Формирование команды проекта и этапы ее жизненного цикла - раздел Менеджмент, Тема 1 Основные понятия проекта и управления проектами Понятие «Команда Проекта» Может Рассматриваться В Двух Ракурсах - Как Персона...
Понятие «команда проекта» может рассматриваться в двух ракурсах - как персонал, управляющий проектом, и как мера «сработанности» этого персонала. Первый аспект предполагает решение всех вопросов, связанных с подбором, расстановкой, обучением, оценкой и мотивированием сотрудников. Второй аспект — это организация максимально эффективного взаимодействия участников команды проекта в рамках достижения цели проекта. Именно в этом смысле о той или иной проектной группе нередко говорят: «Они работают как единая команда».
Работа над реализацией проекта нередко предполагает привлечение сотрудников разных организаций или персонала разных подразделений компании. Эти люди, как мы знаем, в больших компаниях не всегда и знакомы друг с другом, являются носителями разных типов организационных культур, разделяющих разные ценности, привыкли к разным стилям руководства и взаимодействия в коллективе. Именно поэтому во многих командах проекта поначалу возникают серьезные разногласия по рабочим вопросам и межличностному взаимодействию. Такая ситуация в итоге чревата срывом сроков проекта, снижением качества, выходом за рамки бюджета, даже неисполнением проекта. Именно поэтому вопрос организации эффективного взаимодействия участников команды проекта оказывается весьма значимым с момента инициации проекта и до его завершения.
Главным в командной форме работы являются взаимные обязательства и доверие. Ни одна группа не станет командой до тех пор, пока не признает себя подотчетной как команда, то есть пока каждый ее член не почувствует ответственность за общий результат, за достижение целей проекта. Такая ответственность не может возникнуть по принуждению, однако когда команда разделяет общее назначение, цели и ценности, взаимная отчетность возникнет как естественная составляющая. Доверие внутри команды необходимо для делегирования полномочий, для открытой проработки спорных вопросов, для сознательного стремления к общей цели.
При работе над проектом командный менеджмент позволяет:
1. Привлекать к принятию решений значительную часть сотрудников, что обеспечивает их высокую приверженность принимаемым решениям;
2. Принимать решения на основе анализа всей имеющейся информации, которой располагают все члены команды;
3. Снизить возможности манипулирования руководителем проекта, так как решения принимаются коллегиально;
4. Добиться в управлении эффекта синергии, при котором результат работы команды качественно превосходит сумму результатов индивидуальных работ;
5. Согласованно реализовывать принятые решения.
Эффективной можно считать такую команду, в которой:
• неформальная и расслабленная атмосфера;
• задача хорошо понимается и принимается;
• сотрудники слушают друг друга;
• присутствует обсуждение, связанное с задачей, в котором участвуют все;
• люди выражают как свои идеи, так и свои чувства;
• конфликты и разногласия присутствуют, но центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;
• группа осознает, что делает, решения основываются на согласии, а не на голосовании большинства.
При удовлетворении этих требований команда, с одной стороны, способна успешно достичь целей проекта, а с другой — удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов.
Если связывать виды работ по управлению командой со стадиями управления проектом, то их соотношение будет следующим:
1. Инициация проекта:
• выработка стратегии управления командой проекта;
• выработка структуры и функций команды проекта.
2. Планирование проекта:
• определение численно-квалификационного состава команды проекта;
• распределение ролей и зон ответственности среди членов команды проекта.
3. Организация и контроль выполнения:
• подбор членов команды проекта;
• определение прав и обязанностей членов команды;
• организация оптимального взаимодействия в команде;
• разработка системы санкций и полномочий;
• обучение команды проекта;
• организация работы команды по реализации целей проекта;
• прохождение командой этапов формирования и срабатываемости, переход к нормальному функционированию.
4. Анализ и регулирование:
• анализ процесса и результатов деятельности команды проекта;
• оценка работ по результатам промежуточного контроля;
• оптимизация работы команды;
• регулирование конфликтов в команде;
• поддержание благоприятного психологического климата в команде;
• при необходимости - реорганизация команды проекта.
