Японская и американская модели менеджмента

Японская и американская модели менеджмента. Наиболее известны японская и американская школы управления.

В чистом виде эти школы достаточно сильно отличаются. Так, для американской характерно индивидуальный способ принятия решений, а для японской - коллективный. Те же черты имеет и ответственность. В американских компаниях структура управления и процедуры контроля строго формализованы и даже унифицированы, а японские компании предпочитают выстраивать более адаптированную для своих потребностей структуру управления.

У работников в американских компаниях складываются формальные отношения с руководителями, в японских компаниях предпочтение отдается неформальным отношениям. Также американские менеджеры ориентируются на личность и оценивают индивидуальные результаты, а японские больше стремятся к организации групповой работы и достижения гармонии в коллективе. Отличаются и сроки занятости руководителей и их профессиональные качества японские руководители нанимаются на длительный период времени и являются универсалами, в то время как американские принимаются на работу на короткий период и имеют узкую специализацию.

Сравнительная оценка систем управления Японии и США Картавый М.А Нехамкин А.Н. Методологические принципы формирования российского менеджмента Менеджмент в России и за рубежом. 1999. 3, с. 21, а также предлагаемые нами особенности российской системы управления представлена в табл. 7. Таблица 7 Сравнительная характеристика систем управления в Японии, США и России Параметры оценки системы управления Япония США Россия 1 2 3 4 Демократизм управления Управленческие решения принимаются коллективно по принципу единогласия Индивидуальный характер принятия решений Индивидуальный характер принятия решений, во многих случаях даже без предварительных консультаций со специалистами Форма ответственности Коллективная Индивидуальная Встречаются обе разновидности, но больший уклон в сторону индивидуальной Формализация систем управления Нестандартная гибкая система управления Строго формализованная система управления Система управления ближе к формализованной Формы контроля 1 неформальная организация контроля 2 коллективный контроль 1 четко формализованная система контроля 2 индивидуальный контроль руководителя 1 неформальный контроль верные люди докладывают руководителю 2 формальный контроль 3 индивидуальный контроль руководителя Влияние возрастных параметров на служебный рост 1 замедленная оценка работы и служебный рост 2 продвижение по службе по старшинству и стажу работы 3 долгосрочная занятость руководителя в компании 1 быстрая оценка результата, ускоренное продвижение по службе 2 деловая карьера зависит от личных результатов 3 найм на работу на короткий период 1 скорее замедленная оценка результатов 2 карьера зависит от личных результатов и отношений с вышестоящим руководством 3 найм в основном на короткий период Приоритетные качества руководителя Умение контролировать и координировать деятельность подчиненных Профессионализм и инициатива Умение контролировать подчиненных Критерии оценки труда Оплата труда по показателям работы группы, стажу Оплата труда по индивидуальным достижениям Зависит от вида деятельности может быть сочетание обоих принципов Специализация руководителя Руководители универсального типа Узкоспециализированные руководители Есть руководители обоих типов Анализ систем управления перечисленных стран позволяет сделать вывод о том, что управление в российских компаниях не повторяет в полной мере черты американского и японского и отличается большим разнообразием.

По методике принятия решений, степени формализации системы управления и характеру ответственности управление в российских компаниях стоит ближе к американскому, а по оценке руководителя и его приоритетным качествам - ближе к японской системе менеджмента.

Мы также не можем сказать, что российский менеджмент проигрывает зарубежному абсолютно по всем характеристикам. 5.4. Качества, необходимые менеджерам в будущих условиях Менеджерам, которые собираются успешно работать в будущем, надо уже сейчас учиться работать в различных организационных моделях и структурах, тем более что и Internet влечет изменение границ организаций, а вертикальная интеграция становится все менее привлекательной.

Компании будущего будут выглядеть как многие структуры одновременно. В них будут сочетаться лучшие качества, взятые из иерархических, матричных организаций, альянсов и других форм. Основной акцент будет сделан на ключевые компетенции, аутсорсинг и другие современные организационные концепции.

