральные.

Различные типы «дисфункций» в организации изучались А. Гоулднером, Г. Саймоном, Ф. Селзником, А. Этциони, М. Крозье и другими авторами. Дисфункция в организации рассматривалась как незапланированный, отрицательный и непредвиденный (побочный) эффект от сознательно запланированных действий с заданным результатом, который обычно сосуществует с нейтральным и общим позитивным итогом, с точки зрения функционирования системы. Возникновение дисфункций является, по мнению авторов исследований, результатом множественности, неоднозначности последствий любого из предпринимаемых менеджером действий, необходимых для функционирования организационной социальной системы, а также сложности строения организационных систем и их многофункциональности. Примерами таких дисфункций организационного развития являются неизбежные негативные последствия неких оправданных решений, с точки зрения целевых задач или выживания системы в целом. Так к ним относят: как изменения в структуре организации, связанные с формализацией системы деловых отношений, которая ведет к снижению мотивации и активности сотрудников (собственно бюрократизация), так и другие структурные изменения. Такие, например, как внедрение централизованных систем управления, в которых происходит «закупорка» каналов информации и перегрузка линейно-штабной структуры управления и другие. Кроме вышеназванных структурных дисфункций к ним относят и другие - связанные с переводом системы управления на режим работы в модели открытых систем (сетевая система управления), где наряду с повышением гибкости и адаптивности системы, происходит одновременно снижение предсказуемости, определенности и эффективности использования наличных внутренних ресурсов организации. К дисфункциям в организации также относят и другие попытки изменений, такие как внедрение коллективных форм подготовки и принятия управленческих решений (так называемый «дискуссионный паралич»), а также стремление к максимальной реализации принципа делегирования полномочий, порождающее проблему возрастания затрат на координацию и в конечном счете снижение управляемости всей системы.

В методическом отношении понятие «дисфункции» в организации указывает на различие в понимании цели и социальной функции, ориентирует управленца не на устранение любых отклонений от нормативистских предписаний, а на анализ природы их возникновения в системном аспекте и поиск механизмов, смягчающих их негативные последствия.

В нормативистских концепциях организационного развития понятия «дисфункция» и «патология» объединяются - и то и другое рассматривается как определенное отклонение в системе организационного управления. Отличие патологии от дисфункции в том, что патология рассматривается как отклонение от нормы, которое носит не только нежелательный, но и неизбежный характер, эффект от которого можно смягчить, но нельзя устранить. Таким образом, патология рассматривается как фактор или совокупность факторов, вызывающих в организации значительное отклонение от нормы с негативными последствиями для ее выживания, функционирования или развития. Отклонение от нормы определяется на основе соотнесения исходной концептуальной модели построения структуры организации с реальными результатами такого изменения, либо с принятыми в данной организационной культуре ценностными представлениями и идеалами [А.И. Пригожин]. Обычно рациональная логика побуждает управленца к вмешательству в целях устранения причины, вызвавшей отклонение от нормы. Попытки проектирования изменений и переконструирования системы не всегда дают должный эффект, а в случаях их укорененности в ценностях и идеалах самих работников организации, как правило, дают нейтральный или отрицательный результат.

Правомерность рассмотрения любого значительного отклонения от нормы как патологии неоднократно ставилось под сомнение. Понятие «организационная патология» подвергалось критике с различных сторон. Так, противники нормативистских и волюнтаристских концепций считали, что понятие «организационные патологии» базируется на некой универсальной, заданной вне времени и ситуации норме. Р. Мертон критикует это понятие за игнорирование множественности и неоднозначности последствий любого социального действия для социальной системы и ее подсистем. С точки зрения конфликтно-игровой модели организации и особенно модели приращения (социальных норм или образцов организационного поведения) весьма относительно становится само понятие «патология». Так как то, что сегодня воспринимается как организационная патология, завтра может дать новые принципы взаимоотношений в организации, которые позволили бы ей перейти на новый этап организационного развития [М. Крозье].

