Консультационная деятельность.

Повышение управленческой и деловой культурьт в целом, как за рубежом, так и в России, стало профессией консультантов по управлению и организационному развитию.

Консультационная деятельность широко распространена во многих странах мира. В России она также активно развивается. Пока российским предпринимателям более известны консультан­ты по финансам, рынку, правовым вопросам, но не по управлению и организационному развитию. И это признак неразвитости, ущерб­ности нашей рыночной экономики.

Человеческое сообщество очень специализировано: человек, сталкиваясь с какой угодно проблемой, в какой угодно сфере дея­тельности (личной, семейной, деловой и т. д.), знает, что существу­ет консультант по волнующим его проблемам. Если же говорить о консультантах по управлению, то они мало известны абсолютно­му большинству наших руководителей, а высокопрофессиональ­ных консультационных фирм по управлению и организационному развитию насчитывается по всей России не более сотни. Имеется также некоторое число специалистов, занимающихся консульта­ционной деятельностью в индивидуальном порядке. Консультан­тов, являющихся штатными сотрудниками какой-то определен­ной организации и обслуживающих только ее, больше, но их число крайне трудно поддается учету. В основном это объясняется тем, что наша система управления и наша управленческая структура в целом, включая новые формы собственности, до сих пор нахо­дятся во власти традиционных советских стереотипов: очень час­то владельцы в процессе управления компанией продолжают вос­производить свой старый опыт, совершенно не соответствующий современным условиям. Сегодня руководители допускают массу ошибок, которые не имели принципиального значения при цент­рализованной плановой экономике, а сейчас наносят делу большой урон. При этом руководители предприятий сами порой не знают, что допускают ошибки. Свои просчеты и провалы они склонны объяснять внешними причинами.

Основной параметр, по которому можно оценить деятельность руководителя, - управляемость предприятия, компании. Конеч­но, в современных условиях единственно приемлемым видом конт­роля может быть только контроль по результатам. Важными пока­зателями управляемости являются также процент реализации принятых решений и способность руководителя осуществлять контроль за мотивацией сотрудников компании.

Система мотивации на российских предприятиях, как правило, построена крайне примитивно. Используются либо негативные санкции - силовые методы, либо элементарные положительные стимулы - простое материальное поощрение отличившихся со­трудников. Между тем, чтобы руководитель мог стимулировать мотивацию персонала, ему необходимо учитывать интересы со­трудников. Это даст возможность заменять материальные стимулы на их нематериальные эквиваленты, что приносит в конечном итоге не худшие результаты. Среди возможных стимулов такого рода - создание благоприятного психологического климата в ор­ганизации, учет индивидуальных качеств сотрудников, создание атмосферы творчества и самореализации.

Руководители допускают массу ошибок в процессе выработки стратегии развития организации. Главная из них - ее однова­риантность, когда задачи организации рассматриваются в каком­то одном, заданном, лежащем на поверхности направлении. По­нятно, что такая стратегия совершенно нежизнеспособна в совре­менных условиях, когда ситуация постоянно меняется, причем, как правило, непредсказуемо. Огромноё количество ошибок обна­рунсивается в содержании и форме решений (приказов, распоряжений). Типичная ошибка - дублирование организационного по­рядка. В этом случае руководитель предписывает подчиненным то, что они долнсны делать и без его распоряжений, выполняя свои слунсебные обязанности.

Сегодня выживание компании прежде всего зависит от того, на­сколько удовлетворены потребности клиента (заказчика), успеш­ный сбыт во многом определяет эффективность работы всего предприятия. Сбыт - не просто отгрузка, как это нередко счита­ется, но исправная доставка клиенту продукции, которая в идеале должна стимулировать заказчика к заключению новых, выгодных для самого исполнителя договоров. Таким образом, следует гово­рить о неправильном определении должностных функций, кото­рое в итоге может свести на нет все усилия, предпринимаемые другими подразделениями компании. И подобных примеров можно привести очень много. Такие наиболее типичные управленче­ские пороки практически не могут быть преодолены силами самих руководителей, дагке теми из них, которые учились в школах биз­неса. Решение подобных проблем является делом консультантов­профессионалов. Ведь предпочитает же большинство руководи­телей обращаться к юристам, хотя, конечно, сами могли бы изучить грансданский и уголовный кодексы, нормативные документы, рег­ламентирующие хозяйственную деятельность. То же самое можно сказать и о решении организационно-управленческих проблем.