В настоящее время происходит процесс, названный цифровой революцией digital revolution, складывается сетевая экономика network economy. Данный термин вполне отражает взаимосвязанность компаний, в том числе и через инструменты Internet, появление электронных рынков для компаний-продавцов и компаний- покупателей B2B exchanges, развитие концепций цепей поставок и ценностных цепей.

Новые технологии полностью меняют способы ведения бизнеса.

Все большее число высших менеджеров осознает, что новые условия требуют и новых методов управления.

Особенно важными нам представляются вопросы о том, как руководители должны управлять в мире, главной движущей силой которого становятся технологии, какие специальные навыки и насколько глубокое знание технологии им могут понадобиться.

Очевидно, что руководители должны гораздо больше внимания уделять информации, так как технология приносит слишком большой объем новой информации.

В крупных зарубежных компаниях уже отказались от многих печатных документов - информация приходит руководителям посредством внутренней корпоративной сети. В отличие от обычной системы распространения информации на бумажных носителях, руководители теперь не должны ждать пока кто-то доставит им информацию, напротив, они должны сами предпринять усилия по ее получению, зато получить необходимую информацию можно в любой точке компании.

Однако технология не подменяет полностью менеджмент лицом к лицу face-to-face management как по отношению к персоналу, так и по отношению к покупателям. Оптимальным подходом руководителей компании к информационной технологии мы считаем ее восприятие в качестве неотъемлемой части товаров, услуг, деловой стратегии. Получение компанией конкурентного преимущества на рынке все больше будет зависеть от того, насколько ее руководитель понимает важность применения новых технологий, причем даже еще не опробированных и насколько он готов рисковать.

Высший руководитель перестает быть просто менеджером, а становится скорее лидером, способным трансформировать реструктурировать компанию. Bartholomew D. How To Lead? Industry Week. 1998. Vol. 247. No. 2. January 19, p. 28 Поэтому необходимо установить тот набор знаний и опыта, который является необходимым высшему руководству, чтобы стать лидером реструктуризации в столь быстро меняющемся мире. Будущее становится все менее предсказуемым, поэтому частота внутренних изменений организации увеличивается.

Организации либо проводят изменения добровольно, либо их к этому вынуждает окружающая среда. Отметим три общих требования к сегодняшнему руководителю видение возможной перспективы, умение заинтересовать и вдохновить своих работников, способность сыграть роль тренера, который помогает работникам развить необходимые в процессе изменений навыки. Большую роль при проведении организационной реструктуризации в российских условиях играют психологические особенности высшего руководства, особенно выделяемые С.В. Кошелевой Кошелева С.В. Персонифицированные парадигмы управления человеческими ресурсами в российских компаниях.

Научные доклады Центра управленческих и институциональных исследований факультета менеджмента СПбГУ. 2000. 5, с. 18-19 типы организационно-деятельностной направленности ОДН . Различные типы структур ОДН представляют собой определенные сочетания следующих четырех типов производственной направленности Д - на дело содержание, условия и результат конкретной деятельности , П - на персонал психологический климат в руководимом коллективе, отношения с подчиненными, их интересы , С - на себя собственный профессиональный и психологический статус, личные цели и интересы, самостоятельность и независимость в деятельности , О - на организацию цели организации, ее стабильность и успешность, организационные и функциональные субординационные требования. На основе сопоставления преобладающего типа ОДН и уровня успешности Кошелева выделяет три группы руководителей табл. 8 два типа высокоуспешных, два - среднеуспешных и три - низкоуспешных.

Смысловые характеристики семи указанных типов, по нашему мнению, являются достаточно очевидными, поэтому мы предлагаем собственный анализ данных типов и рекомендации для руководителей таких организаций.

Прежде всего, мы делаем очевидный общий вывод о том, что успешность организации вообще возможна только при наличии всех четырех типов производственной направленности.

Для таких слабоуспешных и неуспешных организаций типы 5, 6, 7 , где наблюдаются один или два типа производственной направленности, мы рекомендуем расширить их число, чтобы переместиться в разряд организаций с более высоким типом ОДН. Таблица 8 Соотношение типов организационно-деятельностной направленности и уровней успешности руководителей Преобладающий тип ОДН Преобладающий уровень успешности Корреляционная зависимость показателей 1 Прогрессоры С П Д О Высокоуспешный 0.859 2 Идейные О Д С П Преобладающе-успешный 0.873 3 Исполнители О Д П С Среднеуспешный 0.831 4 Приспособленцы О П Д С Среднеуспешный 0.624 5 Минимизаторы С О Слабоуспешный низкоуспешный 0.602 6 Автономные Д С Слабоуспешный низкоуспешный 0.548 7 Избегающие О Неуспешный 0.697 Наиболее успешные типы организаций характеризуются двумя практически противоположными направленностями в первом случае наибольший акцент делается на человеческие параметры - собственный статус и цели руководителя и интересы подчиненных во втором - на цели и деятельность организации. При этом общим требованием высокой успешности, по нашему мнению, является приоритет личных целей руководителя над целями и положением подчиненных, что доказывает высокую роль руководства в процессе реструктуризации в России.

В данном случае организации уже являются высокоуспешными, поэтому не нуждаются в специальных рекомендациях.

Перемещение статуса и целей руководителя на последнее место в цепочке типы 3 и 4 сразу переводит организацию в разряд среднеуспешных, что особенно хорошо прослеживается при сопоставлении типа ОДН 2 высокоуспешного с типом ОДН 3 среднеуспешным. Для среднеуспешных организаций требуется лишь небольшая корректировка ОДН. Дж. А. Гибсон, Д.М. Иванцевич и Д.Х. Доннелли Гибсон Дж. А Иванцевич Д.М Доннелли Д.Х мл. Организации поведение, структура, процессы Пер. с англ 8-е изд М. ИНФРА-М, 2000, с. 52 предлагают таблицу качеств, которыми менеджеры обладают сегодня и тех, которые потребуются в будущем табл. 9 . Таблица 9 Сравнение настоящих и будущих качеств менеджера Качества, характеризующие сегодняшнего менеджера Качества, необходимые менеджерам в будущем Всезнайка Лидер, но может выступать и в качестве ученика Имеет локальный кругозор Имеет глобальный кругозор Предсказывает будущее на основе прошлого Интуитивно чувствует будущее Оказывает внимание людям Оказывает внимание людям и институтам Дорожит собственным пониманием происходящего Облегчает понимание другим Использует власть Использует власть и оказывает содействие Диктует цели и методы Конкретизирует процессы Является единственным представителем власти Является членом исполнительной команды Ценит порядок Ощущает парадокс порядка среди хаоса Моноязычен Мультикультурен Внушает доверие совету директоров и акционерам Внушает доверие владельцам, покупателям и сотрудникам Таблица отражает большинство изменений, необходимых для эффективного менеджера, особенно изменение характера власти полномочий как в плане стиля управления, так и в плане осуществления полномочий, взаимоотношений с сотрудниками.

Для ТНК, международных сетей и других видов объединений наиболее важными качествами менеджеров являются коммуникативность и способность понимать и учитывать специфику различных культур.

Менеджер должен быть в состоянии поддерживать партнерские отношения и увязывать глобальные цели компании сети с национальными интересами.

Динамичность внешней среды повышает необходимость в постоянном обучении и переобучении.

Очевидно также, что руководитель будущего будет стремиться к созданию культуры, основанной на доверии.

Что касается планирования, то мы считаем, что одной интуиции для этого недостаточно. Среди важнейших обязанностей, согласно опросу журнала Industry Week Stevens T. Chief Among Us Industry Week. 1998. Vol. 247. No. 21. November 16, p. 26, на первом месте стоит обеспечение увеличения ценности для владельцев акций 79 опрошенных, на второе место попало мотивирующее видение или миссия 74 , представление о том, куда движется организация, стимулирующее творчество работников и помогающее им поставить собственные цели в соответствии с целями всей компании.

Тема 6. Организационная культура6.1.