Определение трудоемкости и периодичности выполнения отдельных видов работ.

Рассмотрим каждый из разделов подробнее.

Формирование перечня функций контроллинга с декомпозицией по операциям и исполнителям состоит в поиске резервов сокраще­ния трудоемкости существующих бизнес-процессов путем их рацио­нализации и автоматизации.

Рабочей документацией этого этапа является:

· таблица состава функций по операциям и исполнителям;

· оперограммы бизнес-процессов;

· таблица трудоемкости выполнения отдельных видов работ.

Проектирование состава и содержания функций контроллинга начинается с формирования их перечня в соответствии с норматив­ными и методическими документами, их регламентирующими (по­ложениями об отделах, должностными инструкциями, уставом ор­ганизации и пр.). Каждая функция состоит из отдельных процедур, которые в свою очередь делятся на операции.

Оперограмма устанавливает последовательность выполнения операций по заданной процедуре с указанием конкретных ис­полнителей, трудоемкости и используемых технических средств.

Оперограммы отдельных бизнес-процессов позволяют определить:

· дублируемые операции;

· наиболее трудоемкие операции;

· рацио­нальность использования технических средств;

· ряд других важных вопросов.

Результатом анализа бизнес-процессов с помощью оперограмм является разработка мероприятий по рационализации этих процес­сов в соответствии с целями и задачами контроллинга.

Трудоемкость и периодичность выполнения отдельных процедур может рассматриваться для различных временных интервалов в за­висимости от особенностей деятельности организации. Определе­ние этих показателей необходимо для последующего обоснования эффективности процесса контроллинга.

Проект состава информационных потоков является одним из наиболее важных подэтапов формирования процесса контроллинга в организации. Цель его состоит в рационализации информацион­ного обеспечения объекта на базе определения минимального объ­ема информации, достаточного для осуществления эффективных управленческих решений.

V. Этап внедрения и тестирования.Благоприятным моментом для начала внедрения контроллинга является появление первых слабых сигналов (индикаторов) о возможных рисках для перспективного успешного функционирования организации. Речь идет как о внут­ренних, так и о внешних по отношению к организации сигналах, проявляющихся, как правило, в слабозаметных тенденциях и при­знаках.

Этап внедрения контроллинга в организации может состоять из нескольких подэтапов: