Компания, движимая внутренними силами

 

Какими терминами пользуется компания для описания факторов конкуренции и данной отрасли, когда чертит стратегическую канву? Употребляет ли она слово «мегагерц» вместо «скорость» или «термальная температура воды» вместо «горячая вода»? Выражены ли факторы конкуренции в терминах, которые покупатель понимает и может оценить, или же здесь использован профессиональный жаргон? Язык, используемый при составлении стратегической канвы, дает возможность понять, сформулировано ли стратегическое видение компании с учетом перспективы «извне», определяемой спросом, или на основе взгляда «изнутри», т е. исходя из деятельности самой компании. Анализ языка стратегической канвы показывает, как далеко она находится от формирования спроса в отрасли.

Приведенные здесь инструменты модели являются важными средствами анализа, которые будут использоваться в книге и далее. По мере надобности к ним будут добавляться дополнительные инструменты. Именно сочетание этих аналитических методов и шести принципов создания и воплощения стратегии голубых океанов позволяет компаниям уйти от конкуренции и открывать новое, не захваченное пространство рынка.

Теперь перейдем к первому принципу - реконструкции границ рынка. В следующей главе мы обсудим способы увеличения возможностей и снижения рисков при создании голубых океанов.

 

ЧАСТЬ ВТОРАЯ

 

ГЛАВА 3

 

Реконструкция границ рынка

 

Первый принцип стратегии голубого океана заключается в реконструкции границ рынка с целью вырваться из мира конкуренции и создать голубой океан. Этот принцип нацелен на минимизацию риска поиска, с которым сталкиваются многие компании. Трудность заключается в том, чтобы успешно выделить из массы имеющихся вариантов коммерчески выгодные возможности голубого океана. Это является основной задачей, поскольку менеджеры не могут позволить себе уподобляться картежникам с речного парохода и делать ставки на стратегию, пользуясь лишь собственной интуицией и уповая на случай.

В ходе наших исследований мы стремились выяснить, существуют ли типовые паттерны реконструкции границ рынка с целью создания голубого океана. Если они существуют, мы хотели бы разобраться, применяются ли они во всех отраслях - от производства потребительских и промышленных товаров до финансов и сферы услуг, телекоммуникаций и информационных технологий, фармацевтики и В2В - или же они привязаны к конкретным отраслям.

Нам удалось обнаружить четкие паттерны при создании голубых океанов. Если быть точными, мы нашли шесть основных подходов к реконструированию границ рынков. Мы назвали это моделью шести путей. Эти пути применяются во всех отраслях и выводят компании на дорогу к коммерчески выгодным идеям голубых океанов. Ни один из этих путей не требует какого-то особою видения или умения заглядывать в будущее Все они основаны на том, чтобы рассмотреть, уже имеющиеся данные гак, чтобы увидеть новую перспективу.

Эти пути ставят под сомнение шесть основных предположений, лежащих в основе стратегий очень многих компаний. Эти шесть предположений, на основе которых большинство компаний скорее всего, выстраивает свои стратегии, не дают компаниям вырваться за рамки конкуренции, царящей в алых океанах. Если говорить более конкретно, компании, как правило, поступают следующим образом:

• Исходят из одного и того же определения своей отрасли, прикладывают все усилия, чтобы сталь в ней первыми

• Рассматривают свою отрасль сквозь призму общепринятых стратегических групп (пример - автомобили класса «люкс», экономичные модели, семейные автомашины) и стремятся выделиться в своей стратегической группе

• Фокусируются на одной и той же группе клиентов, будь то закупщики (в производстве офисного оборудования), пользователи (в швейной промышленности) или «оказывающие влияние» (в фармацевтической промышленности)

• Одинаково определяют спектр предлагаемых их отраслью продуктов и услуг

Принимают как данное, ориентацию на функциональную или эмоциональную привлекательность продукта, принятую в их отрасли

• Разрабатывая стратегию, концентрируют внимание на одном и том же временном периоде - зачастую на текущих угрозах со стороны конкурентов

Чем больше компании доверяют этому традиционному мнению об их способах конкуренции, тем большее сходство приобретают их методы борьбы

Чтобы вырваться из алых океанов, компании необходимо сломать общепринятые границы, очерчивающие принятые способы конкуренции. Вместо того, чтобы действовать в этих границах, менеджерам следует постоянно выглядывать за их пределы, создавая голубые океаны. Им необходимо рассматривать все возможные альтернативы, имеющиеся среди других отраслей, стратегических групп, групп потребителей, дополнительно предлагаемых товаров и услуг, функционально-эмоциональных отраслевых ориентаций. Далее время не должно стать исключением в этом смысле. Такой подход позволяет компании лучше разобраться в том, как изменить рыночные реалии и открыть для себя голубые океаны. Давайте посмотрим, что из себя представляет каждый из этих шести путей.

 

Путь первый: Рассмотреть альтернативные отрасли

 

В широком смысле слова компании конкурируют не только с другими компаниями внутри своей собственной отрасли, но и с компаниями, работающими в других отраслях, где производятся альтернативные продукты и услуги. Альтернатив всегда больше, чем заменителей. Продукты или услуги, имеющие различный внешний вид», но выполняющие одинаковые функции (или дающие одинаковые результаты), обычно являются заменителями друг для друга.

Например, чтобы привести в порядок свои финансы, вы можете купить и инсталлировать пакет финансовых программ, нанять сертифицированного бухгалтера или же просто воспользоваться карандашом и бумагой. Программы, бухгалтер и карандаш являются заменителями друг для друга. Они сильно различаются между собой, однако выполняют одну и ту же функцию помогают людям управлять собственными финансами.

В противоположность этому продукты или услуги могут по-разному выглядеть и выполнять разные функции, служа при этом одной и той же цели. Возьмем, например, кино и рестораны. Общих признаков у них немного, да и функция у ресторанов совершенно определенная, они призваны удовлетворять потребность в изысканной пище и общении. Это предназначение очень сильно отличается от предлагаемого кинотеатрами визуального развлечения. Однако, несмотря на различные формы и функции ресторанов и кинотеатров, люди все же посещают и те и другие с одной и той же целью чтобы хорошо провести вечер Ресторан и кинотеатр - не заменители, это альтернативы для выбора.

Всякий раз, принимая решение о покупке, покупатель про себя взвешивает (хотя порой и неосознанно) все имеющиеся альтернативы. Вы хотите провести два часа в свое удовольствие? Что дли этого можно сделать? Пойти в кино, к массажисту или посидеть в кофейне с любимой книгой? И у индивидуальных покупателей, и у закупщиков товаров промышленного назначения в голове идет один и тот же интуитивно-мыслительный процесс.

Оказываясь в роли продавцов, мы часто по тем или иным причинам отказываемся от этого процесса. Очень редко продавцы сознательно размышляют о том, каким образом их клиенты делают выбор из имеющихся альтернатив. Изменения в цене, смена модели, даже новая рекламная компания могут вызвать невероятный отклик со стороны конкурентов в рамках одной отрасли, однако для представителей альтернативной отрасли этот демарш обычно остается незамеченным Отраслевые журналы, торговые выставки и потребительские рейтинги лишь укрепляют вертикальные стены, отделяющие одну отрасль от другой. Однако чаще всего именно пространство, лежащее между альтернативными отраслями, дает возможность провести инновацию ценности.

Возьмем компанию Netjets, создавшую голубой океан долевой собственности на самолеты. Менее чем за двадцать лет Netjets обогнала по темпам роста многие авиакомпании, имеет в своем распоряжении более пятисот - самолетов и предлагает более двухсот пятидесяти тысяч рейсов в почти полторы сотни стран. В1998 году она была приобретена Berkshire Hathaway и сегодня является мульти миллиардной компанией. прибыли которой с 1993 по 2000 год росли на 30-35 процентов ежегодно. Успех Netjets объясняли ее гибкостью, сокращением времени перелетов, без проблемным обслуживанием, повышенной надежностью и стратегическим ценообразованием. А истина заключается в том, что Netjets реконструировала границы рынка и создала собственный голубой океан благодаря тому, что обратила внимание на альтернативные отрасли.

Наиболее выгодными клиентами авиакомпаний являются корпорации. Netjets рассмотрела существующие альтернативы и обнаружила, что когда люди бизнеса отправляются в командировку самолетом, у них есть два основных варианта: они могут лететь первым или бизнес-классом коммерческого рейса или же воспользоваться собственным самолетом компании, специально приобретенным для корпоративных нужд. Стратегический вопрос таков: почему корпорация делает тот или иной выбор. Внимательно изучив ключевые факторы, с учетом которых корпорации выбирают между этими двумя вариантами, при этом упразднив или понизив значение всех остальных факторов, Netjets создала собственную стратегию голубого океана.

Рассмотрите следующий вопрос, почему корпорации для поездки своих сотрудников выбирают коммерческие рейсы? Очевидно, что не из любви к стоянию в долгих очередях на регистрацию и досмотр, суматошным пересадкам, ночевкам в зале ожидания или переполненным аэропортам. Скорее, их привлекает в коммерческих рейсах лишь один момент - цены. С одной стороны, коммерческие рейсы позволяют избежать высоких, к тому же единовременно выплачиваемых и фиксированных инвестиций в приобретение многомиллионного самолета. С другой стороны, компания покупает лишь необходимое количество корпоративных авиабилетов в год, сокращая переменные издержки и снижая вероятность потери летных часов, зачастую возникающих при наличии у корпорации собственных самолетов.

