Как готовить компетентного руководителя

Как готовить компетентного руководителя. Пример Дилемма руководителя или Как повышать квалификацию? В ходе курса по руководству проектами менеджер проекта, в недавнем прошлом компьютерный специалист, говорит Я с большим трудом успеваю следить за последними изменениями, отстаю от тех, кем руковожу.

Мои сотрудники так быстро продвигаются. Мне хочется не потерять квалификацию, но заниматься приходится совсем другими вопросами В приведенном примере ключевое слово - квалификация. О какой квалификации идет речь? В чем состоит рост квалификации руководителя? Этот вопрос задается не из отвлеченного познавательного интереса, он всерьез встает в корпоративной практике. Пример Кто будет руководителем? Рассмотрим типичную ситуацию в компании начинается новый проект.

Если это разработка нового компьютерного продукта, то кого назначат руководителем? Ответ ясен компьютерного специалиста, понимающего суть дела и характер разработки. Если это компания, производящая электротехническое оборудование, ответ также ясен руководить проектом будет компетентный специалист-инженер. Итак, в приведенных и в большинстве других аналогичных случаях руководить будет технический специалист. Однако принятие решений, общение с носителями разнонаправленных интересов - все эти задачи так далеки от тех, которые он привык решать так что именно здесь происходят самые серьезные сбои. Залог успешной работы в современной организации, в том числе успешного восхождения по корпоративным ступеням совокупность качеств, которая в последние годы обозначается как эмоциональный интеллект. Умение общаться, говорить с людьми, понимать настроение и интересы присутствующих, мотивировать - все эти качества обладают обманчивой, кажущейся простотой и вместе с тем они не столь очевидны, как конкретные и четко очерченные технические знания и навыки.

В последние годы проводились исследования, посвященные сравнению работы успешных и неуспешных руководителей организаций.

По данным исследований, проведенных компанией Хагберг консалтинг Групп рис. 1 , успешные руководители по сравнению с неуспешными тратят меньше времени на контроль исполнения 25 против 53 , больше занимаются развитием команды и согласованностью работы 34 против 18 и максимум усилий сосредоточивают на формировании стратегии 41 против 29 3. Рисунок 1. Сравнение работы успешных и неуспешных руководителей организаций Эти данные перекликаются с результатами других опросов.

В 1998 г. высшими руководителями 150 организаций США были названы области умений, которые они считают необходимым развивать в первую очередь у высшего руководящего состава своих организаций. Результаты этого опроса представлены на рис. 2. Рисунок 2. Области ключевых умений высшего руководства Кроме того, ситуация ответственного выбора сама по себе является стрессовой, несет в себе значительные психофизические нагрузки.

Требуются дополнительные качества и умения для преодоления стресса без них происходит выгорание менеджера. Вверх по карьерной лестнице Представим себе профессионала, который начинал как технический специалист и постепенно продвигался по ступеням менеджерской лестницы. По мере перехода от роли технического специалиста к роли менеджера значение технических навыков снижается. Для успешной работы менеджера наиболее важными становятся выработка и принятие решений, планирование, организация работы, мотивирование сотрудников, контроль за ходом выполнения работ, руководство как отдельными сотрудниками, так и работой команды, навыки общения.

Для руководителей высшего звена успех все в большей степени зависит от интуиции, гибкости, оперативности, разносторонности, цельности и других личностных качеств, которые проявляются в реализации и развитии корпоративной политики. Навыки лидерства и менеджмента различаются условно.

Э. Деминг говорил Мы управляем процессами и системами, руководим - людьми. Лидерство и управление контроль и стоящие за ними области умений и навыков представим на следующем рис. 3. Рисунок 3. Умения и навыки руководителя в области лидерства и менеджмента