5. Закрытие:
• анализ и оценка результатов работы команды;
• разрешение конфликтов;
• расформирование команды проекта.
Таблица 2.1 Этапы жизненного цикла команды проекта и их особенности
| Название этапа
| Особенности этапа
|
| 1. Формирование
| Знакомство участников проекта друг с другом и с целями работы, первичная выработка групповых норм, правил взаимодействия
|
| 2. Срабатываемость
| Вырабатываются нормы работы, идет борьба за лидерство и распределение ролей в команде, что всегда чревато конфликтами. Групповые нормы проверяются «на жизненность» и могут корректироваться
|
| 3. Нормальное функционирование
| Стабильная целенаправленная работы команды в рамках проекта, конструктивное решение спорных вопросов. Единственная опасность - появление группового единомыслия
|
| 4. Реорганизация
| Частичная смена команды проекта при внесении в него изменений или при завершении промежуточных этапов. Возникает необходимость адаптации новых членов или, при значительной смене состава, повторное прохождение предыдущих этапов
|
| 5. Расформирование
| Роспуск команды проекта по завершении проекта, что может вызывать у ее участников снижение интереса к работе, чувство тревоги, переключение внимания с работы в проекте на новое трудоустройство
|
1. Формирование команды.На этой стадии происходит знакомство членов команды друг с другом и с целями проекта, формируются общие ценности, определяются правила взаимодействия, определяются пути и принципы достижения цели проекта. На такую «притирку» всегда уходит время, кроме того, пуская данный процесс «на самотек», есть риск получить в итоге такую организационную культур проекта, которая будет препятствовать достижению его целей.
2. Срабатываемость (психологическая напряженность).Этот период приходится на начало совместной работы команды. Он характеризуется повышенным уровнем конфликтности, связанным с различием в характерах специалистов, стилях и методах их работы. На этом этапе в команде идет борьба за неформальное лидерство, а также определяются роли других сотрудников и их место в команде.
Что касается ролей в командной работе, то важно, чтобы были представлены два типа ролей - ориентированные на задачу и ориентированные на отношения в коллективе (табл. 20). Сотрудники, ориентированные на задачу, в работе предпочитают четко определять решаемые вопросы, целенаправленно искать пути достижения целей, строго регламентировать свои собственные обязанности и обязанности окружающих. В свою очередь сотрудники, ориентированные на отношения, уделяют в основном внимание доверию в коллективе, взаимной поддержке, предупреждению конфликтов и учету интересов и чувств окружающих. Если в команде представлены обе ориентации, то это обеспечивает ее эффективное функционирование и с точки зрения реализацией целей проекта и в ощущении удовлетворенности членов команды.
Таблица 2.2 Роли, связанные с ориентацией на задачу и на межличностные отношения
| Ориентация на задачу
| Ориентация на отношения
|
| Инициатор - предлагает новые идеи и подходы к достижению целей проекта.
| Вдохновитель - поддерживает начинания других, демонстрирует понимание их идей и мнений.
|
| Разработчик - детально прорабатывает предложения, выдвинутые другими участниками команды.
| Гармонизатор - служит посредником при разногласиях в команде, сглаживает конфликты.
|
| Координатор - комбинирует идеи, координирует работу других членов группы.
| Примиритель - может поступиться собственным мнением в конфликтных ситуациях, чтобы привести в согласие мнения других.
|
| Контролер - направляет команду к цели работы, отслеживает отклонения от темы, подводит промежуточные итоги.
| Диспетчер - создает возможности для общения, побуждает к нему окружающих, регулирует процессы общения.
|
| Оценщик - критически оценивает идеи и результаты работы, сравнивая их с целью проекта и существующими стандартами.
| Нормировщик- формулирует или применяет стандарты для оценки происходящих в группе процессов взаимодействия.
|
| Погонщик - стимулирует команду, подталкивает ее к более активным действиям.
| Ведомый - пассивно следует за группой, выступает в роли слушателя при принятии решений.
|
3. Нормальное функционирование.Это самая продолжительная стадия проекта. После прохождения предыдущих стадий у членов команды появляется сознательное стремление к достижению общей цели, подкрепленное доверием друг к другу и навыками эффективного группового взаимодействия. В результате на этом этапе идет нормальный продуктивный процесс работы, при котором сотрудники достаточно легко решают возникающие вопросы, а возникающие конфликты связаны с проектной деятельностью и носят конструктивный характер.
