Эксплуатационная фаза

Как уже было сказано выше, эксплуатационная фаза делится на мониторинг деятельности процесса и корректировку на основе взаимосвязи «план—факт—отклонение».

I (эксплуатационная фаза) Мониторинг процессапозволяет систематически совершенство­вать его. Поскольку вся ключевая информация об организации про­цесса представлена в машинной форме, она может быть очень быстро оценена с применением компьютера. Пользователи сами с помощью имеющихся средств могут легко вносить изменения в реализуемые процессы. При этом нужно обязательно учитывать человеческий фактор. Следует признать, что сама специфика контроллинга, делает неизбежным некоторое наличие субъективизма в его оценке, так как творческая составляющая управ­ленческого труда слабо поддается формализации, но это не умаляет необходимости проведения такого рода работ. Это свидетельствует о том, что технико-организационная адаптация хозяйственных про­цессов должна осуществляться всегда в сочетании с кадровыми ме­роприятиями. Постоянное обучение сотрудников должно стать важ­ной составной частью текущего совершенствования процесса.

II. Корректировка на основе взаимосвязи «план—факт—отклонение»предполагает определение и документирование фактических по­казателей (результатов реализации решений) и сравнение их с пла­новыми показателями для определения результатов деятельности. На основании плановых документов разрабатываются контрольные документы, в которых фиксируются сроки проведения контроля и содержание контрольных операций. Для этого заранее определя­ются допустимые отклонения контрольных величин. В соответствии с контрольными документами проводится сопоставление фактиче­ских и плановых характеристик и выявляется степень достижения поставленной цели. При этом следует учитывать то, что речь идет не просто о сравнении, а об определении ожидаемых величин: «це­левые — фактические — ожидаемые показатели». Далее проводит­ся анализ отклонений, по результатам которого разрабатываются корректирующие мероприятия, тем самым осуществляется регули­рование в процессе контроллинга. Сравнение и анализ вероятных отклонений от запланированных показателей стимулируют новые процессы принятия решений, которые в свою очередь инициируют проведение корректирующих мероприятий (регулирование) и тем самым обеспечивают долгосрочный обучающий эффект.

Процессный подход диктует свои требования к организации и уп­равлению процессом контроллинга. Эти требования адекватны об­щим правилам, вытекающим из методологии реинжиниринга биз­нес-процессов:

1) несколько рабочих процедур объединяются в одну. Выполняв­шиеся различными сотрудниками, теперь они интегрируются в од­ну — происходит горизонтальное сжатие процесса. По имеющимся оценкам, горизонтальное сжатие ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз;

2) исполнители принимают самостоятельные решения (осущест­вляется самоконтроллинг). Происходит вертикальное сжатие процессов. Это происходит за счет самостоятельного принятия решения исполнителем в тех случаях, когда при традиционной организации работ он должен обращаться к управленческой иерархии;

3) работа выполняется в том месте, где это целесообразно. В тра­диционных организациях она осуществляется в функциональных подразделениях: финансовый отдел, планово-экономический отдел и т. п. В процессе контроллинга работа распределяется между гра­ницами подразделений, что приводит к повышению эффективности процесса в целом;

4) уменьшается количество проверок и управляющих воздей­ствий. Традиционные процессы насыщены такими шагами, есте­ственное назначение которых — контроль за соблюдением исполни­телями предписанных правил. К сожалению, на практике довольно часто оказывается, что стоимость проверок и управляющих воздей­ствий превосходит стоимость заказа требуемого продукта. Проверки и управляющие воздействия непосредственно не производят мате­риальных ценностей, поэтому задача контроллинга — сократить их до экономически целесообразного уровня, в идеале контроль дол­жен быть заменен самоконтролем;

5) минимизация количества согласований. Еще один вид работ, не производящих непосредственных ценностей для заказчика, — это согласования. Задача контроллинга состоит в минимизации согла­сований путем сокращения внешних точек контакта. Контроллер обеспечивает единую точку контакта — это происходит в тех слу­чаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается объединить силами небольшой команды. Контроллер играет роль буфера между сложным процессом и заказ­чиком;

6) преобладание смешанного централизованно-децентрализо­ванного подхода. Современные технологии дают возможность дей­ствовать полностью автономно на уровне подразделений, сохраняя при этом возможность пользоваться централизованными данными.

Следует добавить к вышесказанному, что одним из основных факторов, определяющих необходимость и возможность перехода на процессную ориентацию управления организацией, является совершенствование способов и методов поддержки принятия ре­шения в современном мире, и в первую очередь — огромные воз­можности средств информационного обеспечения управленческой деятельности.

Рассмотрев проблемы анализа и проектирования контроллинга как процесса, можно сделать следующие выводы.

1. Результаты анализа теоретической и эмпирической базы кон­троллинга свидетельствуют, что разработка контроллинга как систе­мы является предметом планирования (метапланирование) в орга­низации. В ходе этого процесса определяются вид и число подсистем или разделов системы, их содержательные и временные взаимосвя­зи. При формировании системы контроллинга в организации исхо­дят из понимания организации как центра деловой активности или как целеориентированной структуры потенциала, процессов и объ­ектов.

2. В работах многих авторов проблемы анализа и проектирова­ния контроллинга как процесса, как правило, не рассматривались в качестве самостоятельного объекта анализа. Необходимо выделить две фазы проектирования процесса контроллинга: организационную и эксплуатационную. Организационная фаза состоит из следующих этапов: интенсивная подготовка персонала; планирование; оцен­ка; проектирование; внедрение и тестирование. Эксплуатационная фаза делится на мониторинг деятельности системы и корректировку на основе взаимосвязи «план—факт—отклонение»; перечисленные этапы в свою очередь могут делиться на подэтапы. Процессный под­ход к разработке контроллинга в организации имеет свои преимуще­ства (горизонтальное сжатие процесса, вертикальное сжатие процес­сов, уменьшение количества проверок и управляющих воздействий, минимизация количества согласований и др.). В то же время следует учитывать, что отсутствие понимания организации как открытой системы, сути процессного подхода, влечет за собой как следствие некорректную постановку задачи описания и неэффективное ис­пользование самих моделей.