Netjeis предложила своим клиентам одну шестнадцатую долю собственности в самолете, пятнадцать остальных долей которого поделены между другими клиентами, причем каждый из них получает пятьдесят летных часов в год. По цене от 375 000 долларов (плюс оплата услуг пилотов, технического обслуживания и прочих ежемесячных расходов) владельцы могут приобрести долю в самолете стоимостью в 6 миллионов долларов¹. Таким образом, клиенты пользуются всеми удобствами частного самолета по цене коммерческих авиабилетов. Сравнив путешествие первым классом с полетом на частном самолете. Национальная Ассоциация Деловой Авиации (National Business Aviation Association) обнаружила, что, если сложить все прямые и косвенные затраты - на отели, питание, время перелета, прочие расходы, - стоимость полетов первым классом коммерческой авиакомпании окажется значительно выше. При анализе рентабельности гипотетического путешествия четырех пассажиров из Нью- Йорка в Остин, оказалось, что затраты на коммерческий рейс составили 19 400 долларов, а на полет в частном самолете - 10 100 долларов. Что касается Netjets, то при этом компании удается избежать непомерных фиксированных издержек, для покрытия которых другие авиакомпании пытаются до отказа заполнять пассажирами все более и более крупные по вместимости самолеты. Благодаря меньшему размеру самолетов, использованию не самых крупных региональных аэропортов и ограниченному числу персонала, Netjets сводит издержки к минимуму.

Чтобы понять остальную часть формулы, применяемой Netjets, задайте себе противоположный вопрос: почему люди предпочитают летать корпоративными самолетами, а не коммерческими рейсами? Уж конечно не затем, чтобы выбрасывать миллионы долларов на приобретение самолетов. И не затем, чтобы держать nepeгруженный делами летный отдел, который мучается с расписаниями и решением всех прочих административных вопросов. И не затем, чтобы платить за так называемые рейсы «порожняком», когда надо перегонять самолете базы туда, где он потребуется. Скорее, корпорации покупают частные самолеты для того, чтобы в значительной степени сократить время разъездов, избежать суеты переполненных аэропортов, летать из одной точки в другую без посадок и пересадок и получать значительную выгоду от более результативной и энергичной работы руководителей, которые, едва приземлившись, уже готовы бежать по делам. Netjets выстроила свою стратегию именно на этих преимуществах. В то время как 70 процентов коммерческих рейсов садились и взлетали лишь из тридцати аэропортов на всей территории США, Netjets предложила доступ еще к пяти с половиной тысячам аэропортов, разбросанных по всей стране и находящихся в непосредственной близости от бизнес - центров. При международных перелетах ваш самолет прибывает прямо к таможне.

Вследствие возможности осуществления прямых перелетов из пункта в пункт и увеличившегося в разы числа аэропортов, где приземлялись самолеты, отпала нужда в пересадках; на поездки, во время которых ранее приходилось целую ночь дожидаться следующего самолета, теперь уходит один-единственный день. Время между выходом из автомобиля и вылетом измеряется не часами, а минутами. Например, в то время как коммерческий рейс из Вашингтона в Сакраменто обычно длится 10,5 часа, самолету Netjets требуется всего 5,2 часа; из Палм-Спрингс в Кабо-Сан-Лукас коммерческий рейс продолжается 6 часов, а рейс Netjets-всего 2,1 часа⁴. С помощью Netjets удалось значительно сократить общее время поездки.

Вероятно, самым привлекательным является то, что ваш самолет всегда готов к вылету спустя четыре часа после вызова. Если самолет сейчас недоступен, Netjets зафрахтует для вас другой. И последнее - в списке, но не по значению - это то, что Netjets значительно повысила безопасность и предложила клиентам индивидуальное обслуживание в полете, например, возможность получить на борту свои любимые блюда и напитки.

Дав клиентам то лучшее, что можно было взять от коммерческих рейсов и частных самолетов, и сократив все остальные факторы, Netjets открыла новый мульти миллиардный голубой океан, где клиенты получали удобство и скорость частного самолета по низкой фиксированной цене и с низкими переменными издержками, характерными дли коммерческих рейсов (см рисунок 3-1). А как же конкуренты? Если верить Netjets, за последние семь лет предоставлением долевой собственности на самолеты, занялись пятьдесят семь компаний; из них из бизнеса ушли ровным счетом пятьдесят семь.

Крупнейший успех в области телекоммуникаций, начавшийся в Японии с 1980-х годов, тоже берет начало из рассматриваемого нами Первого пути. Здесь пойдет речь о запущенном компанией NTT DoCoMo в 1999 году проекте i-mode. Услуга i-mode изменила способы общения и доступа к информации в Японии. NTT DoCoMo поняла, каким образом можно создать голубой океан, когда задумалась о том, почему люди выбирают между мобильной связью и Интернетом.

После снятия ограничений в японской телекоммуникационной индустрии на рынке появились новые конкурирующие компании, а ценовые и технологические гонки стали обычным делом в результате издержки росли, а средний доход от пользователя падал.

РИСУНОК 3-1