4. Реорганизация. Эта стадия может возникнуть при изменении в количественном или качественном составе команды проекта в случаях, вызванных изменениями в проекте (задачи, сроки, бюджет ит.п. ) или завершением отдельных этапов работ.
5. Расформирование. По завершении проекта или его отдельных этапов расформировывается либо вся команда, либо ее отдельные подразделения. При этом возможно два варианта действий специалистов команды. При матричной структуре управления члены команды проекта по завершении работ возвращаются в свои функциональные подразделения, поэтому такие сотрудники не испытывают к концу проекта тревоги от необходимости поиска новой работы. При проектной структуре управления сотрудники не имеют возможности вернуться по окончании проекта на прежнее место работы, что обычно ведет к снижению интереса к проекту, падению производительности, безразличию, переключением внимания на вопросы последующего трудоустройства. Поэтому, если возможен новый проект с участием этих же сотрудников, важно информировать их об этом для снятия негативных симптомов конца проекта. Если же нового заказа не предвидится, важно оказывать помощь сотрудникам в дальнейшем трудоустройстве и сообщать им о том, что такая работа будет проделана и в каком именно объеме. Практически же такая помощь может выражаться предоставлении рекомендаций участникам проекта, а иногда и в привлечении кадровых агентств для трудоустройства персонала проекта.
Все темы данного раздела:
Все проекты сопряжены с изменениями.
В процессе их реализации создается нечто новое и иногда уничтожается старое. Изменения могут быть большими или маленькими, могут никак не сказаться на нашей жизни или же наоборот возыметь серьезные
Рамки проекта
Одна из наиболее очевидных характеристик проекта - его конечный результат. Многие впадают в заблуждение и считают конечный результат единственной его характеристикой, как, например, в случае с прое
Жизненный цикл проекта
Естественно, что у проектов тоже есть свое начало и завершение. Кроме того, у них бывают периоды роста, то есть этапы, когда потребление финансов и других ресурсов увеличивается. Они сменяются пери
Роли при управлении проектом
Множество людей либо непосредственно участвуют в проекте, либо претендуют на часть его результатов. Такие люди называются дольщиками. Основными дольщиками в большинстве проектов являются:
Лидер проекта
Лидера проекта также называют менеджером проекта. Однако при совместном подходе к управлению проектом его основная роль — лидерство, поэтому в дальнейшем мы будем говорить о нем как о лидере проект
Член команды проекта
Член команды проекта является одним из важнейших факторов успеха проекта. Член команды должен:
• обеспечивать техническую экспертизу;
• предлагать идеи, которые могут помочь коман
Спонсор
Спонсор — это кто-то из руководства компании, назначенный для контроля над проектом. Он должен убедиться в том, что проект будет удовлетворять как потребностям заказчика, так и потребностям организ
Заказчик проекта
Проект создается для того, чтобы удовлетворить потребности заказчика. Заказчик проекта — это получатель основного результата проекта, называемого конечным продуктом. Чтобы убедиться в том, что коне
Менеджер по ресурсам (функциональный менеджер)
Менеджер по ресурсам, или функциональный менеджер, обычно отвечает за контроль ресурсов (главным образом человеческих), которые могут потребоваться для воплощения проекта. Люди, работающие над прое
Позитивная атмосфера в коллективе
Позитивная атмосфера в коллективе способствует росту взаимного доверия и уважения членов коллектива. Кроме того, прививая людям навыки более продуктивной работы, позитивная атмосфера повышает произ
Нормы поведения
Нормы поведения — это четко сформулированные ожидания, касающиеся поведения и ценностей проектной команды. Четкое формулирование этих ожиданий позволяет решить три задачи.