Консультирование предполагает использование определенной схемы, включающей три этапа.

Этап первый - организационная диагностика. Только эта про­цедура может показать, что действительно является основной проблемой на предприятии, в компании. Так, например, руководи­тель считает, что все дело в организационной структуре компа­нии, а специалист-консультант по результатам организационной диагностики может обнаружить, что проблема состоит в одном случае в неправильном формулировании целей самой компании, отсутствии ясной философии и идеологии, в другом - грамотно сформулированной стратегии развития, в третьем - в стиле ру­ководства, порождающем психологически конфликтный климат.

Этап второй - выработка проектов решений тех проблем, ко­торые выявлены.

Этап третий - реализация решений, которая логически завер­тцает консультационный процесс, приводя к существенному повы­шению уровня управляемости организации. В настоящее время повышение этого уровня имеет особенно важное значение.

Россия уже переросла ту стадию развития, на которой государ­ственный аппарат «склеивает» разрозненное общество и выступа­ет ключевым звеном системы управления, но еще не достигла того уровня, чтобы передать основные управленческие функции не­посредственно своим гражданам. Поэтому эти функции придется осуществлять как раз корпоративным структурам.

Как показывает мировой опыт, корпорации способны эффек­тивно использовать механизмы национальной системы управ­ления. В России зачастую именно в отсутствие государственного руководства управленческие чудеса совершали и добивались успеха в самых разных сферах деятельности именно неформаль­ные объединения.

Самыми массовыми формами корпоративных единиц являются в настоящий момент предприятия. Именно эти корпорации-пред­приятия самостоятельно занимаются производством товаров и оказанием услуг, финансируют и инвестируют, ввозят и вывозят, строят и реконструируют. Их силами в России начинают функцио­нировать основные институты рыночной экономики и правового демократического государства.

С одной стороны, рыночные реформы «раскрепостили» пред­приятия, с другой - прошедшие десятилетия нанесли по системе управления на большинстве российских предприятий серьезный удар. Тем не менее, степень конкурентоспособности хозяйствен­ных отношений и влияния эффективности производства и управ­ление на финансово-политическое положение корпоративных предприятий неуклонно повышается.

Как справедливо отмечал журнал «Вопросы экономики»: «Что касается внутреннего уклада жизни предприятий... отмечается доминирование краткосрочных целей в ущерб развитию и как следствие торможение воспроизводственных процессов на пред­приятиях; рост социальной напряженности между управляющи­ми, работниками с собственниками, снижение квалификации и распад трудовых коллективов и др. Серьезным фактором ухудшения качества менеджмента стала ликвидация системы внутренне­го планирования. Авторитарный стиль управления привел к деконсолидации коллективов. По существу, артельный (семейный) способ производства стал уступать место состоянию борьбы «всех против всех».

Согласно результатам социологического исследования «Стиль жизни и потребления среднего класса России», большинство пред­ставителей среднего класса (ядром которого как раз и являются предприниматели) не рассматривают законопослушание как не­обходимую норму поведения. «Сейчас трудно выжить, не нарушая :закон» - такого мнения придерживаются 62% опрошенных. «Сильные руководители могут сделать больше, чем все законы» - так считают 65%.

Нынешнему российскому предпринимателю власть позволяет сохранять свое дело лишь в той мере, в какой он обслуживает нужды этой самой власти на соответствующих ее уровнях. Так, предприятие малого бизнеса обслуживает нужды главы местной администрации, среднего - мэра, крупного - губернатора, фи­нансово-промышленная корпорация - федеральной власти.