Организация как функция управления.

 

1. Понятие и значение.

2. Делегирование полномочий.

3. Виды полномочий в системе управления.

4. Препятствия к эффективному деллегированию и пути к их устранению.

 

Организация как фукнция управления - это процесс создания и совершенствования структуры предприятия которая дает возможность людям эффективно работать для достижения общей цели при помощи организации менеджеры реализуют планы компании.

Выделяют четыре аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения в соответствии с целями и стратегиями.

2. Установление временных и постоянных информационных связей между всеми подразделениями фирмы.

3. Разпределение функций и полномочий которые связывают высшее руководство с нижними уровнями иерархий, обеспечивают возможность распределения и координации задач

4. Эффективное распределение и использование ресурсов.

Таким образом главная цель организации как функции управления - обеспечить достижение общей цели компании за счет построения эффективной структуры, обьединение всех эллементов в единое целое, рационального использования ресурсов.

 

2.Чтобы организовать работу подчиненных распределить между ними ответственность и ресурсы менеджер применяет деллегирование полномочий.

Полномочия - это право использовать ресурсы организации и направлять усилия её участников на решение определенных задач.

Средством при помощи которого руководство устанавлиает отношения меджу уровнями управления является деллегирование -передача задач и полномочий лицу которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Отвественность- обязательство выполнить исмеющиеся задачи в установленные сроки.

Деллегирование реализуется только в случае принятия полномичий, а сама по себе ответственность не может быть деллегирована. Руководитель не может размывать свою ответственность передавая её подчиненным.

Для эффективного распределения полномочий должны соблюдаться два важных принципа:

1. Единоначалие, т.е. работник должени получать полномочия только одного руководителя и отвечать перед ним.

При высоком уровне иерархичности соблюдение принципа единоначалия может замедлять движение информации и принятие решений, однако, ценность этого принципа доказана временем и применяется во всех организациях.

2. Выбор оптимальной нормы управляемости (сферы контроля).

Норма управляемости - это колличество подчиненных у конкретного руководителя. Этот показатель варьируется в зависимости от следующих факторов:

1. Уровень управления.

2. Характер выполняемыз задач.

3. Характеристики подчиненных.

4. Способности руководителя.

Теоретики управления значительное внимание уделяют определению оптимальной нормы управляемости. Наиболее часто в литературе называют оптимальной нормой управляемости является 7 - 10 человек. Однако в реальных условиях условиях показатель варьируется в широком диапазоне.

 

3. В органазиции существует несколько типов линейных полномочий.

Линейная деятельность которая непосредственно связанная с разработкой, создания товаров и услуг выпускаемых организацией.

Линейные полномочия - это полномочия которые передаются непосредственно от начальника к подчиненным. Благодаря линейным полномочиям у руководителя появляется власть, распоряжение ресурсами и влияние на людей.

Скалярый процесс - процесс создания иерархии. А получаемая в процессе иерархия называется скалярной цепью или цепью команд.

В основу этого процесса заложено вертикальное разделение труда.

Линейные полномочия обеспечивают решение следующих задач:

1. Персонализация и упрощение взаимоотношений подчиненных и начальников.

2. Возможность закрепление личной ответственности за получателем полномочий

3. Возможность передачи проблемы по скалярной цепочке до того уровня где она может быть решена.

Аппаратные полномочия (штабные)- подразделяются на несколько видов:

1. Рекомендаельные - линейной руководство обращается к консультативному аппарату когда требуется его знание и компетенции, но руководители не обязаны поступать так как соведует штаб.

2. Обязательные согласования - линейное руководство обязано обсудить сложившуюся ситуацию со штабным аппаратам перед тем как принять решение. В этом случае линейные руководители так же не обязаны строго следовать рекомендациям.

3. Паралельные - в это случае аппарат может откланять распоряжения и решения линейных руководителей. Цель - установить систему контроля и уравновесить власть во избежание ошибок.

4. Функциональные - апарат может разрешать и запрещать какие - либо действия в пределах своей компетенции.

 

4. Делегирование пораждает ожидание и обязательство которые обеспечивают единство организации, однако, на практике в процессе деллегирования часто возникаю проблемы.

У. Ньюмен предложил несколько причин по которым руководитель может неохотно деллегировать полномочия:

1. "Я это сделаю лучше".

2. Отсутствие способности руководить.

3. Отсутсвие доверия подчиненным.

4. Боязнь риска и ответственности.

5. Коммуникационные проблемы, отсутствие системы контроля.

Подчиненные блокируют процесс делегирования по следующим причинам:

1. Предпочитают уточнить все детали выполнения задания у руководителя поскольку это проще чем думать самостоятельно и искать оптимальное решение.

2. Боязнь критики.

3. Подчиненные не распологают информацией и ресурсами необходимыми для успешного выполнения задачи.

4. У подчиненного уже больше работы чем он может сделать, либо он так считает.

5. Подчиненному не предлагают каких - либо значимых стимулов для взятия дополнительной ответственности.

Руководитель который не может эффективно деллегировать полномочия блокирует собственную карьеру и наносит вред развитию организации.

Способы повышения деллегирования:

1. Создание системы контроля и надежной обратной связи.

2. Повышение квалификации в области коммуникаций и лидерства.

3. Лояльность и доверие к подчиненным.

4. Четкое изложение задач.

5. Строгое соблюдение принципам соответствия полномочиям и ответственности.

6. Положительное стимулирование.