1. Члены
Индивидуальность и неповторимость формируемого коллектива
Задача, типичная для всех временных коллективов: каждого из членов такого коллектива необходимо убедить в том, что, пока он находится в этом коллективе, для него не может быть более важной цели, че
Рекомендации относительно умения активно слушать
Слушая других людей — в разговоре с глазу на глаз или во время совещания, — применяйте перечисленные ниже методы, чтобы лучше уяснить мысли, которые пытается изложить ваш собеседник.
1. По
Проведение совещаний
Продуктивные совещания демонстрируют все характеристики высокоэффективной проектной команды и приносят результат, которого не мог бы достичь ни один из членов этой проектной команды, работая самост
В ходе совещания
1. Совещание следует начинать точно в назначенное время. Пунктуальность следует всемерно поощрять.
2. Кратко изложите процедуру, которой вы намерены придерживаться. Если необходимо, устано
Способность к совместному решению задач
Уже указывалось на то, что проектные команды решают определенную совокупность задач и что членам проектных команд приходится учиться работать вместе над решением этих задач. Способность к совместно
Анализ проблем
Когда речь идет о самостоятельном анализе проблем, каждый из нас применяет собственные подходы и использует собственные способности. Когда же речь идет о коллективном анализе проблем, такое разнооб
Способы принятия решений
В распоряжении каждой группы, принимающей те или иные решения, имеется множество способов принятия решений. Консенсус, который зачастую трактуется как наилучший из способов, — лишь один из множеств
Управление конфликтными ситуациями
Конфликт является неизбежным результатом группового принятия решений. Если при выполнении того или иного проекта двум или нескольким людям приходится принимать решения, рано или поздно в ходе таког
Причины конфликтов, связанные с организацией работы.
1. Распределение ресурсов.
2. Взаимозависимость задач.
3. Различия в целях.
4. Различия в представлениях и ценностях.
5. Различия в манере поведения и жизненном
Разрешение конфликта
Сама по себе интерпретация конфликта — т.е. расхождения членов проектной команды во мнениях — как источника позитивной творческой энергии вовсе не облегчает этот конфликт и не превращает его
Правила участия сотрудников в проекте
Время, выделяемое для участия в проекте
Форма участия
Права и обязанности участников команды проекта
Оплата за участие в проекте
Цели проекта
Сравнение функций традиционного (функционального) и проектного менеджмента
Функциональный менеджмент
Проектный менеджмент
Ответственность за поддержание "статус-кво"
Ответственность за в
Методика структуризации целей проекта
Методика структуризации целей проекта реорганизации бизнес-процессов состоит из шагов, представленных на рис. 3.1.
Рис. 3
Методика определения целей проекта на основе существующих проблем
Методика определения целей проекта на основе существующих проблем представлена на рис. 3.2.
На первом этапе руководитель ставит задачу следующим образом: «Повысить эффективность бизнес-про
Организация проекта
Чтобы организовать работу, первым делом необходимо разделить конечный результат проекта на управляемые рабочие задания, каждое из которых будет представлять ту часть работы, с которой может справит
Создание подпроектов
После того как определены промежуточные продукты, необходимо поручить создание каждого из них (подпроект) одному из подразделений, работающих над проектом. Напомним, что подпроект — это часть основ
Оценка навыков
Теперь, когда подпроекты исвязанные с ними промежуточные результаты работы определены, нужно еще раз просмотреть состав команды, чтобы убедиться, что ее члены подходят для выполнен
Оценка уровня представительства интересов дольщиков в проекте
После того как вы убедитесь, что члены вашей команды обладают всеми навыками, необходимыми для выполнения работы, также необходимо удостовериться и в том, что в команде представлены интересы всех д
Внесение изменений в состав команды
Теперь у вас в руках должен находиться полный список постоянных и специально привлекаемых членов команды. Если этот список отличается от первоначального состава команды, то нужно утвердить новый сп
Передача полномочий команде
Организация проекта и распределение ответственности за каждый из подпроектов и продуктов — это один из способов, который поможет вам передать полномочия команде. Преимущество передачи полномочий за
Собрание, посвященное оценке рисков
Очень важно правильно подобрать людей для участия в собрании, посвященном оценке рисков. Не приглашайте только лишь членов команды. Пригласите на собрание всех, кто сможет помочь вам определить или
Первый этап — выявление рисков
Первый этап — выявление рисков — начинается с процесса «мозгового штурма». Попросите группу высказывать все приходящие в голову идеи по поводу того, какие проблемы могут возникнуть при реализации п
Вероятность риска
Для начала необходимо оценить вероятность того, что сбой может произойти, воспользовавшись шкалой: нулевая, низкая, средняя или высокая вероятность (табл. 4.4).
