Централизация и децентрализация

В небольшой организации все решения могут приниматься ее руководителем. Однако с увеличением размеров организации, мас­штаба и сложности работ может создаться ситуация, когда руководи­тель будет перегружен принятием решений, даже если он только этим и будет заниматься. В этой ситуации возникает вопрос: должны ли права быть сконцентрированы наверху или распределены по уров­ням организации? На практике — это дилемма между централизацией и децентрализацией, являющейся большой проблемой в проектировании организации.

Различают высокоцентрализованное и децентрализованное управление.

Централизация — это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации.

Если при распределении полномочий приоритет отдается нижним звеньям системы управления, т.е. им передается больше прав на самостоятельное принятие решений, то такое управления называется децентрализованным. Децентрализация — это передача или делегирование ответствен­ности за ряд ключевых решений, а, следовательно, и передача соот­ветствующих этой ответственности прав на нижние уровни управле­ния организацией.

Понятия «централизация» и «децентрализация» вовсе не исключают друг друга. Проблема выбора между централизацией и децентрализацией — это проблема выбора оптимальной конструкции организации. «Централизация» и «децентрализация» выступают лишь разными спо­собами решения проблемы искажения информации при перемеще­нии ее с уровня на уровень по «вертика­ли» управления.

Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления. Чем большее количество уровней в организации, тем большее искажение претерпевает информация, проходящая через эти уровни.

И то, и другое управление в определенных условиях может быть приемлемым и эффективным. Напрасно высокоцентрализованное управление рассматривается иногда, как отрицательный вариант построения системы управления —все зависит от конкретных об­стоятельств.

Вот почему необходимо ясно пред­ставлять все недостатки и преимущества как централизованного, так и децентрализованного управления (схема). При этом следует иметь в виду, что эти преимущества и недостатки можно и нужно дифференцировать по критерию масштабов управления, потому что необходимость и возможность того или другого типа управления в значительной мере определяется тем, в каких масштабах осуществляется управление.

Отмечено, что децентрализация обладает рядом преимуществ. Она увеличивает скорость и повышает объективность принятия ре­шений, делает организацию гибкой и своевременно реагирующей на внешние изменения, создает для работников определенные удобства и удешевляет делопроизводство, развивает способности руководите­лей и творческое, доверительное начало в их деятельности. Однако отмечено также и то, что децентрализация имеет и негативную сторону. Она может увести в сторону от главных целей организации, ослабить контроль и единство действий и, наконец, может привести к тому, что решение вовсе не будет принято.

Следует учитывать и то, что в реальной практике управления существует множество вариантов и централизованного, и децентрализованного управления. Степень централизации может быть различной и может меняться в соответствии с изменяющимися обстоятельствами развития организации, целями, масштабами, качеством человеческих ресурсов.

Управление может быть гибким по фактору распределения полномочий, оно может быть построено на оперативном делегировании полномочий при определенных обстоятельствах. Это управление, которое построено на предоставлении полномочий по ситуациям и проблемам. Здесь нет жесткого закрепления полномочий, все определяет ситуация. Но и в этом случае при любом делегировании оно все-таки сохраняет организацию и закрепление полномочий за определенными звеньями или должностными лицами.

Разная концентрация полномочий на ступенях иерархии определяет большое разнообразие типов менеджмента. Именно полномочия делают систему иерархической. В обобщенном представлении это разнообразие можно свести к следующим типам.

ИТАК, по критерию распределений полномочий выделяют следующие типы управления.

Высокоцентрализованное управление характеризуется нарастающей концентрацией полномочий к верхним уровням иерархии системы управления. В той же степени снижаются к нижним уровням иерархии управления возможности инициативы и творчества, оперативного реагирования на изменения ситуации.

Децентрализованное управление — это управление, имеющее предельно низкую степень централизации. Такое распределение полномочий в системе управления, при котором решающим уровнем является нижестоящий уровень иерархии. Иначе можно сказать: основные полномочия жизнедеятельности системы и ее развития переданы на нижние уровни системы управления. При этом, конечно, сохраняется иерархическое строение системы управления, но на верхних ее уровнях сосредоточены только полномочия на принятие отдельных решений координационного или стратегического типа.

Отдельным типом управления может быть ситуационное управление, в котором полномочия на принятие решений распределены в зависимости от возможных ситуаций.