Критики инновационных методов развития организации указывали на мифологичность принципов, на которых базируется допущение о высокой пластичности и адаптивной способности организационных систем [Т. Бернс]. Механизм сопротивления радикальным изменениям основывается на том, что структурные перестройки затрагивают помимо формальной и другие подсистемы социальной организации: кооперированную, которая обеспечивает нормальный карьерный рост работника, и политическую, где происходит борьба за власть и контроль над организацией. При радикальных изменениях ставятся под сомнение реализация личных и групповых интересов, связанных со сферой контроля, что приводит к активизации борьбы за власть внутри организации, сопротивление переменам и нововведениям, что в свою очередь может привести к полной дезорганизации системы управления.

Признаками таких организационных патологий в развитии организации являются генерируемые бюрократией типы патологических реакций работников, воспитанных в условиях традиционной системы управления, так как они оказываются в непривычных для себя условиях неопределенности. К первому типу таких реакций относятся нарушения принятой системы формальной иерархии и установление постоянных прямых и неформальных связей между первым руководителем и определенной группой администраторов низшего уровня в обход непосредственных начальников. Такие изменения являются следствием того, что возникающие в условиях постоянной неопределенности проблемы могут быть решены лишь на самом верху. В результате наблюдается излишняя нагрузка у руководителей высшего уровня, недовольство руководителей промежуточных инстанций, подмена формальных отношений неформальными и в результате - дезинтеграция системы.

Второй тип патологической реакции обусловлен стремлением решить проблемы взаимодействия в условиях неопределенности традиционными средствами, т.е. созданием новых ветвей управленческой иерархии. Как правило, бюрократическая реакция на усложнение системы управления заключается в стремлении переложить проблемы взаимодействия подразделений и их интеграции в рамках организации на вновь создаваемые отделы и службы. Метод достаточно простой: если есть новая проблема, то под ее решение создается новая структура, которая обязана ее решить. Такова классическая бюрократическая логика решения управленческих задач. Парадокс этой проблемы в том, что специалисты в новом отделе не очень заинтересованы в том, чтобы решить ее, иначе их деятельность будет меньше финансироваться, они будут иметь меньше влияния в организации и т.д. Решение этой проблемы западным исследователям виделось в создании временных структур - всевозможных бюро, комитетов и т.п. структур, призванных в отведенное для их функционирования время, и в рамках выделенных средств решить проблему и прекратить свою деятельность.

Стратегия преодоления организационных и бюрократических патологий в развитии административных и других видов управленческих организаций разрабатывалась также в рамках антисистемных подходов, которые наравне с неоинституционным, ситуационным, организационно-экологическим и другими, могут быть отнесены к числу инвайроменталъных теорий организации, где используется своеобразное представление о внешней среде организации как о культурной среде. В рамках антисистемного подхода внимание сосредоточивается не на описании организации как социальной целостности, а на изучении сферы индивидуального и коллективного сознания и выявления механизмов, смыслов и мотивов поведения отдельных индивидов и их профессиональных или социальных групп, их сотрудничества или противоборства. В радикальных версиях антисистемного подхода отрицается сама оправданность применения к организации понятия система, а также наличие у нее постоянной структуры и целей. Организационные цели организации как единой структуры подменяются целями индивидов (акторов) и групп, формирующих временные каолиции или противоборствующих друг с другом [Д. Сильверман, К. Вейк]. Согласно этой крайней форме антисистемного подхода, организация вообще не имеет четкой структуры, а цели развития такой организации определяются через равнодействующую целей различных индивидов и групп. Она не может рассматриваться в качестве самостоятельного объекта изучения и представляет собой некий фон, организационно-культурологическую среду, где протекают универсальные социальные процессы.

Таким образом, антисистемный подход соединяется с теорией сетей, которая определяет, что выходом из бюрократического тупика в развитии организации является достижение ею большей открытости и прозрачности для контроля со стороны общественности, что, в свою очередь, невозможно без существования развитых институтов гражданского общества. То есть выход видится не в создании все новых и новых государственных структур, а наоборот в придании им полугосударственного статуса, подконтрольного как политической власти, так и общественному мнению. Конечно, это потребует принципиального изменения самой, обычно закрытой и замкнутой на саму себя, традиционной государственной системы управления. Общность методологического подхода состоит в том, чтобы изменения во внешней среде организации отражались на ее внутренней структуре и соответствующей эффективности ее деятельности. Причем сама организация оказывает влияние на формирование новой социокультурной среды в своей сфере деятельности.