Достигнув согласия относите
Влияние риска
Затем попросите группу определить уровень возможных потерь для каждого риска, выявленного в результате «мозгового штурма». Запишите этот уровень — нулевой, низкий, средний или высокий — в нижнем пр
Третий этап — разработка и анализ контрмер
Для всех рисков, которые находятся в «средних» или «высоких» секторах матрицы, найдите способы исключить риск или хотя бы снизить его вероятность и/или уровень потерь.
Выпишите все контрме
Составление графика работ
График работ определяет, что и к какому времени должно быть сделано. При работе над большинством проектов требуются два вида графиков: этапный график и график сдачи конечных продуктов.
Оценка занятости персонала при получении продукта
Фактическое рабочее время в часах или неделях, необходимое для получения конечного продукта, называется временными затратами персонала или просто занятостью.
Большинство людей работает над
Создание сетки графика
Для подготовки к собранию по созданию графика сдачи продуктов нужно зарезервировать просторное помещение с пустыми стенами. Прикрепите к стене лист ватмана длиной как минимум 3 метра. Начертите на
Перенос данных о взаимозависимостях на график
Чтобы определить срок сдачи продукта, сначала необходимо просчитать его предшествующие продукты. Начните с листочков, расположенных слева; именно эти продукты будут получены в первую очередь. Для к
Преимущества метода разработки графика работ вручную
Составление графика работ с помощью листа ватмана и клейких листочков имеет ряд преимуществ по сравнению со способом, когда лидер проекта сидит за своим компьютером и разрабатывает график работ с п
Резервное время
Начертив график Ганта, вы, вероятно, заметите, что между некоторыми парами продуктов на графике нет пустого места. Между другими парами продуктов вы обнаружите незанятые промежутки времени. Такие п
Определение критического пути
Линия, проходящая через весь график и соединяющая продукты, между которыми отсутствует резервное время, называется критическим путем. Критический путь — это самая длинная линия на графике; именно о
Затраты на работу персонала
Все проекты требуют вложения денежных ресурсов, даже если за пределами организации средства не расходуются. Расходы внутри организации необходимы, так как люди, вовлеченные в проект, работают над н
Трудовые затраты на управление проектом
Трудовые затраты на управление проектом — это время, которое требуется для планирования и управления проектом. Попросите каждого члена команды оценить время, которое он тратит на действия по управл
Завершение оценки затрат
Помимо оценки трудовых затрат вам, возможно, придется оценить и другие внутренние затраты:
• любые перекрестные расчеты между отделами;
• любые накладные издержки проекта.
Точность оценки
Оценка — это только оценка, не более того. Какая-то более точна, а какая-то — менее, поэтому вы должны определить точность оценки и довести ее до сведения спонсора и других дольщиков проекта. Сдела
Форма проектного плана
Для того чтобы документально оформить оценку затрат, вам, возможно, понадобится заполнить соответствующую форму, приведенную на рис. 4.20. Внесите в форму значения затрат, точность и диапазон оценк
Планирование процесса управления изменениями
Поскольку в уже утвержденный план проекта, возможно, понадобится внести некоторые изменения, то вам потребуется спланировать процесс управления изменениями. Без формального процесса управления изме
Процесс управления изменениями
Существуют два основных способа управления изменениями: с помощью блок-схемы и/или с помощью описания предпринимаемых шагов.
Шаги, типичные для процесса управления изменениями, приведены в
Журнал изменений
Лидеру проекта необходимо как-то следить за работой по каждому запросу на изменение. Для тех проектов, где число изменений невелико, это не представляет особой трудности. Однако некоторые проекты п
Составление проектного плана
Теперь у вас есть все документы, необходимые для того, чтобы составить основную часть плана проекта. Изучите табл. 4.7 и проверьте, не упустили ли вы что-нибудь.