Основные факторы, определяющие степень централизации или порядок распределения полномочий в системе управления

Организации развиваются, делая постоянный выбор между цент­рализацией и децентрализацией. Р. Акофф объясняет тягу к центра­лизации желанием координировать работу нижестоящих уровней и использовать потенциальную синергию, а также стремление предот­вратить серьезные ошибки на нижних уровнях управления, послед­ствия действий которых для организации в целом не всегда видны и предсказуемы. Давление в сторону децентрализации, по его мнению, обусловлено желанием облегчить проявление быстрых и эффектив­ных инициатив и реакций на изменения с тех уровней, на которых потребности, опасности и возможности проявляются раньше всего, и обогатить труд руководителей нижестоящих уровней управления путем расширения их ответственности.

При проектировании организации на выбор между централиза­цией и децентрализацией могут влиять следующие факторы.

1) масштабы управления. Чем крупнее масштабы управления, тем сложнее осуществ­лять централизованное управление. Происходят перегрузка центральных звеньев системы управления информацией, недостаточная проработка конкретных обстоя­тельств и особенностей проблемы;

Размеры предприятия. Ранее уже назывались возможные пределы эффективно управляемой организации. Так как в любом случае, су­ществует предел, до которого централизация дает эффект, то после превышения этого предела встает вопрос о децентрализации.

2) Капиталоемкость принимаемых решений. На практике, в регули­рующих документах компаний указывается даже конкретная сумма, в пределах которой руководитель может принимать те или иные решения. Соответственно, если организация допускает относительно большой размер этой суммы для среднего или нижнего уровней управления, то она строит свою деятельность на децентрализованной основе.

3) Наличие соответствующих кадров. Отсутствие у руководителей нижестоящих уровней готовности принять на себя большую ответ­ственность не может способствовать развитию процессов децентрализации, а порой может перерасти в скрытое сопротивление этому процессу.

гармоничность или дисгармоничность распределения персонала по уровню профессионализма в иерархии системы управления;

4) Стремление частей к самостоятельности. В социальных систе­мах, каковой является организация, отделение части от целого сопро­вождается стремлением этой части превратиться в новое целое, стать самостоятельной. Тенденция проявляется тем сильнее, чем больше различие между бывшим целым и отделившейся частью.

5) индивидуальные качества менеджера и стиль его работы. Философия управления. Субъективная вера высшего руководства в один из управленческих подходов может определенное время удер­живать организацию от нового выбора. Например, Г. Форд - старший известен тем, что гордился отсутствием у него каких-либо управлен­ческих титулов, кроме президента и генерального управляющего компании, и собственноручно принимал максимально возможное число важных решений. В отличие от него, А. Слоун - председатель Совета директоров «Дженерал Моторс» - вывел компанию на высокий уровень, когда лишь 5% решений принимались на уровне штаб-квартиры корпорации.

6)использование технических средств обработки информации, наличие или отсутст­вие интегрированной системы информационного обеспечения. Развитие техники контроля. Широкое внедрение в организациях электронных информационных систем резко снижает искаженность информации и позволяет быстрее переходить к децентрализации.

-Единообразие политики. Например, организация банковского дела или торговли предполагает» что одна и та же компания во всех своих отделениях должна одинаково качественно строить свои отношения с потребителями. Это же, в свою очередь, вынуждает ее ис­пользовать высокостандартизированные процедуры.

-Организационная культура. Приобретенные организацией с мо­мента ее создания ценностные ориентации, нормы и образцы пове­дения носят, как правило, устойчивый характер и не могут быть игнорированы при выборе проектируемой системы.

-Степень разделения труда. Высоко диверсифицированные компании, как правило, строятся на децентрализованной основе по продукту, проекту, потребителю, рынку, территории.

-Тип предпринимательства. Каждый бизнес имеет свою динамику, характеризующуюся разной скоростью изменений. Известно, что вы­сокая скорость изменений невозможна в условиях жесткой централи­зации. Так, фирмы-производители ЭВМ обычно отличаются высо­кой степенью децентрализации в своей деятельности.

-Изменения внешней среды. Государственная политика в области демонополизации, налогообложения и т.п. может способствовать развитию одного из рассматриваемых процессов.

Эти факторы действуют во взаимосвязи и могут определять как необходимость в повышении централизации, так и потребность в децентрализации.

Централизация управления должна быть в зоне регулярной оценки и контроля тенденций развития управления. Она оказывает существенное влияние на гибкость, оперативность и инновационность управления, формирование корпоративной культуры, создание благоприятного социально-психологического климата.