Сообщение результатов оценки

Одним из важных кадровых мероприятий является доведение самого работника информации о степени его успешности в работе. В зависимости от цели оценки возможны два подхода:

• если оценка проводилась от целей личного развития сотрудника, результаты могут быть сообщены ему лично;

• если оценка проводилась для определения вознаграждений, уровня заработной платы, повышения по службе, то тогда информация может быть передана в соответствующую службу предприятия, которая в случае запроса сотрудника может представить ему результаты. Однако для повышения результативности оценочных мероприятий обратная связь работнику необходима. Работники могут узнать результаты своей в ходе специальной встречи,

беседы с лицом, проводящим оценку.

Цели беседы с работником - не только сообщение ему результатов.

Беседа должна способствовать повышению производительности труда,

изменению поведения работников, результативности труда которых не

вписывается в приемлемые стандарты.

Повышению эффективности по результатам оценки способствует:

• подготовка к встрече участников беседы, их ориентация на обсуждение прошлой результативности труда работников на фоне задач того периода;

• спокойные, доверительные отношения между оценивающим и работником, создание такой атмосферы, которая дала бы возможность работнику расслабиться. Эта беседа - не дисциплинарное мероприятие, она

3 Предупреждает начальство по крайней мере за 2 часа в случае, если будет отсутствовать

или опоздает

Почти никогда 01234 Почти всегда

4 Находит кого-либо, кто подменит в случае отсутствия

Почти никогда 01234 Почти всегда

Методы групповой оценки. Эти методы дают возможность провести

сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить сотрудников между собой.

Метод классификации. Лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь общему одному критерию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превышает 20. Значительно проще выделить наиболее успешного или неуспешного работника, чем проранжировать средних.

Выход может быть найден, если использовать метод альтернативной классификации. Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбрать самого лучшего и самого худшего работников, за тем отобрать следующего за ними и т.д.

Сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее -сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах, затем отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если число работников слишком велико (число пар будет слишком большим, и работа с анкетой станет слишком утомительной).

Метод заданного распределения. Лицу, проводящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного)распределения оценок. Например:

10% - неудовлетворительно

20% - удовлетворительно

40% - вполне удовлетворительно

20% - хорошо

10% - отлично

всего-100%

-7- Способен применять в большинстве ситуаций хороший спектр технических навыков,

от него можно ожидать хорошего выполнения части заданий

-6-

-5- Способен применять некоторые технические навыки, и от него можно ожидать адекватного выполнения большей части заданий

-4-

-3- Имеет определенные трудности с применением технических навыков, и от него можно ожидать сдачи большей части проектов с опозданием

-2-

-1- Не умеет применять технические навыки, и можно ожидать затягивания работы вследствие этого недоумения

Описательный метод оценки заключается в том, что производящему

оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с другими, например, со шкалами рейтинга поведенческих установок.

Метод оценки по решающей ситуации. Специалисты по оценке готовят список описаний "правильного" и "неправильного" поведения работника в отдельных ситуациях и распределяют по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как правило, метод служит для оценок, даваемых руководителем, а не коллегам и подчиненным.

Шкала наблюдения за поведением. Как и метод оценки по решающей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда

работник вел себя тем или иным образом.