Вам нужно будет добавить к
Тема 5 Реализация проекта
После того как проектный план одобрен, пора приступать к созданию конечного продукта. Чаще всего члены основной команды или команды, работающей над подпроектом, расходятся и приступают к работе по
Повестка дня для собрания команды
Каждый раз, встречаясь с командой на собрании, вы будете в той или иной мере касаться одних и тех же вопросов. Ниже приведен пример повестки дня для собраний команды на этапе выполнения проекта:
Мониторинг потенциальных проблем
Хотя вы и постарались спрогнозировать этап выполнения проекта, но вряд ли вы обладаете экстрасенсорными способностями, следовательно, вам потребуется непрерывно отслеживать как внутренние, так и вн
Обзор отчета о состоянии работы
Анализ текущего состояния работы над проектом дает возможность установить, насколько результаты работы соответствуют проектному плану. Это означает, что вы должны сравнить результаты, полученные на
График работ
При мониторинге графика работ нужно ответить на следующие вопросы: «Было ли выполнено вовремя все то, что предполагалось завершить к этому моменту? Считаете ли вы, что сможете выполнить в срок оста
Трудовые затраты и финансовые расходы
Если вы включили в проектный план трудовые затраты и финансовые расходы, то вам потребуется регулярно сравнивать реальные затраты рабочего времени ифинансовые расходы с плановыми п
Обзор запросов на внесение изменений
Если вы установили, что не в состоянии выполнить все, что наметили в проектном плане, или если один из ключевых дольщиков проекта требует внести в план изменения, например добавить новые особенност
Обзор и обновление списка рассматриваемых проблем
Проанализируйте список рассматриваемых проблем вместе с членами команды. Обсудите решения проблем, которые но графику должны быть рассмотрены на данном собрании команды. Запишите все данные о том,
Завершение отчета о состоянии работ
Вы сможете закончить отчет о состоянии работ над проектом сразу же, как только обсудите результаты работы совместно с командой. К этому моменту ваш отчет будет уже почти завершен. Последний раздел
Обзорные собрания с заказчиком и спонсором проекта
Помимо проведения собраний команды нужно время от времени устраивать совещания с заказчиком и спонсором проекта, чтобы вместе с ними анализировать состояние дел по проекту. Не стоит проводить такие
Передача конечного продукта заказчику
Продолжайте мониторинг результатов работы вместе с командой и следите за прогрессом вместе со спонсором и заказчиком до тех пор, пока конечный продукт не будет полностью готов и передан заказчику.
Оценка проекта заказчиком
После того как готовый продукт будет передан заказчикам, можно предложить им дать оценку проекта. Для этого удобно использовать специально разработанную форму оценки. Она должна содержать утвержден
Беседа с заказчиком
После того как форма опенки будет заполнена заказчиком, можно пригласить его на очное интервью. Присутствие спонсора проекта на этой встрече тоже не будет лишним. Во время беседы нужно обязательно
Итоговый отчет о результатах работы
Получив от заказчика оценку проекта, вы можете приступить к составлению итогового отчета о результатах проекта (рис. 6.2). Он строится по той же схеме, что и промежуточные отчеты о состоянии работ,
Оценка проекта спонсором
Предложите спонсору оценить проект с помощью тех же методов, которые вы применяли для получения оценки заказчика. Для начала попросите его заполнить форму для оценки проекта, а затем проведите с ни
Оценка проекта другими заинтересованными сторонами
Полезно установить обратную связь и с другими дольщиками проекта, например с менеджерами, отвечающими за обеспечение ресурсами. Чтобы не беседовать с каждым из них, объедините форму плюс/дельта с ф
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В Китае говорят, «Не дай Вам бог, жить в эпоху перемен». Однако современная деловая жизнь показывает нам, что будущая (в зарубежных странах уже давно настоящая) деятельность предприятий и организац
Новости и инфо для студентов